“已經決定的事，不可以改變。隨隨便便屈服，就會不斷給自己找理由。”
京杭大運河水波悠悠，每逢寒暑假，年少的劉強東跟隨他的父母跑船，從徐州把煤炭、沙子運到揚州，再把揚州的瓷器運到徐州，全程三四百公裏。家裏的第一艘船，是1983年花了2000元買來的排水量9噸的水泥船。後來，每隔幾年，就換一艘大一點的，20噸、80噸、100多噸直到500噸。1999年，劉強東的父母賣掉了船，不再幹了。
　　跑船的時候，劉強東就想，為什麽家裏不建立船行，買入很多條船？父母這種家庭式的作坊，永遠是一條船，做不大。他希望自己未來能夠有幾百條、上千條船，開進大海裏。這個念頭他告訴了父母，但他們覺得這孩子瘋了，一笑了之。
　　十年前，劉強東的夢想是“2010年能超過1000名員工，銷售額過百億”，原以為這個夢想很遙遠，實現概率很小，現在他回頭看，“100億不算什麽。”2013年，京東交易額超過1000億元。
　　京東的投資方、今日資本總裁徐新說：“造就一個10億美元的公司需要三代人。將三代人的努力，壓縮到幾年時間。蘇寧做到100億花了多少時間？這對企業家的意誌力、管理能力、心胸都是很大的考驗，現在老劉頭發都白了。”
　　徐新第一次見劉強東，在北京香格裏拉酒店，淩晨兩點。劉強東要200萬美元，徐新說不夠，給1000萬美元。劉強東給她留下的第一印象是“誠信，讓人放心”，並且“挺有抱負，只有第一，沒有第二”。京東的數據讓她覺得不錯，沒花一分錢的廣告，每月增長超過10％。當時公司的ERP（企業資源計劃）系統是劉強東自己設計的，財務系統不是很規範。徐新她們抽查他的存貨和現金，對得上號。她又和京東老員工孫加明等聊天，發現員工發自內心認同劉強東，幹得玩命。雖然是一家小公司，每周六還有例會。“這是一個有忠誠度、有執行力的公司。”
　　2003年“非典”期間，京東12個店都暫停營業，員工不用上班了。中關村所有電腦產品價格下降，幅度是30％～40％。21天，京東虧了800多萬，劉強東手上的資金也不過兩三千萬。當時人心惶惶，誰都在想這次災難可能要半年、一年才能過去。劉強東坐在辦公室裏想，再過兩三個月公司就會死掉了。大家開會討論怎麽辦，不能坐以待斃。一位同事提出來，不能見面交易的話，為什麽不能通過互聯網交易呢？
　　“所以是偶然，才有了今天的京東。”當時，劉強東做的就是今天宏圖三胞所做的模式，計劃到2010年開上三四百家連鎖店。“那就是宏圖三胞和京東打架，而不是當當和京東打架。”劉強東說。他說這話的時候是2011年3月，一年半之後，當當已經不是他的對手，對手換成了蘇寧。
　　受助於中國經濟繁榮與資本的推動，正是2003年“非典”之後，電商行業每年百分百增長，京東恰逢其會。2006年，京東尚在使用二級域名shop.jdlaser.com。當時選擇從電器品類切入的電商有京東和世紀電器城（後改名為庫巴網）。世紀電器城選擇從大家電切入，而京東選擇從IT產品切入。IT產品是常用、常更換的品類，市場容量大，口碑的輻射能力也好，用戶買到低價產品的話樂意在朋友圈裏擴散消息，用戶的獲取成本降低。網民本身喜歡買IT產品，用戶轉化率高。
　　零售有三個問題要解決：買得便宜、買得放心、買得方便，本質上京東就是在解決這三個問題。淘寶解決了第一和第三個，解決得很極致，但是沒有解決第二個。在拿到今日資本的1000萬美元投資後，京東獲得超常規的發展。
　　2008年金融危機發生，很多談得好的投資都打消了意向。徐新又給了劉強東800萬美元，“劉強東不安全感很強烈，為了投資，他兩天睡不著覺”。
