至於目的在於傳遞知識的故事，光是真實可信並不夠。這些故事要促成的不是行動，而是理解，因此它們要凸顯無知形成的陷阱；它們無意激勵人心，而是要人們提高警覺。

有一部影印機出現了代碼E053的故障，應該是24 伏特的連鎖電源系統（Interlock Power Supply）有了問題。但就算你一直追查這個系統，也不會有任何結果。如果你運氣好，最後會發現另一個故障代碼F066，那才是問題真正的源頭，也就是雙電暈管（dicorotron）短路。這種狀況之所以會發生，在於XER 電路板的線路設計做過更動，以避免雙電暈管短路造成的損害。在更動之前，雙電暈管短路會燒壞整塊XER電路板。更動設計雖然可以避免這種危險，卻衍生另一個問題：E053代碼無法指出影印機故障的真正原因。 

這個稍微精簡過的故事，內容並不只是描述工程師對某個問題的精確診斷，它還說明了問題為何會發生。因此，故事雖然是以負面語調呈現，而且局外人幾乎無法理解，但會為它的目標聽眾帶來豐富的資訊，讓他們聽得津津有味。 

在我研究的過程中，對一個領域特別有興趣：說故事與領導力的關係。當時我已經從親身經驗得知，故事可以做為組織行動的催化劑。我也讀過兩本有關領導的重要著作：霍華德．嘉納（Howard Gardner）的《領導大師風雲錄》（Leading Minds），以及諾爾．提區（Noel Tichy）的《領導引擎》（The Leadership Engine ），了解故事可以在許多層面協助領導人：對追隨者明確展現他們的人格特質，提升其他人對他們品格的信心，並且可以推測他們在特定情況下會如何行動。 

我也看過領導人運用敘事，感性與理性雙管齊下，讓企業的價值觀與信念深植員工心中。其中一個例子，就是泰科國際（Tyco）如何修復它遭到重創的價值體系。泰科首先發布一本平鋪直敘的手冊，針對性騷擾、利益衝突、詐欺等領域提出新的規定。但掌管公司治理的資深副總裁艾瑞克．皮爾莫（Eric Pillmore）很快就發現，這本手冊以它平鋪直敘的呈現方式，只會被員工丟在一旁。因此，他重新規畫手冊，嘗試透過故事來生動說明各項規定。底下的故事，就是新版手冊的一部分，以邊欄形式放在性騷擾與其他職場恐嚇行為的章節： 

團隊成員經常拿湯姆的同志身分開玩笑，湯姆從來不曾提出申訴，似乎也不以為意。但後來馬克被指派與湯姆共事，馬克也成為同事開玩笑的對象。馬克因此要求調職，上司也同意了。 

雖然手冊明確敘述公司對性騷擾的政策，但上述的簡單故事生動呈現了那個政策，也為員工提供一個出發點，來思考與討論相關的複雜議題。手冊中還有數十個類似的故事，說明一系列的公司政策。

誘人但模糊的未來

這些類型的故事，有助於領導人用相當容易預測的方式達成目標，不過，我也遇過一些比較奇特的故事，尤其是用來傳達願景的故事。提區在《領導引擎》一書中指出，領導人必須讓組織做好變革的準備：「想要讓人們冒險進入未知的領域，最好的方法，就是帶領他們透過想像力，熟悉那個領域，並產生嚮往。」我看到這段文字時心想：對極了！想要達成這個目的，說故事不可或缺，畢竟，它是進入人們想像力的康莊大道。 

然而，當我檢視這類型故事在幾個領域的案例，發現大部分卓越的故事，都只是含糊描述想像中的未來。例如，第二次世界大戰時期英國首相溫斯頓．邱吉爾（Winston Churchill）的「我們將在灘頭奮戰」（We Shall Fight on the Beaches）， 以及美國民權運動領袖馬丁．路德．金恩（Martin Luther King, Jr.）的「我有一個夢想」（I Have a Dream），這兩篇著名演說對未來的描述，都沒有詳細到能讓聽眾產生「熟悉感」的地步。 

過了一段時間之後，我終於了解原因何在；一部分要歸功於我在企業情境規畫（corporate scenario planning）方面的工作經驗。對未來的具體明確預測，之後可能被證實是錯的。這類預測與實際情況相對照，或多或少會有出入。人們可能會因此而對提出這類預測的領導人失去信心。所以，若要設計一個故事，讓人們做好準備接受變革，就必須勾勒未來的情境，指出前進的方向，但細節不必過於詳盡。傑克．威爾許（Jack Welch）在他著名的宣言中，如此勾勒公司的未來：「奇異（GE）一定要成為業界的第一名或第二名，否則就會被淘汰出局。」威爾許為公司設定了發展目標，這個目標很清楚，但是很空泛。他的說法跟我的尚比亞故事一樣，都沒有很豐富的資訊，只不過兩者的理由不同。 

我也聽過一些故事，運用不太尋常的情境，強調事後反應，而不是先發制人。這些故事的目的，是要反制組織內部大肆傳播的負面故事，以免後者對整個組織造成傷害。我會知道故事可以這樣運用，要感謝IBM史諾登的提示。他認為我們可以用正向的故事，來反制負面的故事，抵銷後者的影響，就像抗體抵銷對應抗原一樣。 

以IBM為例，它在英國有一座生產筆記型電腦的工廠，基層員工之間曾流傳一些故事，指稱工廠主管「不做正事」、「薪水太高」、「根本不清楚生產線的狀況」。後來廠內出現一個新的故事：有一天，一位新來的主管穿上白色外套，沒有事先宣布，就一個人坐上生產線，開始組裝Think Pad筆記型電腦，並向旁邊的員工求助。有員工問他：「你憑什麼賺得比我多那麼多？」他回答：「如果你出了大差錯，頂多丟掉自己的工作；如果我出了大差錯，三千人會丟掉工作。」 

這雖然不是一個傳統形態的故事，但故事中主管的談話與行為有如「種子」，促成那個故事在工廠中流傳，反制那些指稱主管不做事、領高薪的故事。各位不難想像新故事引發的議論：「哇！你真應該看看，那個經理做電路板時笨手笨腳的，根本不夠格待在生產線上。但話說回來，他對他為什麼可以領高薪的說法，的確有點道理。」短短幾星期之內，工廠中的氣氛就改善了。

不可或缺的領導技巧

若要規畫一系列敘事模式，以適用組織情境裡的不同目的，我們還有許多工作要做。我舉出的幾個故事類型只是起點而已，但我仍希望藉此鼓勵領導人，考慮各種可能運用的說故事方法。能在適當的時機，講述適當的故事，已是不可或缺的領導技巧，可協助主管應付21 世紀動盪不安的環境，並做出成果。（閻紀宇譯自“Telling Tales,”HBR , May 2004）《哈佛商業評論》2015年8月號(創新大布局) ｜ 2015/8/1