第4章確定收費

你收費多少？得到的報酬是多少？

我對你們中打開這本書馬上就翻到這一章的人致以最熱烈的歡迎，但當你有機會時，你可能會想讀一讀前面的幾章。

職業演講是一種職業，在這個職業中你保留的東西要比你創造的東西重要得多。

必須創建的三個基本收費範圍

人的價值不能用時間來衡量。我的汽車技修工每小時為其工廠創造125美元，一些演講師要求一場專題演講收費7500美元，而科林-鮑威爾，參謀長聯席會議的前主席出席一場會議每小時收費75000美元，這相當於普通專題演講師報酬的10倍，技修工報酬的600倍。為什麽會出現這種情況？難道科林-鮑威爾的人生經驗、技巧、準備工作、智力和能力是專題演講師的10倍或機修工的600倍嗎？

實際上，我們站在講臺上的1個小時(半天或者一天)不是我們帶給客戶的價值，但我們還是要對這種時間商品收費而不能對我們真正的價值收費。實際上，機修工之所以能夠每個小時收費125美元，是因為他或者她可以利用自己修車的經驗、培訓、專業知識和天賦給你的車提供恰當的預防性維護，並保證這種維護在你離開後的一段時間內有效。這一過程同樣適用於你、我和科林-鮑威爾。

聽眾是聽1個小時專題演講的人1，但是由於以下幾個綜合因素的共同作用，買家是給你支付演講報酬的人。我稱之為“價值列表”，因為它代表了你做的事情中那些買家認為有價值的事情。

給演講師的價值列表

●你在這一領域的名譽

●你每次發表演講中使用的天賦

●你特有的知識或方式

●你獨特的講臺技巧

●可視教具或者你提供的演示示例

●你給特定行業做演講的能力

●你的經驗、故事、軼事和/或者幽默

●隨之而來的行為改變

●給該行業帶來的改進

●由你創造並將一直成為焦點的參考點

●重新考慮定位的挑戰

●來自其他公司的機會

●人們從你的信息中獲得的激勵

●你能夠提供的有利因素、方向和目的

●你的可信度

●你的個人成就和成績

●充當榜樣的能力

●客戶對你的內在信任

●你特殊的知識財產

●你的名氣，例如一部成功的商業出版物

這些因素用得越多，你就越有價值。如果你認真地想一想，你就能明白其實科林-鮑威爾在演講中運用了所有這些因素。身價7500美元的專題演講師用了很多上述因素。你用了多少？

請註意我的高價值品質列表主要是以過去和未來為中心的。雖然如講臺技巧和演講風格之類的東西是你過去的培訓、經驗和從業的結果，但是它們僅存在於當前的狀態下。換句話說，對在你帶給客戶的價值中存在著兩個主要的方面：

(1)以前的經驗和發展相結合創造了你今天傳達的才能；

(2)客戶把長期結果當做因為你站在講臺上的時間產生的結果。

你真正的價值存在於這兩大因素的獨特組合之中，它們創造了你提供給客戶的當前價值以及技巧、行為、觀點和方法，而這些技巧、行為、觀點、方法只能在聽眾聽完使他們自身和事業得到永久收益的演講之後才能得以應用。時間本身並不重要，它只不過是用你的過去給聽眾提供未來收益的表達工具而已。

總結：講臺只是讓演講師把來源於他或她過去的經驗的自身價值轉換成聽眾未來的工具。

從機場乘坐出租車不值35美元，但是把你從機場送到你必須去的辦公室就值35美元。乘坐公共汽車只需5美元，但是速度慢、不可靠、停靠站點多並且不舒服；乘坐私人轎車要花65美元，但是舒服一些，有私人電話、可以控制氣溫並且提供周到的服務。我們都會最明智地對我們認為值得擁有的交通工具投資。