　　當時，當當保守，沒有融錢；卓越靠著亞馬遜，母公司在美國受金融危機影響大，資金緊張，把中國市場預算砍得很低。同期競爭對手收縮銀根的時候，京東的錢變得更值錢了。2008年，劉強東決定做物流。“他為什麽敢在物流上花那麽多錢？沒有亞馬遜的成功案例，他如何說服投資者，還得燒5年的錢？”
　　在金融危機過去之後，發現中國沒事，經濟繼續繁榮。風投迫切需要下一個投資熱點，內需與互聯網相結合，自然地想到電商。2009年、2010年大量的資金湧入電商，以虧損換規模。線上零售有足夠的爆發性，有著非常好的想象空間。中國需要先進的零售模式代替原有的落後的零售業。投資人願意去賭。
　　2014年1月30日，京東正式向美國證券交易委員會遞交IPO招股書，計劃赴美上市，最高融資15億美元。招股書顯示，京東從2011年到2013年第三季度累計融資18億美元。
　　劉強東做了兩次大的戰略決策：2007年決定從3C轉為全品類和2008年自建物流。從3C轉為全品類，這是他做京東以來遇到阻力最大的一次，所有的投資人都反對。管理層內部也是微弱多數取勝，11個部門經理，6個同意。
　　京東的節奏把握得很好，先切入IT產品，維持小規模的虧損，等拿到大投資之後，就開始大範圍地擴張品類，先數碼通信，再小家電，再大家電，再百貨，再圖書。它順應了網民需求的大勢、順應了電商的大勢，市場在哪就做到哪。
　　劉強東打算做百貨，先小批量地上。高管們反對，3C還沒做好呢，你看做3C的新蛋不是很好嗎？NALA創始人劉勇明發文章說，準備結婚，在京東買彩電結果是破的。劉強東給劉勇明家裏打電話道歉。劉勇明曾在韓國留過學，在這篇文章裏，他提到韓國是電商最發達的國家，於是劉強東就安排當時的京東總裁助理劉爽去韓國考察，回來寫一份詳細的報告，結論是：百貨是比3C更大的品類。
　　劉強東將報告發給所有高管以及投資方，2009年6月就開始大規模上百貨。當年做了1億元，2010年京東百貨品類銷售額是7億元，2011年是30億元，增長速度高於京東整體的增長速度，增長率超過400％。
　　京東董事會共9個席位，投資方有4個，劉強東有5個投票權。“如果你說服不了我，我說服不了你，我們就投票，按遊戲規則辦。”他保持著對公司強有力的控制。“創業公司必須有一個對公司有絕對控制能力的人，才能保證公司的高速增長。投資人投票權太多，就沒有人做決策。誰說了也不算的公司，那就得完蛋了。”
　　2007年“6·18”店慶日之後，京東采銷部步入規範化的流程——之前，可以付支票，可以銀行轉賬，也可以付現金，財務流程不是那麽規範。2008年，提升供應商等級。那時候還有很多小型的供應商，不能完全保證產品質量，供貨也不穩定。京東希望保證正品，剔除了一大批小供應商。2010年，京東所有產品升級到與廠家直接對接——可以跟總代理商提貨，但采銷部直接跟廠家溝通。2011年到2012年，直接從廠家定制京東專供產品。
　　在這個過程中，京東是一路戰鬥過來。劉強東說：“早期跟品牌廠商直接合作，廠商不願意，有的廠商連代理商都不合作。我還是強調規模效益，沒有規模，什麽都沒有。我不著急，努力做，量再翻兩倍，再找人談，如果覺得我們還是太小，沒關系，再翻兩倍。當我的量占到10％、20％的時候，你不談也得談。我不找你，你也得找我。”
　　不過三四年的時間，地位就發生逆轉。這就是商業的力量。
　　1998年劉強東創業，做光磁產品。最艱難的是什麽都沒有——錢沒有，進貨渠道沒有，客戶沒有，技術沒有，人也沒有。3個月之後，好了很多。他吸引客戶的方式就是，明碼標價，價格低，不講價。客戶見不講價，扭頭就走，不過在外面轉一圈又回來了，因為這裏價格合理。劉強東的店開始有了口碑，口口相傳，他也開始招人。
