本書提到的領導人，很多都是總裁或其他高階主管。他們正在重新界定企業任務和重塑企業文化，也正面臨多數員工不曾經歷過的重大挑戰。但是，組織內其他層級的人，也不可缺少帶動企業大規模轉型所需的領導特質。

譬如，如果你是美國科技公司的一名服務工程師，你可能不需要就發展全球電信事業提出一套大策略。你大可把那類工作留給諾巴特。但是，你務必要對自己份內工作有清楚的概念，對如何迅速修復客戶電話有一些不錯的想法，並具備完成工作的能力。

事實上，那就是領導的精髓。領導必須要有明智的想法，並能將這些想法付諸實現。就像已故的泰那科公司（Tenneco）總裁麥可．威爾許（Mike Walsh）曾經說過的，「任何重要職位上的人，都必須把自己視為一個小小總裁（mini-CEO）。他們的作法必須跟總裁一樣，對勢在必行的事情要有清楚的概念。然後將它逐步完成。」

我在研究中發現，一些領導人會在企業內訓練員工成為這類小小總裁。聯合訊號公司的包熙迪正在栽培瑪利．裴托維琪（Mary Petrovich），後者是該公司位於密西根州，擁有員工五百人的安全防護器材工廠廠長，責任是努力扭轉該廠營運不善的情況。

服務專家公司董事長波拉得和總裁卡洛斯．坎圖（Carlos Cantu）希望所培養的員工都像鮑柏．哈金斯（Bob Hutchins）一般；哈金斯是能獨當一面，負責芝加哥某家醫院客戶的專案經理人。這些企業領導人很清楚，競爭遊戲需要每個成員都能看到並及時把握機會。

「我們做的每件事情都是靠著員工才得以實現，」服務專家公司副總裁派翠西．愛斯波（Patricia Asp）指出。「任何生產力的提升、客戶的滿意、客戶服務或回應客戶要求，都要靠人來完成。」她進一步補充說，第一線工作人員每天進到客戶家裡和辦公室工作。他們就是公司的耳目。因此，公司為了讓他們能明瞭所看到的情況，投資不少心力。「我們要求他們不只是知道今天如何做好工作，還要能觀察那裡有些什麼情況，公司方面又可以做些什麼……我們試著激發他們思考什麼是最好的機會…我們公司和事業單位應該做哪些改變？」，這些問題都是根據他們的觀察而來。

有時，組織就算知道領導的重要性，還是會走上失敗之途；這是因為選錯了領導人。這就像在賭馬一樣，他們為挑選員工進行障礙賽，選出他們認為最有潛力的員工，並投入資源加以訓練和培養。很不幸地，他們過早設定一批高潛力員工為公司精英，往往導致一些可能成為最佳領導人的員工反而被淘汰，也惹惱其他有實力的同僚。在此種體制下，有創造力的領導人，像奇異公司的威爾許、康柏電腦的菲弗，以及聯合訊號公司的包熙迪，都極可能已消失在「無疾而終」的族群中。

成功的企業也會設計層層考驗遴選對象，但是他們在決定之前會等待較長一段時間，考量更廣泛的領導技巧，並且不限於完成個人任務的能力而已。甚至，他們還繼續投注資源培養其他人，包括那些被認為很難一路晉升至公司高層的人在內。他們不但不會太早放棄晚開竅的員工，還會發掘每個人的特長。

成功企業很清楚，並不是每個人都能成為奧運選手，但是透過訓練和激勵，以及提供領導的歷練機會，他們可以讓每個人發揮最大潛能。有些人天生就有很多好點子，也有辦法讓別人幫他實現這些想法。有些人則必須努力突破自身的限制，做更大格局的思考，並說服別人跟隨他。但是，成功企業知道，不管一個人天生的領導能力高下，都能經由教導和練習增進領導能力。就像培養運動員一樣。

在搜尋成功企業不同於失敗者的重要特質和能力時，我愈來愈相信，不但領導是區別贏家與輸家的主要特質，「傳授」領導的能力更是贏家特有的一項核心競爭能力所在。很多企業都會談論領導，也試圖傳授領導，但是，成功企業的表現特別好。透過有效地培養全體員工的領導技能，成功企業不斷地進步和自我更新。因此，我進一步探究贏家「如何」傳授領導技能，他們教的內容又是「什麼」，而能讓他們如此成功。我所發現的原則，正是懷斯在一九九一年八月間為美國科技公司設計課程所用的原則。成功組織教導領導人才十分成功的原因是：

．由公認的領導人負責教導。他們在經營和改革企業方面，具有可傳授的觀點，領導方面也是如此。他們本身表現有如教練和角色典範。他們與他人分享自己的成功與所犯的錯誤。

．領導人是熱忱的學習者。他們從過去經驗中記取教訓，做為未來的借鏡。
這些領導人具有：

理念

對於哪種做法能在市場上成功，以及如何經營組織，他們有很清楚的想法。他們會隨環境變動而更新想法，也協助其他人形成自己的想法。比方說，菲弗對康柏電腦有很清楚的經營想法，並使這家電腦公司從銷售高價位、差異化電腦而獲利，改變成大量生產個人電腦的領導廠商。同樣的，葛洛夫也曾重塑英特爾公司的經營理念。當時，他眼見公司傳統的電腦記憶體事業走下坡，因而將它帶入微處理器的生產領域。

價值

成功領導人和組織都有一套人人能懂且身體力行的強烈價值。這些價值深植於企業概念之中，每個人也被要求力行不悖，即使是看似無關緊要的例行事項。以美國科技公司為例，它要在步調快速的電訊產業中競爭，就必須改變原先官僚的價值。而建立價值或使價值重生，則是領導人最重要、也最艱難的工作之一。

活力

領導人不但自己精力特別旺盛，也積極創造其他人的正面活力。他們的做法是，破除組織結構上不合理的官僚作風，對他們所接觸的每一個人要求更高、並予以鼓勵。在鎖定希望組織（Focus:HOPE）（本書稍後將多次提到的組織）中，已故的康寧翰神父幫助數千名底特律市民，脫離靠救濟過活的簡單藥方是：以更難的挑戰激發人們的活力。

膽識

成功領導人願意做出重大決定，也鼓舞和獎勵這麼做的人。有些人稱之為「顯示一個人有擔當勇氣」的特質。我在此則借用奇異公司總裁威爾許的用語「膽識。」

最後是領導人進行溝通和傳授的利器：

故事

成功領導人透過講述兼具感性與與理性的故事，使他們的願景和想法更加生動。他們以語言和行動等訊息，影響和鼓舞追隨者。可口可樂公司總裁羅柏托．古茲維塔（Roberto Goizueta），曾以一則故事幫助員工明瞭公司本身的實力，以及這個世界最大品牌可以追求的機會。

他告訴員工，全世界五十七億人口，平均每天每人消費六十四盎司的飲料，而可口可樂公司所供應的，只占其中的二盎司。因此，可口可樂公司還有六十二盎司等待爭取。他的故事透過一個很醒目的圖形，出現在一九九五年年度報告書的第一頁。古茲維塔說，可口可樂公司擁有無限商機。

本書接下來就將具體說明，成功領導人如何成功，又如何在組織各層級培養其他成功的領導人。（摘自《領導引擎》）