按照時間計算，專題演講要比全天研討會貴得多。當有人同時做專題演講和全天研討會時，如果專題演講收費5000美元，那麽全天研討會的收費不會是40000美元(5000美元乘以8小時)，這個人可能會為全天研討會收費7500美元。作為一種商品，專題演講要貴得多，因為它是人們到達買家選定的目的地的豪華轎車，它用的時間更短，並且更舒服。

從買家的角度來講，演講的基本過程必須是表4.1中的一種。你的責任是讓客戶明白他或者她的價值列表不是通過你的1個小時或者半天來體現的，而是通過先前的大量工作以及一直積累到未來的結果來體現的。我們買的名牌藥裏有些制造成本很高，但遠不及它們的銷售價格高。為了使藥品最終能以安全、可靠和方便的方式賣給消費者，默克、輝瑞和強生在研發方面投入了幾百萬美元。藥的作用是對我們的病情產生長期的影響，或者治愈，或者減輕。(由此產生了通用藥和通用演講師。)

演講過程和藥物的研究與生產一樣。我們不是給阿司匹林膠囊付錢，而是給創造阿司匹林的工作和其對我們健康產生的有益影響付錢。買家不該是為演講付錢，而是為其創造的價值和對集團產生長期有益影響的長期過程付錢。

我們來解釋一下價值理念的奧秘：我們用過去的力量結合目前的轉換機制來顯著改善客戶的將來。明白嗎？如果你能明白這一流程，你永遠不會因為收費高遇到麻煩。

在客戶看來，建立高收費的關鍵是建立高的未來價值。(未來可能是明天或者是明年。)我們必須徹底澄清這一點，因為大部分的演講師都是以錯誤的結果為中心。價值與喝彩和給演講師在以10分為滿分的“微笑的答卷”上評9.9分沒有關系。對買家唯一重要的是他或者她的目標得到怎樣的實現，這和聽眾的評價沒有關系，除非演講師刻意強調兩者之間的關系。在提高的銷售、降低的摩擦和更大的行業改革中存在的價值要遠遠超過存在於聽眾給演講師的評價中的價值。評價適用於相對短暫的時期，而結果永遠適用於企業。

大部分演講師，包括那些提供“指導”和建議的演講師都是對我的流程表中錯誤的部分—第一欄或第二欄收費。它們是投入，不是價值。

沒有一個公司或者集團買家會說：“記得演講師瑪麗嗎？她的評分是9.9分，她對我們的事業做出了很大的貢獻。”但是買家很有可能會說：“還記得演講師瑪麗的演講給銷售業績帶來的提高嗎？是不是該請她再回來啊？”如果你以自我為中心，那麽你得到的是安慰；如果以客戶的結果為中心，你會再次得到工作。

因此，要實現這一目的，做到以下幾點非常重要：

1.了解你自己的價值提議；

2.只和真正的買家合作；

3.把你的價值轉換成任何一位特定客戶的長期結果；

4.讓買家明白他或者她得到的是相同的結果；

5.然後提出你的價值選項。

現在我們先來了解一個簡單的收費體系：一場專題演講、一個半天講習班和一場全天或者多天的研討會。如果專題演講收費7500美元，那麽半天講習班應該收費10000美元，全天研討會應該收費15000美元，接下來的每一個全天講習班都應該收費12000美元，但是這只是目前的收費標準。在本章結束前，我們要讓這些收費翻四翻。

願意繼續往下讀嗎？

演講過程和藥物的研究與生產一樣。我們不是給阿司匹林膠囊付錢，而是給創造阿司匹林的工作和其對我們健康產生的有益影響付錢。買家不該是為演講付錢，而是為其創造的價值和對集團產生長期有益影響的長期過程付錢。