　　先是一個櫃臺，後來增加到兩個、三個、五個，做全國光磁產品的批發。從1999年到2001年，劉強東大概賺了一千來萬。“第一要專註；第二要形成規模，有一定的行業控制力才行。如果你的銷售只占全國市場的2％，那你永遠沒有話語權。”
　　“你不能老指望暴利，我們從創業開始到現在，從來沒有暴利的概念。中關村很多商家最大的問題是什麽？老想著暴利，老想著在哪兒拿一個五千萬的單子，掙兩千萬。我們從創業第一天到今天為止，細水長流、薄利多銷、規模為首。”
　　十幾年來，劉強東一直執行“低價、快速”的打法，所向披靡。原來北鬥手機網賣手機在全國數一數二。京東從那裏進貨，一臺貼20元往外賣。北鬥手機網的人開始還很高興，後來發現自己的客流量再也上不去了，用戶都去京東買手機了。
　　2009年5月，京東和跟他規模差不多的新蛋打價格戰，被後者壓得很厲害。這兩家品類重合度高、用戶重合度也高。京東因為成長需求大、壓力大，品類擴張快，而新蛋有些品類不能做，美國老板不了解中國，不想打價格戰，每次擴張比京東要晚半年，加上新蛋中國區負責人老換。到年底，京東甩掉了新蛋。
　　2012年8月14日，劉強東在微博上挑起戰火，他宣布京東的大家電價格將比蘇寧、國美實體店的價格低。這激怒了對方，蘇寧易購的團隊成員平均年齡是23歲，恨不得拎著板磚上。戰火立即蔓延，蘇寧易購、國美、庫巴網、當當、天貓等都加入混戰。史稱8·15價格戰。
　　當天，劉強東在晨會上要求，所有管理人員停止休假、請假，到達崗位。當晚，除了在美國的COO沈皓瑜，正在往北京趕回來的飛機上，其他高管都到崗。8月15日淩晨，COO在首都國際機場落地。“八年來，我們天天跟人打仗，沒仗打團隊都要蔫了。戰爭一來，大家就跟打了雞血一樣。”
　　派代網總裁邢孔育說：“淘寶是電商體量最大的，占了70％～80％的份額。為什麽大家都會認為京東是敵人呢？這是一個問題。這也許跟劉強東的個性、跟京東的核心團隊有關。這對京東沒有什麽好處。”
　　從1999年租用北大資源集團22平方米的辦公室、員工6個人，到如今擁有3.8萬名員工、其中配送員18000人，京東一路高速奔馳，尤其是最近幾年，簡直是瘋狂的賽車。何以能如此高速擴張？
　　“我們的8小時，和別人的8小時不一樣的。”劉爽說。他在的那兩年，每到吸煙室抽煙，和同事都在談工作，從來沒有閑聊放松。徐雷身為副總裁，每天早晨7點50分到，晚上10點離開。京東辦公室裏“只爭第一、不做第二”、“戰鬥！戰鬥！戰鬥！”的標語，給很多第一次到京東的人留下深刻印象。
　　這是一個執行力超強的公司，首先來自於劉強東本人的執行力。劉強東從不遲到，創業14年，只要他在北京，每天早晨8點半（原來是8點15分）的晨會他必參加。
　　京東最早使用的IT系統是由劉強東自己開發的，到2008年就頂不住了。高級副總裁李大學租了一套別墅，帶著十幾個人在別墅裏打地鋪，重新做一套系統，連做了3個月，每天只睡三四個小時。這套系統設計容量是10萬單，當時京東一天的訂單不過5000單。他們覺得，10萬單是一個很了不得的數字。2008年11月1日，新系統上線，京東馬上沖到1萬單。這是京東系統的第一次架構整體調整。
　　2011年的峰值是50萬單。原有的設計量10萬單已經頂不住了。李大學再次做架構升級調整，按既定計劃在2012年春節完成。但是，在2011年11月1日圖書促銷的那一天，系統癱瘓了。當天是圖書部門的店慶日，做了3小時的限時促銷。很多用戶事先將要買的書放進購物車裏，一到活動時間就開始提交。瞬間流量沖高，一下子達到1秒10萬單，系統分辨不出書的庫存情況，下不了訂單的用戶不斷刷庫存，系統就癱瘓了。
