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Comment by Leading Link on Wednesday

霍華德·加納《領導大師風雲錄》札記10生動的願景——我有意使用“故事”與“敘述”這些名詞,而不使用“訊息”或“主題”這些名詞。談到故事,我要請讀者注意一個事實,就是領導人會為他們的信徒提出一個生動的遠景;而不只是一個標題或一幀照片,而是隨著時間流逝一幕幕展現的劇本中,領導人與其信徒都是重要演員或英雄。他們一起走上一個旅途以追尋某些目標,在旅途中,他們可以預期將碰到某些必須克服的障礙與險阻。領導人與群眾在許多故事中溝通,但其中最基本的故事必須與認同的問題有關。因此,有效的領導人必須能傳達一種新版本的群體故事。這裡的有效涉及適切——故事必在當時的特定歷史性時期對群眾構成意義,例如告知他們處身何處以及應往何處去。以艾琳諾·羅斯福的那個簡短的故事為例——一個外表平凡而在背景與資源上極為特出的女性,可以改善苦難人們的命運。這樣的故事在二十世紀的中葉頗為適切;同樣的故事若是早五十年提出恐怕會被人視為不切實際,若晚五十年提出恐怕會遭一副恩人氣派之譏。(26頁)

Comment by Leading Link on Tuesday

霍華德·加納《領導大師風雲錄》札記9:故事競爭力——(領袖)必須不僅考慮哪些已經“播出”的特定故事,還必須考慮領導人那套故事最後置身的所在。基於同樣的道理,領導人一生的特定具體言行,與無數已經固存於群眾只覺中形形式式的早先形象與既有觀念處於競爭地位。..........若要人接受,故事必須有足夠的背景,必須鉅細靡遺才能使群眾安心地依樣而行;只有這些輔助的特性都已十分知名以後,領導人才能指望群眾“依計行事”。(26頁,故事競爭力)

對任何領導人而言,故事都是重要的,要想影響廣大群眾的領導人,會發現他們本身總是忙著發表一些簡單的故事。(36頁)

Comment by Leading Link on Monday

霍華德·加納《領導大師風雲錄》札記(8)故事競爭力:領導人的影響力最主要取決於他或她所敘述或具體體現的那個特定故事,以及群眾對那個故事的接受程度。............故事不僅為他們效力,最後也對其他人發生影響。............這些故事有關他們自己與他們的群體,有關他們來自何處以及他們將往何處去,有關什麼事情值得害怕,什麼事值得奮起對抗,什麼事為他們的夢想。............不過群眾並非是一塊單純的空白字板,等著領導人寫上第一個或最好的故事。事實上,群眾的組成分子本身已經在家庭、學校,或在他們個別的專業中獲知許多故事,領導人的故事——無論是傳統或新奇的故事——必須與許多其他既存的故事相競爭,如果新傳統的故事要獲得成功,他們必須移轉、補充,或以若干程度勝過早先的故事,並且勝過當時持反對看法的“反故事”。依達爾文的論點之一,文化的基因促使各種故事彼此相爭,只有最強壯的故事才有機會奪得主控權。(頁24/25)

《第九篇》

《第十篇》

Comment by Leading Link on May 13, 2022 at 9:08pm

霍華德·加納《領導大師風雲錄》札記(7)遠見領導

當一個人在一個傳統領域或學術範圍內提供領導時,他可以認為他的觀眾的聽眾已經對這些故事、形象以及領域的其他具體表現相當精熟。簡單地說,他溝通的對像是專家。特別是在當代這個“飢渴”於遠見的時代,遠見在大多數領域都獲得甚高評價。也因此,儘管成為一位具有遠見之士絕非易事,但有遠見的人至少有合理的機會得以成功地重塑一個領域。(20頁)

但還有一種面向一般民眾、非專家的領導人,力某重塑一個政治實體(例如國家)或一個廣義組織(如教會或軍隊)。他們所面對的是社會成員不會尋求一個不熟悉的故事或一種新形式的了解——除非發生危機。事實上,情勢幾乎總是不利於有遠見者。(是故)他們在透過向群眾敘述的故事與他們的言行舉止進行直接領導時,對群眾的看法是典型的包容性看法——他們設法讓更多的人納入其影響圈內。(21/23頁)

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Comment by Leading Link on May 12, 2022 at 5:57pm

