企業成功的關鍵是擁有領導人才

．成功組織的各個層級都有領導菁英
．成功企業與失敗企業的區別，在於前者能培養領導精英

領導人具有理念、價值觀、活力和膽識

．理念和價值觀是他們的決策依據
．活力和膽識使一切付諸實現

缺乏領導人，組織將停滯不前

．它們無法跟上市場變動步調
．它們無法為股東增加價值

一九九一年八月，美國科技公司總裁懷斯，帶著他的問題來辦公室找我。他當時負責的是一家作風老式的小貝爾電話公司（Baby Bell），然而該公司突然間必須面對一個新興、變動迅速的電子通訊產業競爭。為了生存，它亟需擴張產品組合，改變墨守成規的經營作風，還要建立一套符合激烈競爭需要，而非教條式的新文化。

在聽了懷斯描述美國科技公司的情況後，我和同事派曲雪．史塔西（Patricia Stacey)看法一致。我對他說，「比爾，你現在六十二歲，三年後就要退休。我不認為有必要討論由你領導任何轉型行動。你現在需要做的是找一位接班人，確定這個人適得其所，然後放手不管事。你得將公司轉型的工作交給這個人。」

懷斯當時很客氣但語氣堅決地回答說，「我不能這樣做。公司要等這個人一切上手，至少得虧損兩、三年。公司的下場會很慘，因為在未來五年內，我們不是完成公司轉型，就是眼看著市場占有率大幅滑落。截至目前，公司領導階層除了溫和改革，一直不願多做他想。我們一定要想辦法大幅改革，並為公司重新定位。我們也必須根據此種情勢來處理接班人的問題。」

此後半年，兩位可能接任總裁的重要人選離開了美國科技公司， 而另外四位有潛力的繼任人選由內部晉升，負責推動一場稱之為「突破領導」(Breakthrough Leadership)的大規模文化改革運動。該公司還設立一個臨時性單位，配合改革中的公司同時運作。這個臨時性單位的功能是，同步篩選和培養美國科技公司未來所需的領導人才，也為一個嶄新的美國科技公司建立願景、價值觀和策略。它涉及數百名領導人和任務編組，並在一九九二年整年密集推動人才養成計畫。一九九三年時，這個單位的影響已經擴及美國科技公司數以千計的單位主管。

到了一九九四年五月，懷斯退休，公司已經重新改組成新的事業體，新任總裁出爐：四十七歲的狄克．諾巴特（Dick Notebaert）。公司數千名員工士氣重獲鼓舞。公司已做好在新興電訊市場衝刺的準備，一切如箭在弦上。從一九九三年到一九九六年，美國科技公司在同業中成績斐然，投資人年獲利達百分之十九，而史普五百指數中通訊業股指數（Standard & Poor's Telephone Index）才百分之十三﹒九。以一九九六年為例，美國科技公司淨收入達二十一億三千萬美元，總營收為一百四十九億美元。

如今，懷斯已經離開美國科技公司。他退休時，甚至同時退出董事會，好讓諾巴特在經營公司業務上獨立自主。懷斯為美國科技公司留下的永恆資產是：他以極短時間，培養一個領導團隊，再由這些領導人持續投注心力，拉拔其他領導人，並把公司推上贏家寶座。懷斯在美國科技公司的最後三年中，展現出卓越的領導才華，不僅幫公司挑選了一位能力強的接班人，也建立了一個重視領導的企業文化。

懷斯自己很快就意識到，他並非從來就是一個優秀的領導人。他在一九八四年晉升為公司總裁，在最初七年的任期裡，他只是修修補補、無事忙，「因為我們的表現穩定，日子很愜意。」但是，他最後發現，如果美國科技公司想要在市場上生存，勢必要大刀闊斧進行改革，而這需要有人來推動。「我必須承認一開始只是溫和、漸進的改革，」他回顧說，「後來，我必須考慮採取激進的方式，如果可以的話，那就是革命。而我早該這麼做的。」

懷斯的起步或許較遲，但是今天的美國科技公司已走上贏家的坦途，因為他終究領悟到，企業和個人成功的關鍵在於領導。成功者都是一些具有理想、價值觀、以及為所當為的精力和膽識的領導人。