　　不少用戶在微博上留言罵劉強東。劉強東也很生氣，在他的辦公桌擺了兩把刀、兩杯茶，請負責IT前端的李大學、負責IT後端的姜海東喝茶。系統癱瘓的主要責任在李大學，他當時在外出差，躲過一劫。回到北京之後，他到劉強東那裏領罪：架構升級沒做好、業務對接也沒做好。
　　“我們對業務有快速發展的欲望，但技術很多時候是瓶頸。”李大學說，“我相當於在給一輛高速奔馳的賽車換輪胎，這是我最大的挑戰。”2012年4月底，新系統上線，設計量是1000萬單，李大學估計3年內沒有問題。
　　將系統搞癱瘓的那次，是圖書促銷活動弄出的動靜。2010年5月，亞馬遜中國圖書業務的負責人石濤加入京東，擔任副總裁，啟動京東的圖書業務。加入之後，他組建團隊，到8月份，采購團隊8個人，用了3個月時間與500家供應商簽約。2006年到2007年，亞馬遜中國簽了200多家供應商，當時石濤認為是奇跡。但是在京東，速度更快。
　　“圖書是戰略品類，我們要給消費者提供全方位的服務。雖然你3C賣得很好，但要買圖書的消費者在你這兒滿足不了需求，自然到又賣圖書又賣3C的亞馬遜去。你必須讓消費者在這裏買到他所有想買的東西。”石濤說。
　　圖書產品標準化程度非常高，在搜索、瀏覽的效率上高於其他產品，在Google、百度上的搜索優化有特別好的作用，吸引新用戶。來京東商城買書的、初次註冊的用戶會在接下來的三個月到半年的時間段裏買手機、買電腦，然後買電腦外圍設備，接著買日用百貨和服裝。
　　在圖書價格戰上，當當做得久，壟斷上遊產品資源，做獨家合作，保持品種上的優勢、保證利潤。亞馬遜的態度則是，誰賣低價，我就跟進。它的長期策略是讓用戶感到這是一家天天低價的公司，不會主動做大型降價活動，也不會在宣傳推廣上有很大動作。京東則認為，競爭市場上定價權是最重要的資源和力量，作為新來者，得以激進的方式做。規模大了之後，競爭策略就變了，更重視用戶體驗。石濤說：“對手5折封頂，我們就4.8折封頂，必須壓過他們。原來的主要競爭對手是當當，現在，再跟它打沒有意義了。圖書在完成公司毛利指標的情況下保持價格最優，就可以了。”
　　華平投資顧問黃若說：“我很佩服老劉，他就是一個戰士，勇敢、敢沖敢打。”他2011年6月離開當當，當時當當股價19美元，毛利率20％，費用率17.5％，凈利率2.5％。之後，當當不顧一切地做規模，與京東正面打價格戰，毛利率降為14％、費用率升為24.2％，股價下跌至5美元。
　　互聯網觀察家洪波說：“京東充滿草根色彩，在草創階段雷厲風行做決策很快。劉強東從遊擊隊做起，變成正規軍，領軍打仗能力是不是適配正規軍規模化作戰？這對他是巨大的挑戰。”
　　2012年8月17日晚上6點半，亞運村的漁公漁婆餐廳，6張圓桌，每桌擺著一瓶江蘇宿遷出產的52°洋河藍色經典，以及一小堆果凍。當天晚上，劉強東宴請在京東工作五年的老員工，超過五年或者不足五年的員工都沒來。劉強東穿著白色棉短衫、藍色長褲、黑色膠底鞋走進餐廳，他挨個地和在座的80來名員工握手、寒暄，清楚地叫出每名員工的部門和名字。就座之後，每個人拿起果凍，吃掉果凍，留下盒子做酒杯。這是京東特有的傳統。
　　劉強東端起果凍盒子，說：“五年了，感謝大家。剛來時，每年我和大家喝幾次酒。現在別說喝酒，連一年見一次面都難。我不多說了，五年前，我們在蘇州街，是一家小公司；五年後的今天，我們已經在國內成了比較知名的企業。我相信，下一個五年，京東一定能成為一家了不起的、令人尊敬的企業。單身的同事，希望在下一個五年找到另一半。已經結婚的，希望下一個五年，要個孩子。”他聲音厚實，中氣很足，略帶鼻音。
　　他繞著圈和每位員工碰杯。他對一位老員工說：“我們有兩年沒見面了吧？”那人說：“三年了。”閑聊時，他提起：“咱們都是三十好幾的人了，得註意身體。我現在每天跑三到五公裏，哪怕晚上十二點到家，也會跑步。”
