“那沒什麼關係。” AL-76幾乎可以感到他腦子里的正電子線路組成了一種新形式，而且體驗到一種奇異的狂喜。“我能夠制造一臺。”他朝佩恩那間陋屋里看了看說。“你這里有我所需要的一切材料。”

倫道夫·佩恩全面觀察了一下他房里堆滿的破爛東西：一些缺了主要部件的收音機，一個沒了頂子的電冰箱，一些上了銹的汽車發動機，一個壞了的煤氣標度盤。一條幾英里長的磨損了的電線，總共五十來噸雜七雜八的舊金屬，一向是連買賣破爛東西的人都看不上眼，要嗤之以鼻的。

“我竟有你需要的材料嗎？”他有氣無力地說。…

慢慢地佩恩放下心來，在這種心情中，他的頭腦清醒了，隨後說道，“你聽好，你們管你叫什麼呢？”

“我的序號是AL-76。”

“好啦，對我來說，AL是滿不錯的。AL現在你是不是正在尋找月球第17號站，那是在月亮上吧，對不對？” AL-76沈思般地點了點頭。“當然是的。可是我一直在尋找它——”

“不過它是在月亮上啊，這兒並不是月亮呀。”

又輪到機器上變得迷亂了。他觀察著佩恩思索了一會兒，隨後慢慢說道，“你說這兒不是月亮，這是什麼意思？當然這兒就是月亮。因為這兒要不是月亮的話，那會是什麼呢，嘿？回答我這個問題吧！”…

詹納森·奎爾在以快速的步子衝進那掛著“總經理”牌子的房門時，他的兩眼在那副無框眼鏡的後面焦慮地眨巴著。他把手里拿著的折疊的紙扔到寫字臺上，喘呼呼地說，“瞧瞧那個吧，大總管！”

山姆·托比把嘴里叼著的雪茄從腮幫的一邊倒到另一邊。便看了起來。他一只手摸著他那沒有刮過的下巴，搓來搓去。“活見鬼！”他突然高聲叫起來說。“他們在議論些什麼？”

“他們說，我們送出了五個ＡＬ型的機器人，”奎爾不必要地解釋說。

“我們送出去了六個，”托比說。

“是的，六個，不過他們那邊只收到五個。他們把序號送來了，是AL-76失蹤了。”…

告示上寫著“招領啟事：長著天鵝般柔順眼睛的灰色小外星人。丟失者請撥電話……” ，緊接著，登出了一個當地的電話號碼。

艾伯特·芬奇博士擡頭瞧著貼在電線桿上的傳單，考慮了一陣。他在SETI (Search for Extra Terrestrial Intelligence) —— 搜索地外文明項目上耗盡了一生。期望能發現一些智能生命的蹤跡；他傾聽過十萬多種聲音，從中尋找生命存在的可能。最近他終於判定，自己註定要一無所獲地退休終老。

他側著頭仔細端詳起傳單底部的照片。上面倒真有一個古古怪怪的小東西，不過照片品質並不佳。最有可能是一場惡作劇。或許就是一只長相醜陋的貓咪而已。…

本書提到的領導人，很多都是總裁或其他高階主管。他們正在重新界定企業任務和重塑企業文化，也正面臨多數員工不曾經歷過的重大挑戰。但是，組織內其他層級的人，也不可缺少帶動企業大規模轉型所需的領導特質。

譬如，如果你是美國科技公司的一名服務工程師，你可能不需要就發展全球電信事業提出一套大策略。你大可把那類工作留給諾巴特。但是，你務必要對自己份內工作有清楚的概念，對如何迅速修復客戶電話有一些不錯的想法，並具備完成工作的能力。

事實上，那就是領導的精髓。領導必須要有明智的想法，並能將這些想法付諸實現。就像已故的泰那科公司（Tenneco）總裁麥可．威爾許（Mike…

毫無疑問地，成功企業是睿智的經營者，也是反應靈敏的競爭者。它們和其企業有著相同的目標，期望為投資股東、員工及客戶創造利益。它們不斷成長，靠的就是持續推出客戶所需的產品和服務。但是，他們的做法並不是專注於提出攻占市場的策略，而是先讓有智慧又充滿活力的員工擔任適當領導位置，再由他們做出明智的決策。成功企業的經營哲學，也正是包熙迪所說的，「到頭來，你的籌碼是人，而不是策略。」

在一九八○年代，如果你問投資人和經理人，企業是否需要許多能做出建設性的破壞，繼而重建事業的人才，很多人都會說「當然」，然後，又隨即轉身緊盯手中的損益平衡表。領導人才這項主題並未獲得太多的重視，而當領導人問題真的引起人們興趣時，關心的重點是，誰能用融資購併手法，完成另一筆六億美元的進帳。…

