至今他還在驚嘆團隊的低效率。“我們不知道自己在幹什麽，完、全、不、 知、道！”這就是這事的有趣之處。正因為他們這麽理所當然地完全不懂，所以每個人都放鬆了警惕，積極投入其中——包括居民們。任何人只要會做，就幫著用報紙墊鳥籠，安撫狗和貓，帶領孩子們幫忙。那是一種“輝煌”的混亂——用格里辛富有外交意味的話說，是一種“激昂的環境”。

他們必須要解決運行中的各種問題，比方說，如何餵養那些動物。他們決定建立日常的“餵食規矩”。朱迪從一所廢棄的精神病院弄來了一輛舊的送藥車，並把它改裝成他們所謂的“鳥車”。鳥車上裝滿了鳥食、狗糧、貓飯，由工作人員推到各個房間，更換報紙襯墊，給動物們餵食。托馬斯說，用曾經運送過好多噸鹽酸氯丙嗪的藥品車分發奶骨餅乾，這有一種美麗的顛覆感。

當然，中間發生過各種危機，任何一個危機都可能終結實驗。有一天淩晨3點，托馬斯接到一位護士的電話。這並不異常，他畢竟是醫療主任。但是護士不想跟他講話，她要跟朱迪說。他把電話遞給朱迪。

“狗在地板上拉屎，”護士對朱迪說，“你要過來打掃嗎？”對護士而言，這項任務不是她的份內之事，她上護士學校可不是為了打掃狗屎。

朱迪拒絕了。托馬斯說：“各種麻煩接踵而至。”第二天早晨，他到了療養院，發現護士在狗便上面放了一把椅子，以免有人踩到，然後就走了。

有些員工覺得應該雇請專門的動物飼養員；照管這些動物不是護士們的工作，也沒人為此額外付錢給他們。實際上，由於州政府削減了給療養院的補貼，他們已經有兩三年沒漲過工資了。而同一個政府卻為一堆植物和動物花錢？另一些人則認為，就像在家里一樣，每個人都應該分擔照顧動物的責任。一旦飼養動物，就會出現各種事情，誰在現場誰就負責處理相應的問題。 這是一場兩種根本不同的價值觀之間的鬥爭：他們是在運營一個機構，還是要提供一個家？

格里辛努力強化第二種觀念，幫助員工平衡各種責任。大家逐漸開始同意，讓大通充滿活力是每個人的任務。他們這麽做不是因為任何理性的爭論或者妥協，而是因為體現在居民身上的效果很快就彰顯出來，無法忽視：居民們蘇醒了，活過來了。

“我們認為不能說話的人開始說話了，”托馬斯說，“之前完全孤僻、不走動的人開始造訪護士站，說‘我帶狗出去散步’。”所有的鳥都被居民收養了，他們給每隻鳥起了名字。人們的眼里有了光亮。托馬斯在一本書里寫到這份經驗，書中他引用了員工保存的記錄，他們描述了動物對於居民（即便是那些患嚴重老年癡呆症的居民）的生活是如何地不可代替：

格斯真的喜歡他的鳥。他聽它們歌唱，問它們可不可以喝點兒他的咖啡。

居民們真的讓我的工作變得更輕鬆了，大多數人每天給我報告他們的鳥的情況，例如，“唱了一天”“不吃東西” 或者 “好像更加活潑了”。