　　到尾聲，開始抽獎，總共10個iPad 2、10個iPhone 4S、1個五萬元的現金大獎。配送員劉小明是2007年6月加入京東的，喝得略微高了，他說：“我來五年了，還沒中過獎呢。”劉強東立即獎了他一個iPhone。他激動地抱住了劉強東。顯然，劉強東能和基層員工打成一片。
　　老員工告訴我，他們都叫劉強東“老劉”。“我在外面見到老劉，點點頭就幹自己的事去，不會主動招呼。老劉也不介意這事。”
　　我與劉強東多次接觸，也覺得他說話平緩，性格溫和、樸實。我去宿遷他老家探訪，鄰居都說他是溫和、從不與人爭吵的少年。這與他在微博激烈、囂張的形象有鮮明的反差。我在想，是不是京東一路順當瘋狂的增長，讓他也有自我膨脹，而惡劣的生存環境的擠壓也讓他變得尖銳起來？
　　2007年，京東采銷部還是手工做訂單，自己負責收貨。他們一天的工作流程是：早晨打電話談價格、談貨源，做訂單。中午收貨，一直收到下午下班時候，打包。小代理商直接將貨拉到位於北京蘇州街的銀楓大廈樓底，倉庫的員工開著金杯車過來拉貨，采銷部的同事還得幫忙將貨裝上車。晚上就處理雜事，例如回復客戶評論。工作時間是早晨八點到晚上十點，劉強東工作到更晚。通常，他們下班的時候買個煎餅湊合吃。劉強東經常請他們吃飯。在飯桌上，員工會向劉強東說一些事，問一些問題。他總是在聽，很少說話。事後，員工會發現，他提的問題很快就解決了。通常基層發現流程上的問題，需要其他部門配合改進，他們又沒有足夠的權限——飯桌成了另一條渠道。
　　每次不管喝到多晚，喝了多少——劉強東往往是喝得最多的人，第二天早晨，他必然準時出現在公司開晨會，到公司的前十名員工必然有他。這是無形的壓力，老員工說，我喝多了難受、想賴床的時候，想到老板喝得比我還多，就會堅持不遲到。
　　劉強東上初中的時候，看到《中國青年報》、《參考消息》上的報道，國外的孩子上大學就去打工掙生活費。他決意也如此。1992年，他懷揣500元來到北京，當時國家每個月發97元生活費，他做家教、推銷圖書、賣電腦，一個月能賺幾百元，食堂的夥食一頓也不過1.5元。1996年春節期間，從臘月廿八日起到大年初一，他身上就1.4元錢。斷糧就只能忍著，大年初一他去朋友家解決肚子問題，從人民大學步行七八公裏到體育大學，當時下著雪，吃了兩頓飯之後又步行回到宿舍。“我可以向父母要錢，但我沒有要。已經決定的事，不可以改變。隨隨便便屈服，就會不斷給自己找理由。”
　　一位老員工說：“酒文化，第一是敢不敢，哪怕只有一杯啤酒的量也得有膽量端起白酒和人喝。京東的人得有血性，不顧忌後果，先實現目的，再處理後續問題。第二是說不說，得清晰表達自己的想法、也聽到別人的想法。酒文化的精髓在於‘溝通’。掏心窩子說話，工作上有沖突，有業績上的競爭，有摩擦，喝酒的時候，你揍我兩個，我捶你兩下，就過去了。”
　　劉強東和基層員工喝酒，從不讓高管跟著，讓基層在酒桌上暢所欲言。“他特別體恤基層心情，基層幹活特別賣力。支撐這個公司的是基層，基層不亂，上面幾個管理者調整又怎樣呢？”劉爽說。
　　2007年8月，劉爽作為一家公司負責線上市場的人，參加了京東的網友見面會，他自己本身也是京東的用戶。他向劉強東提問：2006年你的銷售額才8000萬，2007年的目標就是3.4億元，你是不是被逼的，跟人簽了對賭協議？他的問題讓劉強東下不了臺。這一次見面，劉強東給他的印象是，有大格局的人，京東勢頭擋不住。劉強東談品類、談物流，考慮的是未來的布局，而非是一個小老板常琢磨的利潤。2009年春節後，劉爽加入京東，做劉強東助理，準備籌建戰略發展部。劉強東有危機感，公司大了需要有人旁觀，一是看未來行業走向、競爭格局，京東該怎麽走；二是看看內部有啥問題。
