從過去一百年產品成敗的教訓看，產品的失敗都是企業市場判斷、決策的失敗：柯達、諾基亞這樣優秀、有實力的企業，依然會在產品研發上犯戰略判斷的錯誤，導致企業市值巨幅縮水。

　　導致產品失敗的原因，不僅是對產品管理的內涵與重點缺乏認識，更重要的是企業產品管理的組織結構不合理，相應地，在組織功能上就缺乏自我保障、自我進化和風險防範。
　　簡單地說，企業在產品管理上重視產品的研發、營銷等運營層面的工作，忽視了產業、戰略等產業結構與趨勢的追蹤與判斷，甚至有的企業還在犯西奧多·萊維特四十年前就說的“營銷短視癥”：只看自己內部的產品，忽視了產品背後的顧客以及產品存在的本質是對顧客價值的滿足，不是企業內部自以為是的利潤、技術、研發和銷售。
　　萊維特在這篇經典文章中洞察到：歷來斷送一家接一家成長型公司前途命運的，正是自毀性的狹隘的產品觀念。
　　我們補充另一個洞察：企業產品管理的組織結構，是斷送這些成長型公司的真正殺手。
　　第一節產品管理的治理架構
　　M053雙保險的產品管理職能
　　按照四種智造方法(產品策略化、產品創新化、產品結構化、產品長壽化)打造企業的產品金礦，這是一個日常的、長期的、系統的過程。企業需要隨著產品規模的擴大與品種數量的增長，設置合理的產品管理組織與體制。
　　有龐大的研發團隊及最高產品決策委員會的企業，為什麼還會犯消費者都能看得出來的決策錯誤呢？
　　根本原因有兩個：
　　一是企業對產品的管理缺乏清晰的戰略導向及方法論。本書總結的四種產品智造方法論，是企業打造暢銷（策略性產品、創新性產品）、長銷（結構化產品、長壽產品）、高價值銷（產品的進化）產品的指南，此前的產品管理缺乏系統性與完整性，更多地靠企業發展中形成的經驗知識在進行產品管理。
　　二是企業的產品管理組織職能設置不清。董事會沒有將產品的戰略管理作為專門的管理項目，而是與經營層一樣，忙於對經營績效的管理，沒有站在“內部局外”的立場，對企業產品群進行產業視角的調研與洞察。
　　在長壽產品智造裏，我們已經提出，在董事會層面設置“產品戰略管理”職能非常必要，企業的產品管理不能只有一個“產品最高管理委員會”，董事會完全依賴經營層的報告及判斷對現有及未來產品作出決策。
　　產品管理是企業當期及未來經營業績之本，必須通過公司治理架構上的組織職能設計，解決產品管理的近期與長遠、日常與變態的問題。
　　圖5-1雙保險產品管理職能設置
　　我們設計了如下雙保險的產品管理架構，這個架構的特點是：
　　將董事會管理的產品職能與CEO（經營層）管理的產品職能區分：董事會負責對產品宏觀層面及產業營銷角度的產品管理，CEO負責具體的產品研發及營銷管理職能。
　　這樣的區分使董事會可以站在“局外”即產業的、宏觀的角度，通過對整體行業的產品格局的定期評估，給經營層提供戰略要點及優化意見，經營層則可以集中精力在具體產品的專業研發與管理上。
　　從大大小小的產品失敗案例可以看到，企業內部對產業鏈、競品缺乏戰略評估，是產品被淘汰、沒有把握住新技術趨勢、產品潛力沒有得到深挖的根本原因。
　　當企業全部的產品管理力量都聚焦在產品研發推廣計劃之上時，企業內部就缺乏自我制衡的機制，發生“心盲”的概率就增大。
　　連諾基亞這樣優秀、龐大的產品研發團隊，在判斷智能手機趨勢、產品的用戶特點上，也犯了滯後及判斷錯誤，更不用說柯達在數碼時代的決策錯誤。