霍華德·加納《領導大師風雲錄》札記(6)

故事可分成三大類:有關自我的故事,有關群體的故事,以及有關價值與意義的故事。我無意認為一個故事只能適合於其中一個類型,也絕非主張領導人所說的一切故事都必然能夠分毫無誤的納入這種分類法。但是我相信領導人所說的故事,絕大多數都是為了反應人類對自我有更佳的理解的需求,為反應存在於人們文化周遭的群體,為反應具有價值與意義的問題而創的。事實上,最廣義的故事——如敘述、遠見、夢想與實際言行——都是在它一方面能夠滋養心靈(或了解),同時又能培養一種歸屬感與安全感時才會最具效力。就此而言,不論其宗旨與復雜程度,每個幼兒在朝較大社會邁入第一步時,領導人的故事都會對幼兒面對的基本課題再生影響。經我觀察過的每一個主題,聽眾在許多複雜程度不同的層次上面對故事。這些故事彼此互相鬥爭,我的假設是,學術較低的說法(那些以五歲或十歲心靈為對象的說法)並不能為學術程度較高的說法輕易取代。(霍華德·加納,91頁)

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Comment by Leading Link on May 10, 2022 at 5:21pm

霍華德·加納《領導大師風雲錄》札記 (5) 領導人定義

我所謂的領導人定義如下:一個人若以其言論與(或)個人典範,對相當多的其他人的行為、、思想與(或)感覺構成相當影響,則這個人就是領導人。領導人的聲音影響他們的世界,最後也影響到我們的世界。(同下,15頁)

延續閱讀 》

(圖:尚·莫內 Jean Monnet 1888—1979,間接領導人典範,法國經濟學家與外交官,獲世人譽為促進歐洲團結的主要人物)

Comment by Leading Link on December 20, 2021 at 9:06pm

霍華德·加納《領導大師風雲錄》札記(4)敘述並具體體現故事

領導人主要經由他們敘述的故事而達成他們的效率。我在這裡使用“敘述”(relate)而不是用“說”,故事,是因為用語言來表達一個故事,不過是溝通的一種方式而已。藝術領域的領導人,能夠以他們選定的藝術表達媒介來影響他人,這種藝術表達媒介或是奏鳴曲的樂章,或是一段舞蹈的姿勢;科學家透過其專業領域贊同的符號系統的巧妙操作進行領導,這些符號系統或是理論物理學家的數學方式或是神經生理學的解剖學模式。除了將他們的故事與人溝通以外,領導人還要將這些故事具體化。這就是說,他們不必然需用許多文字或用一連串選定的符號來敘述他們的故事。像馬歇爾這樣的領導人可以透過他們本身的生活方式,透過他們自身的典範來表達他們的故事,設法影響他們的信眾。(同下,17頁)(延續閱讀 》 領導人的定義)

Comment by Leading Link on December 17, 2021 at 3:07pm

霍華德·加納《領導大師風雲錄》札記(3)領袖的敘事創意

霍華德·加納(同下,18頁)將領導人說故事時所發揮的創意,分類成三個等級:

1.一般領袖:只是可能有效地敘述他或她的團體的傳統故事;不會設法延伸其當代聽眾的意識。我們可以檢討最常見的、一般的領導人的言行與生活方式而得知一個群體的普通故事,但我們經由這種方式不大可能預知這個群體未來的走向。

2.創見領袖:敘述一種在一國之眾中未為讓人察覺的故事,或是一種在他或她的專業領域中未為其他組成分子察覺的故事,同時這位領導人還能為這個故事帶來新的重點或衝擊。他們沒有創造出全新的故事。他們主要的成就,其實在於他們認知了一些已經存在於文化,但多年來一直沒有聲音或一直遭忽略的故事或主題。在藝術界,一些自比為新古典派、新浪漫派,甚或新現代派的藝人,其實也是在設法重振已經無人運用的主題或形式。這些力圖革新的領導人在面對當代與之對立的潮流與故事之際,設法拾得早先時代的榮耀率真,他們有可能成功地重塑其時代一些

3.遠見領袖:最可貴的敘事領導,他們不滿於敘述一些當代的故事,不滿於重述一種很久以前或不久以前曾經流行的故事,結果他創造出一個新的故事,一個過去大多數人聞所未聞的故事。並且在將這個故事傳達他人的過程中,至少取得某種程度的成功。除了古自古以來公認的摩西、孔子、耶穌、釋迦牟尼與默罕默德等先知,現代的甘地與莫內也稱得上是有遠見的領袖。(延續閱讀 》 敘述並具體體現故事)

Comment by Leading Link on November 28, 2021 at 10:39pm

霍華德·加納《領導大師風雲錄》札記 (2)不一樣的領導力
Howard Garnder: Leading Minds: An Anatomy of leadership 為什麼愛因斯坦、史隆及甘地......都有那麼多的追隨者?