企業會成功則是因為它們擁有卓越的領導人，這類領導人也並不局限於企業高層，而是各個層級都有。成功的企業重視領導人才，具備期望和獎勵領導才華的企業文化，也積極投入時間和資源培養領導人才。企業的成功因素是豐富的領導人才，而之所以有如此充沛的領導資源，在於它們周延、有系統的領導人才養成計畫。這正是成功者與失敗者不同之處。

企業界人士都會說，培養領導人的工作十分重要，企業必須周詳且系統地進行人才養成。但是，事實上，除了太多的空談和表面工夫，極少企業能提出實際成果。他們會擬出一大套策略，但是，一遇到困難就不了了之。

有些企業在培養領導人才上面毫無成果，原因是他們並未努力去做。像通用汽車（General Motors）、迪吉多公司、西屋公司等企業，雖然喜歡高談闊論領導，實際做法卻是打壓領導人才，有主見的人最後都會受罰。另外一些企業，像是AT&T，投入大量時間、資源，也用心規畫人力資源養成辦法，但是他們大部分都聽從顧問和學者們的指揮，而後者本身並不是領導人。因此，他們培養出來的，大都是能言善道的經理人，這些人熟悉最新的「商業理論」和當紅的「管理大師」。但是，他們終究只是像個公務員或官僚，而不是領導人。

無論如何，成功的企業有計畫、有系統地培養員工成為真正領導人，使他們成為有自己觀點並激勵他人採取行動的領導人。這些領導人運用一切可能的機會拔擢和鼓勵各階層的領導人才，高層領導人也親自肩負培養其他領導人的責任。當懷斯在美國科技公司時，一年花在「突破領導」相關活動的時間就超過七十天。在百事可樂公司，安利可在十八個月的時間裡，投入至少一百二十小時帶領研習課程，指導其他領導人。奇異公司的威爾許，除了平日許多指導機會，還隔週到該公司位於可羅頓維爾市的主管訓練中心授課。

不論是企業體或個人，贏家與輸家之間的最大差別是，贏者了解到學習、傳授和領導是交織一起的。傳授不是附屬的、輕鬆容易的工作，它不應當留給人力資源部門，或更糟糕的，乾脆交給外聘的顧問負責。教導是成功企業的核心活動，它與組織成員所做的每件事情息息相關。聯合訊號公司的包熙迪每次召開預算檢討或策略會議時，就把它當作訓練和指導下屬的重要機會。他們因這些互動過程而活力大增。

在多數企業中，跟高層老闆開會所引發的反應，從恐懼到昏昏欲睡都有，全體與會人員努力要在令人心靈麻木的官樣儀式中保持清醒。對成功企業而言，任何無法讓與會者感到更充實，並渴望有更佳表現的會議，就是一場既失敗又浪費時間的會議。正如英特爾的葛洛夫所說的，「主席允許員工遲到，又浪費大家的時間是不對的……這就像你不會允許下屬偷走一件價值二千美元的辦公室器材一樣，你不應該讓任何人白白浪費他下面主管們的時間。」

在成功企業中，領導和教導被認為是成功的關鍵，因此它們並非少數經理人的專利。成功企業曉得，比賽是在球場上決勝負，也惟有擁有最佳球員的隊伍能取得勝利的果實。

因此，它們在各階層培養並期待領導人才。在成功企業中，教導、學習和領導是每個員工的工作職責中不可或缺的一部分。

當芝加哥地區一家醫院揚言，要終止與服務專家公司之間的設備管理合約時，總裁比爾．波拉得（Bill Pollard）出面懇求對方再給一次機會，並允諾做到降低成本、提高服務品質。但是真正的功臣則是服務專家公司負責該醫院客戶的經理，他找來下面的工作同仁，一起想辦法改變清理工作流程。新的作法十分有效，以致於院方的工作人員很快就上手，而且做法在員工間快速地流傳。服務專家公司是一家技術層次不高的服務業者，但是在過去二十五年，每年都有百分之二十五的收益，原因在於公司期許所有員工扮演領導者角色，並支持他們的作法。