毫無疑問地，成功企業是睿智的經營者，也是反應靈敏的競爭者。它們和其企業有著相同的目標，期望為投資股東、員工及客戶創造利益。它們不斷成長，靠的就是持續推出客戶所需的產品和服務。但是，他們的做法並不是專注於提出攻占市場的策略，而是先讓有智慧又充滿活力的員工擔任適當領導位置，再由他們做出明智的決策。成功企業的經營哲學，也正是包熙迪所說的，「到頭來，你的籌碼是人，而不是策略。」

在一九八○年代，如果你問投資人和經理人，企業是否需要許多能做出建設性的破壞，繼而重建事業的人才，很多人都會說「當然」，然後，又隨即轉身緊盯手中的損益平衡表。領導人才這項主題並未獲得太多的重視，而當領導人問題真的引起人們興趣時，關心的重點是，誰能用融資購併手法，完成另一筆六億美元的進帳。

在一九九○年代初期，強調企業文化或工作流程為成功關鍵的新興理論大行其道，而領導幾乎被排除在重要的管理課題之外。但是，正如許多經理人得到的教訓，領導確實關係重大。領導的成效事關商場勝負。

事實上，領導比「淨收益」或「經營成本」更難量化。構成領導的內容則是抽象、難以捉摸的特質，像是理念、價值觀、活力和膽識。損益說明書上也不會列出一項，「領導：二億四千萬美元。」但是，領導人的存在和領導的重要性都是不爭的事實。不相信的話，看看一些持續成長中企業，像是奇異公司、服務專家公司、惠普科技(Hewlett-Packard)和康柏電腦。

相反地，遭到重大挫敗而導致總裁黯然下台的例子則包括，伊士曼柯達、美國運通（American Express）、西屋公司、飛利浦公司、通用汽車和IBM等。在一九九二年，IBM虧損將近五十億美元。而自從羅．葛斯特那（Lou Gerstner）加入IBM，他以一組新的領導團隊，包括外面聘來和內部拔擢的人才，為IBM投資人每年賺得比競爭對手更高的投資收益（只有一年例外）。在一九九六年，該公司獲利將近五十五億美元。

擁有優秀領導人的企業，不論在所屬產業和資本市場上都是贏家。而長於培養領導人的企業，成功的機會尤其大。事實上，根據我的觀察，成功企業都有一項特點，那就是，它們的人才通常只出不進。由於它們擅長培育領導人，其他公司也就想盡辦法前來挖角。當聯合訊號公司的董事會決定物色一位總裁接任人選時，它就把奇異公司的包熙迪挖角過來。當柯達公司的經營出問題時，它聘請摩托羅拉公司(Motorola)的老將喬治．費許(George Fisher)擔任總裁。
何謂成功？

在進一步探討成功企業和領導人的特質前，容我先為「成功」下定義。我用來界定成功與否的條件只有兩項：

．能成功地附加價值

評量這項條件的方式很多，但是，就企業而言，我認為最好的方法還是資本市場。至於非營利性組織，檢驗的重點在於，它們是否正在成長，以及提高資產使用率（生產力）。

．持續的卓越表現

既有企業要符合成功條件，必須在資本市場保有持續不斷的成功記錄。只有一、兩季表現如「華爾街寵兒」，並不能算是成功。對新進業者而言，特別是在高科技產業中，產品生命周期非常的短暫，因此要檢視的是：當企業已有成長，而開創事業所憑恃的產品風光不再時，它們是否已經完成重新定位？至於非營利性組織，該檢討的問題是：它們是否持續具有影響力，是否能對更多人產生影響？

許多人會爭辯，資本市場上的成功並不等於，甚至不必然導致，真正的價值提升。許多以高價位上市的公司股票說明了，資本市場並未帶給企業穩固的經營成績。但是，它們不可思議的價值幾乎都是出自一種無法持久的淘金心理，一旦最初的狂熱消退，價格也隨即下跌。