我們來解釋一下價值理念的奧秘：我們用過去的力量結合目前的轉換機制來顯著改善客戶的將來。明白嗎？如果你能明白這一流程，你永遠不會因為收費高遇到麻煩。

在客戶看來，建立高收費的關鍵是建立高的未來價值。(未來可能是明天或者是明年。)我們必須徹底澄清這一點，因為大部分的演講師都是以錯誤的結果為中心。價值與喝彩和給演講師在以10分為滿分的“微笑的答卷”上評9.9分沒有關系。對買家唯一重要的是他或者她的目標得到怎樣的實現，這和聽眾的評價沒有關系，除非演講師刻意強調兩者之間的關系。在提高的銷售、降低的摩擦和更大的行業改革中存在的價值要遠遠超過存在於聽眾給演講師的評價中的價值。評價適用於相對短暫的時期，而結果永遠適用於企業。

大部分演講師，包括那些提供“指導”和建議的演講師都是對我的流程表中錯誤的部分—第一欄或第二欄收費。它們是投入，不是價值。

沒有一個公司或者集團買家會說：“記得演講師瑪麗嗎？她的評分是9.9分，她對我們的事業做出了很大的貢獻。”但是買家很有可能會說：“還記得演講師瑪麗的演講給銷售業績帶來的提高嗎？是不是該請她再回來啊？”如果你以自我為中心，那麽你得到的是安慰；如果以客戶的結果為中心，你會再次得到工作。

因此，要實現這一目的，做到以下幾點非常重要：

1.了解你自己的價值提議；

2.只和真正的買家合作；

3.把你的價值轉換成任何一位特定客戶的長期結果；

4.讓買家明白他或者她得到的是相同的結果；

5.然後提出你的價值選項。

現在我們先來了解一個簡單的收費體系：一場專題演講、一個半天講習班和一場全天或者多天的研討會。如果專題演講收費7500美元，那麽半天講習班應該收費10000美元，全天研討會應該收費15000美元，接下來的每一個全天講習班都應該收費12000美元，但是這只是目前的收費標準。在本章結束前，我們要讓這些收費翻四翻。

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演講師的主要目標(任何推銷或從事這些行業的人的目標)應該是和經濟型買家建立聯系。次要的目標應該是那些一直與會議策劃人合作但可以把你和經濟型買家相連接的演講機構。只有第三種目標，我的意思是如果有時間或者運氣好，直接指向會議策劃人，因為這是可能通向真正買家的途徑。從我自身的經驗來講，大多數演講師顛倒了這一順序，因此從稀有資源中得到的回報也少得可憐。

所以我們的方法可能會和下面講的方法相類似：

●了解你自己的全部價值；

●把你的價值轉換成任何一個特定買家的長期結果；

●在你的目標客戶中找到經濟型買家；

●讓買家明白他或者她得到的是相同的結果；

●然後提出你的價值選項。

你怎樣才能知道遇到的是真正的買家？它和喜馬拉雅山雪人一樣，是那種很少能看見但會在雪中留下足跡，足以證明它是有知覺的動物？或者是躲在人群裏等著你去仔細尋找的沃爾多(是考驗眼力的遊戲《尋找沃爾多》中的人物，規則要求必須在有限的時間內快速從一張讓人眼花繚亂的大圖中找到穿著紅白條紋衣服、並帶著一只小狗的“沃爾多”)?

我說的經濟型買家都有像主管、經理、事務處理顧問、副總經理和業主這樣的職務，當然還有首席執行官。職位高一些的買家很容易交流。如果你在和想為他或者她的銷售會議找一個演講師的副總經理談話，你們的談話方式簡單直白；但是如果和一個告訴你為會議尋找演講師的銷售主管談話，情況會是怎樣？如果不是有意冒犯，你怎麽知道他或者她是經濟型買家還是可能存在的買家？

總結：必須尋找經濟型買家的原因，是從產生的結果而言他或者她是唯一能欣賞你的價值並由此做出投資決定的人，否則你只能像鋼筆、包裝材料或者農產品一樣被購買。

下面是在尋找真正的經濟型買家的過程中我認為很有用的幾個問題。你不一定要問所有問題，但是你要選擇最適合你風格的問題，所以我只會簡單地問：“你會是做投資的那個人嗎？”