　　董事會如果也如經營層那樣只盯著現有的產品研發計劃，完全依賴經營層的信息、匯報或個人經驗，對市場、顧客、競品的判斷，傳統的橡皮圖章或權力型董事會，都不能很好發揮對經驗層的戰略指導作用。
　　董事會有必要設置專業的產品戰略管理職能，核心是不要放過任何一個潛在競爭產品的威脅或新的產業價值鏈變化，使經營層的產品戰略更加完美。僅僅從確保長壽產品的保健性角度看，董事會的產品戰略管理職能及其必要的成本支出，都是必要及有價值的。
　　這種雙層產品管理架構，在功能上，是將產品管理需要的激情與理性、夢想與商務完美整合的組織形式。
　　基本的功能分工是：董事會的產品戰略管理偏重於商業、數據（市場份額、渠道份額、顧客份額等）等理性的、數量化層面的內容；經營層的產品管理可以在商業與創想之間進行組合，經營層首先要對短期的業績增長負責，也有權在企業資源支撐的前提下，大膽地進行各種瘋狂的產品創新試驗。
　　這個產品管理架構及職能設計，可以完滿地實現四類產品(策略化產品、創新化產品、結構化產品、長壽化產品)的管理，不會造成管理盲區，避免出現產品創新失察、產品災變心盲等營銷短視癥。
　　產品營銷箴言
　　雙保險的產品管理架構：董事會設置專業的產品戰略管理職能，核心是不要放過任何一個潛在的競爭產品的威脅或新的產業價值鏈變化；經營層首先要對短期的業績增長負責，也有權在企業資源支撐的前提下，大膽地進行各種瘋狂的產品創新試驗。
　　第二節產品管理的職能設置
　　M054理性：董事會的產品管理職能與運作機制
　　1董事會
　　董事會的“保守性”，是商業理性的體現，不是對經營層的幹涉；經營層的“瘋狂”，不是對業績不負責，是讓經營層在“資源與利潤約束”框架內，給予最大的創新自由度與經營自主權。
　　董事會自身不能擔負產品戰略管理的執行功能，不適合成立專門的產品研究小組，也不適合再組建一個“產品戰略管理委員會”，這樣的產品研究或產品戰略管理委員會，都會對經營層的日常管理產生噪音與幹擾，導致組織內部的權力失衡。
　　2產品戰略管理顧問
　　董事會產品戰略管理職能適宜采取外聘顧問的形式。產品戰略顧問，獨立地對市場、競品、產業價值鏈等進行調查、研究、分析，定期向董事會匯報研究成果，由董事會決定向經營層傳遞及溝通哪些研究結論，董事會成員也可以根據這些研究報告以董事身份對經營層管理情況進行考察，這樣可以在不幹擾經營層正常運營的情況下，提供產品戰略資訊及預警。
　　此外，產品戰略顧問也可以在董事會授權的情況下，對企業內部的產品運營團隊進行評估，以對經營層的產品管理團隊的人員配置、管理、專業能力、培訓需求、存在問題等提供建議。
　　M055激情：經營層的產品管理職能與運作機制
　　經營層的產品管理，企業必須組建一個激情甚至瘋狂的產品運營團隊。
　　這個團隊不是一個簡單的職能部門，而是企業發動商戰的策源地。企業應該與職能部門化的平庸的產品管理模式告別，將產品運營提升到企業核心戰略的高度。
　　平庸產品管理團隊到處可見：或者是缺乏產品智造的專業素養、將產品研發當做一個“工作”的團隊，或者是沈浸在每個行業產品制造的技術細節之中，這樣的產品管理團隊大量生產著平庸的產品。
　　1CEO（總經理）
　　經營層的產品管理職能由CEO親自領導，CEO參與產品的決策及管理，並負責產品管理委員會的決策與領導。