關於領導的作品多如過江之鯽,但多數的作品忽略了領導中最關鍵的一個成分,亦即領導人與被領導人的心靈狀態。

本書作者加納認為,領導的關鍵之鑰在於創造並且具體體現一個有效的故事。領導人領導的對象如果不是專家,他就得處理被領導人未啟蒙前的心靈。領導人必須把被領導者在小時候所學得的世界觀及聽到的故事納入考慮。

加納的研究對象囊括了性質分歧的各領域領導人,從物理學家歐本海默、通用汽車總裁艾夫瑞·史隆、教宗若望二十三世,到聖雄甘地,加納重現這些領導人所敘說的故事,並描繪這些故事與其敵對故事之間的衝突。

閱讀本書能讓讀者更加了解各組織及國家領導人所採取的領導形式,從而選擇出最適合的領導人;也讓有志於成為領導人的人得以洞悉領導的訣竅,成為一個有效的領導人。


霍華德.加納(Howard Gardner)

一九四三年生於美國賓夕法尼亞洲斯克蘭頓,是美國發展心理學家。1983年提出著名的多元智能理論(Multiple Intelligences),打破傳統對人類智慧的刻板印象,是影響當代教育最深遠的創見之一。目前為哈佛大學教育研究所認知與教育學教授,並擔任哈佛大學「零點計畫」(Project Zero)共同主持人。他的研究精闢,並於一九八一年獲得麥克阿瑟論文獎;一九九零年,他成為獲得路易斯維爾.葛羅梅爾(Louisville Grawemeyer)教育大獎的第一個美國人。著有二十餘本著作,包括《創造心靈》、《超越教化的心靈》、《心靈的架構》、《開啟先河的人》、《心智解構:發現你的天才》、《MI開啟多元智能新世紀》、《決勝未來的五種能力》等國際暢銷書。

譯者簡介·譚天


台大政治系畢業,曾任《聯合報》編譯中心主任、《自由時報》副總編輯。譯著有《戈巴契夫傳》、《身先士卒》、《巴頓將軍》等二十本書,現專職譯著。

序·智慧導讀(評論家 公孫策)


語言與典範的領導


這本書有別於其他我讀過的所有關於領導的書。

如果是「那些」書,寫一篇導讀對我而言,可能駕輕就熟。因為古今中外的領導人大致上耳熟能詳,他們的成功方程式也不難歸納。可是這一篇導讀卻寫得我心虛極了。因為,不怕讀者見笑,我自忖尚未能充分領會書中的真意。但即使以我能夠領會的部分,我已經敢於向讀者推薦本書。並且鄭重建議,就如我自己會做的,將此書再看、三看,相信每一次都會有新的收穫與心得。

這不是一本故事書(而我最擅長的正是故事書),但作者明確的定義了領導力的方程式:敘述故事+言行合一=領導力。並且特別強調,使用「敘述」(relate)而不使用「說」(tell)故事,是因為領導人除了用言語表達,還必須透過自身的典範,來表達他們的故事,從而影響信眾。

這個觀點令我對下述這個故事,有了新的體認。

戰國時的法家代表人物之一,與韓非齊名的申不害,擔任韓昭侯的宰相十五年,讓韓國成為戰國七雄之一。

最初申不害以法家理論遊說韓昭侯,昭侯說;「法治很難推行的啊!」

申不害說:「那都是因為主君輕易接受左右的請託關說,才難以推行啊!」

韓昭侯答應不再接受關說,一切依法行事。

後來,申不害推薦他的堂哥任官,韓昭侯沒有批准,申不害露出不悅表情。

韓昭侯說:「我是應該接受先生的請託,而破壞先生建立的制度呢?還是遵行先生的法制,拒絕先生的請託呢?」

申不害為此回家閉門思過。

《韓非子》書中,以這個故事說明:欲行法治,必須摒除「人治」。

看了本書關於典範領導的分析之後,乃多了一層體會:說故事以推行法治的是申不害,可是身體力行以建立典範領導的是韓昭侯。韓昭侯的成功方程式,史書上只有說他「重用申不害」而已,好像功勞都是申不害的。其實不盡然,若不是韓昭侯的典範領導,申不害的政治改革很可能無法克竟全功。