另外，華爾街行情對企業決策的影響也是一項頗具爭議的課題。很多人擔心，為了滿足「貪得無厭」的股票證券商和法人投資人，我們犧牲了社會的健全發展和經濟的長期繁榮。事實上，一些短視、格局不大的企業主管有可能以為，透過縮減公司規模和裁員幾萬人，可以很快從股票市場上獲利。

但是，儘管存在這些看來「不理性」的案例，我認為，市場毫無疑問是評量領導能力最公平、客觀的一項標準。長期的市場表現可以檢測出，一位領導人是否確實為股東創造利益（畢竟，這是他們的主要責任之一）。

其實，擁有優秀領導人才且管理良好的企業，一直從資本市場上得到更多、更持久的回報。相關研究顯示，裁減規模並不能達到滋養企業的效果。紐約一家市場調查公司(Mitchell & Co)曾經針對一九八○年代中期，多家裁減員工百分之十以上的企業進行研究。結果發現，雖然華爾街一開始以較高的股票價格回應此種做法，兩年之後，絕大多數企業的市場行情下降，且落後競爭對手。另一項針對美國一千家企業所作的研究則發現，透過增加總收入提高獲利的企業，比採用降低成本手段的企業，獲得投資人更高的評價。

面對如何增進股東利益（成長或縮減規模）的諸多說法，不妨參考奇異公司的經驗。奇異公司總裁威爾許在一九八○年代初期，大幅裁減將近十萬個工作機會，並賣掉八十五億美元的公司資產。這些動作使得威爾許被冠以「炸彈傑克」（Neutron Jack）的封號。公司股票價格則因這些行動而提高。奇異公司目前是市場總值全球排名第一的企業，在一九九七年七月高達三百億美元。

奇異公司的股票價格當然與它變賣資產和裁員有關，但是，其中的關連性並非像許多推崇威爾許者所想的那麼直接。裁員絕非他的目的，他也從未設定任何裁員目標。相反地，威爾許利用變賣資產、裁員和同步進行的購併行動，將奇異公司重新定位，以便未來成為更具實力的競爭者。他展現出優秀的領導才華。十五年後，奇異公司在資本市場上得到回報，那並不是裁減規模所致，而是卓越領導的結果。

根據哥倫比亞大學金融財稅教授賴利．賽而登（Larry Selden）的研究，資本市場上最成功的企業，也就是那些一直穩占史普指數前四分之一強的業者；它們的總收益的年成長率維持在百分之十二，資產報酬率則維持在百分之十六。這些數字並非只是抽象的財務概念。它們其實是檢驗一家企業是否讓客戶滿意，本身又有獲利的具體指標，這兩項數字最後將決定它能否在市場上存活，保住員工的飯碗。

從一九八○年代末期以來，資本市場一直在提醒優秀領導的重要性。在過去，全球競爭並不那麼劇烈，國際資本市場帶來的變動也不那麼快速，企業高階主管只需因循舊制，對現狀做小幅修正，即可保住他們的職位。但是，那種好日子已經不再。經濟環境變動之快速，已讓官僚作風的經營者無法穩坐高位。想要在新興的全球市場上成功，就必須不斷創新，重新部署資源和甘冒風險。

投資人要求企業成功，也要高階主管們負起責任。達不到目標的人，很快會被撤換下台。

不相信的話，只要跟約翰．艾可斯（John Akers），凱．惠莫爾（Kay Whitmore）或 吉姆．羅賓森（Jim Robinson）談談即可明白。當艾可斯掌管IBM時，公司的市場價值驟降將近五百億美元，他隨即遭到董事會撤職。當惠莫爾領導伊斯曼柯達公司時，該公司未能在數位顯像技術方面取得領先地位，同時又把資源投入一些像是史得寧製藥（Sterling Drug）之類的不當購併案。一九九三年，惠莫爾被公司董事們轟下台，理由是他「在增進公司獲利上面，行動太慢，又不夠積極」。