　　任何一項產品決策都涉及企業資源的分配以及資源投入效益，必須由擁有最高資源配置權的老板或CEO親自掛帥，才能避免平庸的、錯誤的、低效的產品。
　　這個規則的另一個含義是，老板或CEO不要三心二意的“掛名”參與產品研發，要全身心地參與產品研發。老板或CEO不僅是產品管理團隊裏最高職位的參與者，也是團隊裏最具有市場、商業價值考量的參與者，是產品商業價值的最終評估者。
　　老板或CEO在產品決策上最好具有挑剔的、完美主義的性格特征。只有最高管理者堅持做最好的產品，才會產生真正的好產品。
　　2產品管理委員會
　　產品管理委員會是一個非常設、跨部門的功能性機構，負責對產品研發、生產、財務、營銷等重大事項進行決策，並協調各職能部門的關系。日常的產品管理與協調事項不必以召開產品管理委員會形式解決，以CEO簽批指令執行即可。
　　產品管理委員會是經營層的產品戰略管理部門，負責在經營層面對產品績效、產品投入產出效益、產品營銷計劃、產品管理協調等重大經營事項進行決策，一到兩個月召開一次正式會議為宜。
　　3產品經理
　　產品經理是智造產品的靈魂。
　　產品經理兼任產品事業部產品管理委員會秘書長（在多產品事業部架構下，產品經理只擔任自己產品事業部的管理協調會議召集的職能），產品經理負責制定每次產品管理會議的議程，並準備會議相關專業資料。
　　產品經理要擔負策略規劃與計劃執行的雙重角色。瘋狂產品團隊的有效運作，取決於產品經理本身的才情、專業、勤奮與領導力，這四個履職要素是一體的、不能割裂。
　　一個有激情但缺乏專業修養的產品經理並不會做出好產品，缺乏產品智造的專業素養，只會令一個平庸的、固執的產品經理作出災難性的決策。
　　同樣，如果產品經理具備充分的專業知識，卻缺少瘋狂的基因，尤其是缺乏才情，其專業知識很有可能變成一種偽專業，只是一個“知了分子”：別人說什麼他都能理解，卻從來不會創造，缺乏產品研發所必需的想象力與創新力。
　　勤奮與領導力，這是任何一個團隊領導必須具備的基本品質，身先士卒、嚴於律己始終是最好的領導力。
　　4產品助理
　　產品助理不只是產品經理的秘書與事務助理，產品助理是一個專業崗位。
　　產品助理的主要專業職能是：產品研發檔案管理，產品銷售、營銷、財務數據的分析，競品產品信息搜集、整理、分析，產品技術動態的追蹤與分析，本產品顧客滿意度訪談，產品消費者調研的計劃、督導與分析。
　　產品助理需要定期將上述工作撰寫成簡報，匯報給產品經理，或呈報CEO，部分材料可以作為產品管理委員會的材料。
　　5產品專業顧問
　　產品經理/產品助理聘用外部產品專業顧問，內容涉及產品市場調研、市場戰略咨詢、廣告創意及制作、設計（工業設計、平面設計等）、技術專家等。
　　經營層的外部專業顧問偏重產品不同價值鏈的專業支持、市場營銷管理咨詢與培訓，從本質上看，經營層的產品專業顧問，應更加註重功能性，補充內部專業團隊不具備的功能。
　　大企業的產品管理部或營銷部門，都圍繞著大批的外部服務供應商：媒體或媒介代理公司、材料供應商、物料及禮品供應商、技術研究院專家、市場調研公司、廣告公司、營銷策劃公司、管理咨詢公司、公關公司、線下活動公司等，產品經理/產品助理就是要管理這些龐大的外部資源。
　　我們需要提醒的是，產品經理不要忘記親身參與、親自與顧客溝通、親自撰寫產品報告，不能成為二手信息的收集者，外部顧問報告的編輯者。這是做好產品經理的必修課。