作者尋找經濟型買家時問的問題

●誰的預算支持這次投資？

●誰來評價最後的結果？

●參加人通常會向誰做匯報？

●誰的目標岌岌可危？

●哪位管理人會開始或者結束(擔任重要角色)會議？

●誰來批準最後的日程？

●你會做出決定或者給別人提建議嗎？

●如果對日程有爭議，誰來做最後的決定？

●參加者的成功或失敗對誰的影響最大？

委員會很少是經濟型買家。從定義上講，他們是評估人和推薦人。如果你真想問他們問題，你可以用你想用的明顯(在紐約)或隱晦(在加利福尼亞)的方式來提問。通常，我們因為被考慮做一場演講而太過高興，以至於想給見到我們的所有人留下深刻印象。如果我們想得到工作，這沒問題；如果我們想創造一項價值百萬美元的事業，那麽這樣做毫無用處。

(順便說一下，有時我們偶然發現我們一開始就奇跡般地在與經濟型買家合作。在這裏，我提出一個復雜的建議：纏住他。對演講師來說，第一次接觸買家後就獲得他的邀請是很少見的。如果他們把問題向下層推，那麽你在該企業中的信譽會不斷下降，之後有人會問你：“如果我們把時間從2小時改為45分鐘，你的收費能減少多少？”)

當我們謹小慎微地問這些問題並且發現我們的確只是在與阻止我們與經濟型買家交流的守門人打交道時，會發生什麽事情？我們已經碰到了吹噓部門人員有多麽忙碌的警衛，但是誰的職責是阻止決策人接觸有助於做出高品質決定的信息？我們是忍受汙辱，還是越過壁壘？

利用你的聰明才智和能力越過壁壘。下面我們介紹一下接觸真正買家的方法。

接觸經濟型買家的法則

●我必須保證他或者她的目標能夠實現。

●我必須確定沒有不合理的期望。

●我必須保證演講的全部價值已經被理解。

●我必須根據他或她的風格、主題、哲理和日程來調整我的方式。

●從道德上講，我應該見一見投資人。

●你做我該做的推銷是不公平的。

●有一些技術細節只有我能解釋。

●我傾聽他或她的戰略和戰術是必須的。

●如果我們都得到了他或她的建議，那麽你應該與我合作。

●我對每個客戶都這樣做，這是我被推薦給他或她的原因。

●這是優秀的專業人士在這一行業中做的事情。

●為了保護他或她，目標有的時候有改動。

●這是一個嚴格的質量方針，除非我們見面，否則我無法與他或她合作。

如果這一切失敗了，你可能只想和經濟型買家聯系並告訴他或者她同樣的事情，但是你激怒了守門人並有可能失去潛在的交易。然而，沒有風險就沒有回報。找到經濟型買家並且和他或者她達成一致很重要，因為從適當投資的角度來講，只有這個人才能欣賞你為企業提供的價值一攬子計劃和長期結果。

提供肯定的選擇

雖然我們還沒有說到收費結構，但是我已經用整整半章的篇幅為收費結構做了鋪墊。這是因為如果你在和錯誤的人打交道或者如果你不能建立價值和結果，那麽你的收費策略都是無關緊要的。但是假設你已經建立了價值和結果，那麽我們到了最後一步：

1.了解你自己的價值包；

2.把你的價值轉換為某一既定客戶的長期結果；

3.在你的目標客戶中找到經濟型買家；

4.讓買家明白他或者她得到的是相同的結果；

5.然後提出你的價值選項。

你永遠都不希望買家對是否需要你的服務做出決定，而希望買家對怎樣利用你的服務做出決定。要想實現這一目的，你必須給買家提供一些選擇。你控制著這個過程。如果你提供選擇，買家就會考慮這些選擇；如果不提供選擇，買家不可能會說：“我們創造一些選擇吧，這樣可以給我提供一些利用你的方式。”

這不是深奧的推理。買家會做最有利於他或她的事。你必須控制這種關系，這樣存在於你自身利益中的東西才能出現在買家的自身利益中：雇用你。