企業成功的關鍵是擁有領導人才



．成功組織的各個層級都有領導菁英

．成功企業與失敗企業的區別，在於前者能培養領導精英



領導人具有理念、價值觀、活力和膽識



．理念和價值觀是他們的決策依據

．活力和膽識使一切付諸實現



缺乏領導人，組織將停滯不前…

大約五年前的一天，我親眼目睹康寧翰神父在密西根大學商學院，四百多位教職員、學生與高級行政主管面前，勾勒出一幅底特律市成為「民權的百老匯」（the Broadway of civil rights）的願景。他還說服我們相信，這個不可思議的願景終會成為事實。

康寧翰神父是本書的一位核心人物，他在一九九七年五月二十六日過世，也正值本書行將付梓之際。但是，他已經為人們留下龐大的遺產。他與喬塞蒂思共同創辦的民權組織「鎖定希望」，改變了底特律舊市區裡數千人的一生，這項改造人生的工程也還在持續中。他是我心目中的英雄之一，也是領導人們超越能力極限的模範。他設定高難度目標的勇氣，以及激勵人們達成目標的能力都是如此令人讚嘆，我多年來一直受到他的鼓舞，也希望你能有同樣的感受。

由於他在我心中的印象如此鮮活，本書中對他的描述都是以現在式（present…

為什麼幫產品說一個好故事，勝過千萬行銷宣傳費用？ 品牌又該如何說一個動人心弦，耐人尋味的故事？

「來自阿爾卑斯山，由雪和雨富含礦物質的冰河岩層，再汲取而得，」愛維養（evian）礦泉水在透明瓶身將「製造過程」重現消費者眼前。現在每天有五百萬公升的礦泉水裝罐，銷往全世界一二○個國家。

「一九六四年一位全臉不慎被灼傷的博士，找到海底深處的海藻嫩芽，在三個月發酵過程中聽音樂、接受光照。歷經六千次的實驗後，博士的臉回復了昔日模樣……。」

一瓶售價三萬三千三百元的海洋拉娜（LA…

一個好故事可以幫助領導人打破理性的局限，以感性的力量感染人們，跨越利益計算、在衝突與矛盾中找到融合之道，迎向改變。但是，對於領導人來說，好故事卻不是用說的……。台灣奧美集團董事長白崇亮接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版專訪，談如何說故事來領導。

說故事與領導力之間有什麼關係？

有些人只把說故事看成是一種技巧，其實，說故事跟領導的本質很接近。第一流的領導力要能在矛盾和對立中，找到融合各方歧見為一體的方法；而要說一流的故事，也需要在矛盾中找到完整邏輯的能力。這種能力，英文叫Ambidexterity，它的原意是指左右手都能熟練的使用，所以有人翻成「雙手同利」，但用在管理上，則指組織有能力在兩個衝突的概念上取得平衡，例如，同時達成效率與創新。因此，我認為Ambidexterity…

他們談國父的愛情，也講因二二八而消失的人、蘇花改漢本遺址的意義，甚至是小三的歷史。「故事」網站，讓史家重拾說故事的技藝，搭起學界、大眾、出版社的橋樑。

三位主編，加上幾名義工編輯，「故事」網站成立1年半，從幾個30來歲歷史學人深夜閒聊聊出的點子，變成累積上百名作者，每天上稿3篇、每月100萬次點閱的歷史網站。今年，它的最新動作是跨足出版，將代理作者和出版社合作出書。

「我們希望讓歷史走出學院，提供一個平台，讓史家重拾說故事的技藝，」一場國家圖書館的研討會上，故事共同創辦人謝佳螢，對來自台日中韓的出版社代表說。…

至於目的在於傳遞知識的故事，光是真實可信並不夠。這些故事要促成的不是行動，而是理解，因此它們要凸顯無知形成的陷阱；它們無意激勵人心，而是要人們提高警覺。

有一部影印機出現了代碼E053的故障，應該是24 伏特的連鎖電源系統（Interlock Power…

成功與失敗的故事



2000年12月，我離開世界銀行，開始為企業界提供知識管理的諮詢，因此，也會與他們討論故事在組織中的運用。有一年，我人在倫敦，和IBM 知識管理中心（Institute of Knowledge Management）主任戴夫．史諾登（Dave Snowden）合作，為大約七十位公私機構的主管開設大師班研習會，講授如何說故事。 …

Stephen Denning · Telling Tales 

說故事不但是一種古老的行為，對領導人來說，也是最有效的工具之一。這個訴諸感性的做法，如果運用得宜，可以讓整個組織團結起來，一起追尋共同的願景。因此，領導人必須根據自己面對的情境，來謹慎選擇要講述的故事。