　　產品經理/產品助理，必須讓自己成為產品研發、上市、監控管理的第一推動力與創意來源，這樣才能更好地整合外部專業顧問資源，創造出令市場耳目一新的好產品。
　　M056瘋狂基因：不需天才，只要用心、專註、專業
　　瘋狂的意思指：（1）創造偉大產品的渴望與信心；（2）將產品當做一個“生命體”看待的信仰；（3）視產品如同自己的臉面；（4）對於顧客的產品需求保持高度的好奇心；（5）明白自己是在做一個有顧客購買的產品，而不是內部人認可的產品。
　　上述五個瘋狂特質具有性格心理的特性，能夠具備並且堅持這些原則的人，絕不是一個人雲亦雲的人，與平庸產品團隊強調技術、流程、職責等差異明顯。
　　這五個瘋狂基因對產品團隊提出了超出專業技能的性格要求。優秀的產品管理團隊的研究表明，不具備這五種瘋狂基因，產品管理的專業性最後一定是“偽專業”。
　　這五個瘋狂基因並非只有天賦超群或天才人物才能具有。這樣的性格特質雖不是人的普遍特質，但在人群中並不鮮見，真正的困難是有這些性格特質的人是否能將關註點轉移到產品之上。
　　在人群中，沈迷性愛技巧以及追求豐富性伴侶體驗的不是個案，男人或女人中對此有特別興趣的人比例很高。從抽象的性格心理角度看，這些對性愛及性體驗有特殊興趣的人，就是具備了瘋狂基因的人。這絕不是暗示瘋狂產品管理者必須具有這種生活癖好。
　　人性的另一個顯著特征是：人很難同時對兩個以上的對象保持同樣的瘋狂。我們以這個生活事實，說明性格的瘋狂基因在人群中並不鮮見，但是，真正能對服務企業的產品迷戀成癖的人，卻不是那麼容易找到的。
　　斯蒂夫·喬布斯，偉大“蘋果”的締造者，無疑是上述瘋狂產品管理者的代表。研究喬布斯就會發現，喬布斯是一個具備理性的、市場營銷邏輯思考的人，同時也是對電腦用戶的使用體驗有獨立見解的人。
　　一段1990年喬布斯對“Next”電腦市場定位的分析過程的視頻資料，反映了喬布斯對於市場、細分、定位、產品、差異化、策略等產品營銷環節，有嚴謹的專業邏輯思維素養，這是蘋果產品符合策略化產品的根本保證。
　　由於喬布斯的審美偏好以及市場的不斷進化，最後形成了蘋果產品的外觀品相風格。嚴格地說，白色是電腦的主色，這不是喬布斯也不是蘋果的獨創，蘋果只是將白色的風格做出了個性化（有牛奶質感的白色），並做到精致與風格統一化。
　　這些瘋狂基因在很多產品研發者/管理者身上都有。
　　比爾·蓋茨——不要忽視Windows視窗操作系統及Office應用軟件，是用戶人群最多的產品。
　　馬雲——阿裏巴巴與淘寶網開創了中國電子商務新紀元，誠信通、支付寶、交易信用評級等，都是傑出的商業產品。
　　馬化騰——不能不承認騰訊的山寨技術應用（愛看iCare、電腦管家、手機助手等），往往具有比對手更好的用戶界面及使用體驗，這種帶給用戶更好使用體驗的山寨產品是可怕的，卻未必是“邪惡”的。
　　一個能夠創造傳奇的產品團隊，必須具備瘋狂基因，不能甘於平庸。他們身上的瘋狂基因不是天才，是用心、專註、專業。
　　如果不是為了構建這樣的瘋狂產品管理團隊創造真正的好產品，產品管理就沒有實質的價值。
　　產品營銷箴言
　　瘋狂產品管理團隊的五個基因：（1）創造偉大產品的渴望與信心；（2）將產品當做一個“生命體”看待的信仰；（3）視產品如同自己的臉面；（4）對於顧客的產品需求保持高度的好奇心；（5）明白自己是在做一個有顧客購買的產品，而不是內部人認可的產品。