第1章·領導力語言

　　領導力的當前定義和傳統模式植根於領導者和追隨者這兩個實體之間的關系。諸如“領導-成員”、“組內和組外”、“權力控制”、人才和勞動力、“權力激勵”的說法都在傳統模式的架構內，“授權”、“下屬”和“追隨者”等說法則夾雜著控制的意味。所有這些說法都是通過地位來區分每個實體，隱含著一定水平的不平等。任何組織都沒有“追隨專家”這樣的職位--人們往往帶著負面的色彩看待追隨者的角色，而領導者的角色則有著正面的意味。通常追隨者有眾多個，而領導層在過去只是極少數人，現在很大程度上依然如此。領導力語言體現並支持著領導者和追隨者的區別，而不管是領導力的定義還是語言，都已經不再適用於當今社會。

　　20世紀30年代美國大蕭條之後和第二次世界大戰之後，人們重返工作崗位時，做一名忠實的追隨者是終身雇傭的保證，這樣人們可以安心照顧自己的家庭。那時的雇主幾乎可以確信，下屬會踏實工作盡其所能來爭取薪酬和其他獎勵。相比失業來說，“追隨者”這一詞匯的貶義成分根本不算什麽。

　　盡管非正式、非書面的雇傭合同從20世紀後期起就逐漸被遺棄和改變，在21世紀被完全取代，但仍然有很多雇傭者在工作中被迫盲目地跟隨，甚至被公然虐待。當時的經濟狀況有助於劃清領導者和追隨者的界限，並明確兩者的差異。20世紀30年代以後，情況有了很大的改觀，但我們使用的語言仍是過去的延續。我們對這種語言的反應，以及語言本身所包含的意味依然存在。為了淡化多年來的差異，我們需要一種新的領導心態和領導語言，以在領導和服從之間尋求平衡--一種靈活而沒有等級的領導觀念，而組織設計需要在一個平等的平臺上促成領導與服從。領導者和追隨者，缺少了任何一方便無法取得成功，但任何一方都可以削弱組織的競爭力，或者使組織的任務無法實現。

領導力和技術革命

　　技術飛速進步，手機及其他鏈接到網絡的移動終端激增。在我們消費媒介、組織數據和互相通信的過程中，這些設備一直是各種變化的催化劑和臨界點。媒體和信息正在轉變，然而我們的領導觀念和組織生活卻遲遲沒有變化。技術和媒介消費的根本性轉變已經模糊了組織內部溝通的界限，這反過來又模糊了領導者和追隨者的界定，他們用來溝通的媒介和信息之間的區別也日漸變小。基於這些角色的傳統領導模式和現行範式已經不再適用於當今世界。數字革命日益復雜和迅速。它產生了巨大的挑戰和機遇，生成了新的計算工具和大量不同類型的數據。

　　最深刻的變革，一直是由社會化媒體賦予的群體力量對個人權力、權威的侵蝕。從歷史上看，權力和權威被授予少數人，或被少數人壟斷，並通過組織層次和結構加以鞏固。如今，像Twitter和Facebook這樣的非正式社交網絡正對正規的、層次化網絡產生沖擊。我們必須鼓起勇氣捫心自問：為什麽要保留陳舊煩瑣的組織層和垂直的層級結構？我們為什麽沒有接受弗裏茨·卡普拉（Fritz Capra）的理念--所有的學習系統都應經由網絡協調？我們已經把組織當做一種社會制度討論了太久了。

　　人們通常認為，信息網絡的焦點，是社交網絡和社會關系，與網絡內部的權力和權威無關，每種轉變都在挑戰上級領導控制下級的傳統領導模式，改變明確界定的領導者與追隨者角色。下屬和追隨者的權力顯著升高，傳統的、層級的領導模式被推翻了。

　　技術也破壞了組織內部的結構界限。就像釋放大量能量、快速運動並產生結構斷層的地震斷層線一樣，一條看不見的領導力斷層線扭曲了傳統領導模式，並對其造成了永久性沖擊和破壞。隨著新工具和新技術（比如企業系統、社會媒體的客戶和潛在雇員等）的投入使用，組織架構變得扁平化，呈矩陣式分散分布。由於技術爆發和爆炸，組織內部結構的界限已被永久改變，領導者和追隨者也隨之進入組織結構的新形式。