1998年的時候， 我進行了一場朝聖之旅，目的地是美國田納西州瓊斯伯洛（Jones borough）的「國際說故事中心」（International Storytelling Center）， 希望能得到一些啟發。在那之前的幾年，我擔任世界銀行（World Bank）知識管理（knowledge…

什麽是廿一世紀的領袖素質呢？這些素質與「社會服務」有甚麽關聯？這課題已有很多人作出深入研究，我們可以將一些與「社會服務」相關的領袖素質籠統地歸納成以下四方面：

(一)心 - 悲憫弱者之心 (Compassion for the needy)

跟據「突破機構」總幹事梁永泰博士的分析，雖然社會上「誰是貧窮」或「誰是弱者」確有不同層次和角度的看法，悲憫的心畢竟能够使人與人互相聯結，醫治「社羣的傷痕」(梁永泰 2005)…

「通過社會服務，可培養學生對不同社會階層人士的同感同情、關注和尊重，從而發展德育及公民教育中的價值觀和態度。透過接觸不同界別，學生會對某些社會服務產生興趣，或發展成日後的專長，進而投身於幫助社會，改善這些服務，例如：醫療、旅遊業、房屋、社會福利。因此，這往往是培育未來社會領袖的苗圃。」(課程發展議會 基礎教育課程指引 2002；第六冊 P9)

今天，在內容均衡而廣闊的基礎教育課程(小一至中三)之上，「社會服務」已被納入在五種的基要學習經歷中，並延伸為新高中課程內「其他學習經歷」的組成部分，以提升學生的社會責任感和關顧意識 (課程發展議會 2009)。…

Howard Garnder: Leading Minds: An Anatomy of leadership為什麼愛因斯坦、史隆及甘地......都有那麼多的追隨者？

關於領導的作品多如過江之鯽，但多數的作品忽略了領導中最關鍵的一個成分，亦即領導人與被領導人的心靈狀態。

本書作者加納認為，領導的關鍵之鑰在於創造並且具體體現一個有效的故事。領導人領導的對象如果不是專家，他就得處理被領導人未啟蒙前的心靈。領導人必須把被領導者在小時候所學得的世界觀及聽到的故事納入考慮。…

他們種下卷心菜，很快就長起來了。看著菜頭一天天長大，魔鬼非常高興，他一遍又一遍地私下念叨：“這次地上面都長這麼大，土里的一半不知要大多少倍呢！”

它得意地搓著雙手，慶幸自己這次聰明的選擇。

秋天來了，卷心菜成熟了。聖薩瓦來到田里，把菜頭砍下來拉回家去。

聖薩瓦剛走，魔鬼就帶著一大幫朋友來了。他們已經約好要舉行盛大的宴會來慶祝這次勝利。魔鬼帶著他的隊伍慢慢地行進，吹風笛的，唱歌的，跳舞的，很多朋友跟在他的後邊。到了田里以後，魔鬼驕傲地向他的朋友們掃了一眼，大家都以羨慕的目光瞧著他。他虔誠地跪在地上，手舞足蹈地挖起來。…

一天，聖薩瓦路過一座大山，剛登上陡峭的山路，看見一個魔鬼從對面走來。魔鬼一看見聖薩瓦就想躲開，但是陡峭的山路兩旁全是巨大的礫石，沒有他的逃路。魔鬼硬著頭皮向聖薩瓦走去。聖薩瓦向他打了個招呼：“上帝保佑你，旅行者！”

“你管不著！”

魔鬼發怒地說。

“你身體好嗎？”

聖薩瓦耐心地詢問。

“我好不好礙你什麼事？”

魔鬼回答。

“你去哪兒呀？”…

犯人



一支沈悶，雖說是色彩鮮明的儀仗隊，從市場朝著小地獄場的方向走去。

走在前面的是舉著長柄斧的市守備隊，隨後是一群身穿黑色大長鬥篷的“懺悔罪人”這些人的臉都被鬥篷蒙了起來，只在眼睛的地方開了兩個洞；接著，市書記官先生手上捧著一卷紙莊重地邁著腳步，書記官先生身後是司法官員組成的侍從隊，隨之便是這支行進隊伍中的兩個主要角色：

一個犯人，年紀已經不輕，大胡子，破衣爛衫，雙手反綁在背後，再就是劊子手，一個彪形大漢，全身穿紅，舉著一把閃光的大刀。儀仗隊的兩旁和前後擠滿了看熱鬧的人：華沙民眾、調皮的孩子、地痞、流氓、惡棍。…