至於在美國運通公司，羅賓森未能掌握市場變動的現實，坐視客戶捨棄持有美國運通卡所享有的權益，轉而選擇新的發卡業者所提供的優惠。結果，美國運通公司眼睜睜看著市場占有率，從一九八五年的百分之二十六，下降至一九九六年的百分之十五。但是，那時已經不再是羅賓森的問題了。董事會在一九九三年就已將他免職。

雖然，資本市場已經注意到領導能力是造成贏家與輸家的差異所在，它們仍然未明瞭其中關鍵性的一點。一般認為，領導這個「黑盒子」裡裝的只有總裁一個人；而你要做的，就是把他（或她）換掉。事實上，雖然總裁是一個關鍵性角色，但是重要的並不只最高領導人一人。一些長期成功的企業，像是英特爾、康柏電腦、服務專家，能力強的領導人往往不只一個人，或只有高層少數幾個人。它們擁有眾多優秀的領導人，這些人分布在整個組織各個層級。

在步調慢、變動可預期的時代，命令與控制式的階級體制可能不算壞事。它們提供一種極為單純的體系，以便做成一致的決定；所有問題都會層層上報給同一個人或少數幾個人，而上面的決定也會循原來管道向下傳達。

但是，在今天緊密關連的全球市場上，要取悅客戶並賺取利潤，就必須腦筋動得快，且行動靈敏。企業惟有迅速推出客戶想要的產品和服務，才可能成功。這意味著，他們必須隨時留意新點子和新方法，以贏得客戶的忠誠度。他們也必須樂於修改自己的產品和出貨日程，以因應個別客戶需要，甚至得準備隨時修改工作流程或做出必要的決定。

為此，任何組織都必須具有因應變動的能力。在未來，企業真正重要的競爭條件，將是為了滿足客戶需求，持續且有創造力地破壞和重建自身組織的能力。組織中任何成員也都有責任採取因應行動。也就是說，企業組織中任何單位或層級都需要領導人才，包括收發室、客戶服務部門、乃至於生產基層單位。領導是一種能真正認清現實，又能適當回應的能力。

當一個問題層層上報，再經決策下達指示，這段時間裡，客戶早已另謀他處，機會也早已錯過。「世界上其他人正在做跟我們一樣的事情，」包熙迪指出。因此，他說，如果聯合訊號公司想要成功，就必須「用準備更充分的人，更快抵達目的地」。以聯合訊號公司為例，這意謂著它得確定工程師和生產部門人員具備充分的知識與自信，因而能派去與客戶合作，甚至到客戶工廠裡，協助解決問題或開發新產品。

速度的重要性和因應客戶需求並不是最近才有人提出的。早在一九八九年時，《財星雜誌》某一期的封面主題便是：「經理人如何靠速度成功」。但是，今天所要求的反應和速度，是以往難以想像的。美國科技公司現任總裁諾巴特就說，「商場上僅有的差異，就是行動的速度。」「生命周期是關鍵所在。」而取得速度的唯一途徑就是領導人，這些領導人能隨時做出明智決定，並且確實執行。

並不只有營利性事業才需要迅速思考和當機立斷。美國軍方的特種作戰部隊，在面臨新的任務時，以不同於以往的領導模式，取代原有的官僚作風。他們的新任務例如，如今，這些士兵在人潮擁擠街上執行任務的機會，遠大於攻克敵軍。面對激憤的波西尼亞或海地群眾的年輕士兵，沒有時間聯繫長官請示作法。

因此，一位三十歲不到的士兵，為了維護小隊或邊境安全所採取的行動，可能導致維持和平盟軍的分裂，或國際社會主要國家的責難。突然之間，這位士兵要揣摩美國總統的想法，還得在十億分之一秒內做出決定，既無顧問、民調專家或政治人物可供諮詢，甚至連一台可以用的收音機都沒有。

在過去四、五年，軍方賦予特種部隊的執行任務，已經比先前多出一倍以上。這其中，許多已從過去非傳統式戰爭轉為新形態的任務，而後者有很多不適用於過去的國防政策。美國特種作戰指揮部的領導人，勢必要培養這些新形態任務所需的領導人才。