直接領導與間接領導


作者用以詮釋領導力的例子,不限於「權力領袖」(包括政治和商業領袖),同時將人類學家、科學家與教育家納入,以之詮釋「直接領導」與「間接領導」,這也是本書的獨特見解之一。我特別在意他將文化人類學者瑪格麗特.米勒列為第一位領袖人物的深意,也就是他歸納「領導心智四大要素」中的首項:我們的「靈長類傳承」。這不是「人為萬物之靈」式的驕傲,反而是回歸人類「生物本質」的一種謙卑。易言之,領導不是高調的引領與統馭,而是謙卑的溝通與說服。

這一點可以由作者對「聖雄」甘地的格外推崇文字中感受得到:甘地認為他是可以拯救「他的人民」的唯一人選,他的精神是高調的;但是「對甘地而言,僅有一個故事是不夠的,還要在生活中具體實踐」,這就是「言行一致,以身體力行為說服」。此亦所以甘地的理念雖然是印度民族主義,但是他中能成為舉世景仰師法的世界級領袖──因為他的行為典範可以放諸四海皆準。

讀正史、看故事書、讀偉人傳記,讀者常懷「複製成功」的憧憬,但事實上時空無法重現,人物也無法復生。成功的經驗是有用的,可是古人的經驗又如何運用於未來世界?

本書作者對此提出了他的解決方案:透過對「六大趨勢」的觀察,他展現「這些趨勢都在二十世紀初已現端倪,而且直到近年都沒有緩和現象」。包括仍被目為危言聳聽的「全球性毀滅的可能性」,以及已被視為理所當然的「即時通訊」在內。

對趨勢的預言或許並非作者的強項,可是分析歸納領導本質,卻是本書卓然不群的獨到功夫。隨時密切注意趨勢的變化(包括本書與其他書),然後以本書之「內功」印證、分析當代各領域俊傑的領導魄力(敘述故事+言行一致),將令你大有所獲。這正是我所說,我會不時拿出本書「複習」的原因

Comment by Leading Link on September 28, 2021 at 8:58pm


霍華德·加納《領導大師風雲錄》札記 (1)

我將丘吉爾與愛因斯坦都視為領導人物—都是對其他人的思想、行為與(或)感情造成極大影響的人。丘吉爾經由他在許多場合發表的談話與演說,以一種直接方式施展他的影響力。因此,我稱他為直接領導人。愛因斯坦則透過他研發的理念,以及這些理念演變成理論或論文的方式來影響他人,因此,他應該算是一位間接領導人。(霍華德·加納著《領導大師風雲錄》,1997年,台灣遠流出版事業,9頁)


陳明發《休息,為了走不同的路》

疫情起伏,不容樂觀,衷心希望諸位友好都平安無恙。 居家抗疫,發現過去走了世界好些地方後,現在有機會安下心來靜靜反思,發現最有趣,最神秘的景點,還是自己的家,特別是和家人的共同記憶,還有那瑣瑣碎碎收藏在抽屜裏的老照片、舊東西。 過去參與過許許多多的群體工作,常常聽見人們說讓世界看見我們(的地方、景點、目的地),可是我們究竟真正看見自己多少? 當世界真的走向我們了,我們能說的故事,能比以前更多、比網上材料更深入、精彩嗎? 謝謝每一天睡醒,總有很多朋友互相勉勵:“休息,為了走更遠的路”。 我說:“休息,為了走不同的路”。我就用這句話和大家互相鼓勵,直到我們下一回有機會面對面深聊。 在渾渾亂亂、棲棲惶惶的歷史時刻,小百姓如何安身立命?找不到厚厚的原著來啃無所謂,愛墾網幫你整理了一些至少可以自我領航的劄記,推動自己在續航以前,先想一想自己未來不同的路,往哪裏走。

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