　　一般來說，很多企業主要把技術進步看作信息技術部門的責任。外部力量、客戶需求或者安全問題經常會驅使一個組織針對局勢作出相應變化--無論是技術變革還是其他方式。內部組織變化大多是組織受具體的因果事件影響的結果，組織很少在沒有發生具體事件的情況下推動內部結構變化。這種缺乏規劃的模式使組織置身於被動變化的永久周期內，往往只能應變。

　　對於技術對組織基礎結構造成的影響，人們與其憤怒或對峙，不如擁抱這一全新發展，並充分利用其最大潛能。發揮組織內群眾力量的關鍵是解除上級領導控制下級的原始模式。

　　個體和平等

　　近年來，高級領導人和普通工人之間的薪酬差距，證明了組織領導力和個體的平衡出現了轉化。在表現不力的組織中，CEO離職時會獲得高額補償金，高級管理層獲得豐厚的遣散費--對這些現象的不滿，是員工關註個人價值的體現。

　　美國建國以來，個體逐漸渴望平等，隨著時間的推移，在組織中平行的觀念一級一級向上發展。權力曾經一度集中在層級結構頂部少數人手中，如今，技術革命對其掄起了大錘，目標正是實現群眾平等。權力和權威的影響力已經減弱。

　　今天，新書層出不窮，它們關註追隨者勢力的崛起以及更廣泛授權的必要性，或者討論領導人如何像追隨者、追隨者如何像領導人一樣行事。有人呼籲，在組織中應該弱化上級領導控制下級的領導模式，追求更加矩陣式或混合式的組織結構。雖然做了很多調整--上級領導控制下級的模式已被調整和重新設計--領導力語言及其傳達的信息仍然根植於以等級制度為主導的傳統模式。

　　同級計算機技術是什麽，

　　它和領導力有什麽關系

　　如今，計算機技術已經不再只是一個工具，而是一種社會和結構性現象，它使信息獲取更加容易和透明。在一個通信及時並無限度接近源（如果不是源本身）的環境中，任何人都可以領導。

　　在傳統意義上，同級網絡架構是共享數據的網絡體系結構（見圖11）。它的使用開始於35年前，21世紀初引入分布式的音樂文件共享的技術，日益被人們所熟知。對於我們來說，同級網絡架構是一種體系結構，它影響信息、社會交流和話語的轉移。

　　圖11 同級網絡架構（點對點技術）

　　同級網絡架構是獨一無二的，可以適應需要實現調整，是一種持續變化的動態結構。傳統的主從式架構需要把信息集中，然後從中心分布。同級網絡動態結構包括由對等節點組成的通信和協作網絡（電腦、電話和其他設備），網絡中的信息是分散的，所有節點都可以發送和接收信息。對等節點之間的互動或交換是一種關聯動力--關聯動力是同級網絡的體現。在同級網絡中，所有節點是都平等的，在整體中也發揮著平等的功能--這就是“等能量”的概念。

　　等能量的操作前提是，同級網絡不知道所需要的資源（或資產）在哪裏，任何節點都可能是該網絡中其他節點所需的資源（或資產）。建築結構的設計，使得每一個節點在被需要時可以隨時發揮其作用。它們是雙重角色，所有同級節點都是資源（或資產）的供應商和消費者。每個節點都供應或分享資產，每個節點都根據需要消費資源。

　　在傳統的主從式架構中（見圖12），正式的規則界定了客戶端的角色和服務器的角色--信息從中央服務器傳輸到客戶端。同級網絡架構與傳統的主從式架構不同，對於參與者是誰，或者參與者之間如何關聯，並沒有正式規定，也沒有提前決定。所有的規則都是內部產生的，無須中央協調器或專用主服務器。

　　圖12 主從式架構

　　同級網絡架構的模式可以用來重新構建組織領導和組織架構的概念。我們可以用這一嶄新的視角來觀察當前組織領導方式的專制和集中傾向。傳統的等級制度強調指揮鏈，同級網絡架構強調數據（包括檔案、實時輸入）的組織和索引，從而使組織中的節點可以同時充當服務器和數據客戶端（發送者和接收者）的角色。在這個模型中，網絡本身就是領導者，因為它不斷地計算原始數據，並把它轉化為可操作的信息。

　　在同鄉網絡組織中，層級結構扁平化，跨度是球形的。節點之間相互依賴，這使得每個節點都負責並報告整體工作，這樣一來，“應該做什麽”、“誰來做”這樣的問題就取代了“誰負責”的問題。同級間合作與協作，完成共同任務，追求共同利益就變得遠比一個人的傳統地位--不管是“領導者”還是“追隨者”--更重要。