　　京東是個務實的公司，管理層崇尚埋頭苦幹，不看別人，只跟自己比。劉爽的職位“務虛”，高管們不大看得上：你有真本事就跟我們一塊賣東西、打仗。劉爽做了一份人力配比合理性的報告，發給高管們整改，有人嫌他指手畫腳。劉爽並未告訴劉強東，但劉強東知道了，在第二天的晨會上，對在座的20多名高管說：這個職位很重要，以後還要成立部門，大家不要對他有看法，要配合他的工作。當時劉爽入職不到一個月。劉爽很震驚，事後還寫了一封郵件對劉強東：您找我來是幫您解決問題的，不是給您添麻煩的。我很感激您，但以後不要再這麽做了，我自己和他們磨合。
　　劉強東是一個典型的權威型領導。在圖書業務上線之前，相關的運營、配送、倉儲、IT、財務等部門的橫向支持存在一些問題。石濤找到劉強東，召集相關部門召開一個上線前的決策會。共有幾百人參加，全國各分部進行視頻會議。劉強東以一兩分鐘解決一個問題的速度，在兩小時內解決了三四十個問題。
　　例如，按照京東原有的站板，只能收一百個貨。收貨後，上傳到ERP，用戶才能看到庫存、才能購買。一百個貨的規格，對於圖書來說存在很大問題。在會上，劉強東拍板改為一個站板可以收一千個貨。
　　原來的IT系統設定給供應商下訂單的時候，不能超過1000種商品。但圖書是海量品種，一個出版社一下子給10000種，得下十張訂單。要打開限制的話，IT部門的人是絕對不會做的，他就告訴你只能下1000種的訂單。“你就只給我圖書打開限制行不行？他說不行，要劉總同意。”劉強東在會上說：“有多少下多少，把限制打開。”按石濤在亞馬遜的經驗，像這種事會討論很久。2007年亞馬遜做系統遷移，用了半年時間才讓亞馬遜的運營系統遷移到卓越這邊來。“（劉強東）他對系統和架構很了解，亞馬遜換了很多撥人，有些開發的人離開了，倒騰起來非常麻煩。”
　　劉強東是個強勢的領導、快速決策。多數時候決策是正確的，有些則被證明存在問題，他也會公開承認錯誤。劉強東參與第一線的經營管理，跑各大分公司倉庫，對細節、流程密切關註。“他抓戰略決策與細節這兩頭，中間歸管理層以及員工。”
　　劉強東說：“戰略和用戶體驗這兩塊，絕對要獨裁。作為獨裁者，要確保所有人不能糊弄用戶體驗，這條紅線不能碰；確保戰略路線清晰，所有人不能脫離公司的戰略目標。”
　　權威型領導的公司，戰鬥力強，在業務小的時候，執行力很高。但在消費者多樣化、競爭加劇的時候，決策就容易出現偏差。這是權威型領導公司在企業文化上的缺陷。
　　劉強東不喜歡廣告聯盟，不想市場部在這方面花錢。劉爽覺得這是意氣用事，想說服劉強東。老劉是一個很難被說服的人，坦白自己就是不喜歡，說：你不要再和我爭了。劉爽跟他爭，最後他說，你做一個數據分析吧。市場部暫停了一個月的廣告聯盟，競爭對手新蛋用戶漲了一大塊。徐雷和劉爽再找到劉強東，劉強東認可了這份報告。“很多人覺得老劉不聽意見，不完全是這樣。你得讓他瞧得起你，還必須說得有道理。”劉爽說。
　　劉強東對高管要求嚴格，管理層壓力很大。李大學說：“2008年的劉強東，還是容易生氣的人，在會上嚴厲批評人，發火的時候還會摔杯子。現在，他學會控制情緒，會給人改進的機會。”
　　我問劉強東，你覺得下屬對你是什麽感覺啊？他說：“我覺得是因為尊重而產生的害怕。”劉強東性情中人，喜歡刺激，有沖勁，做事不顧情面。如果經理做錯了事，劉強東不管旁邊還有經理的下屬、不會顧忌經理的面子，直接告訴對方，你做錯了。
　　對於一家短短幾年擴張到38000名員工的公司，價值觀的傳承是一個問題。IT采銷部門不足200人，貢獻了京東40％的營業額。這個團隊是最穩定的團隊，一直保留了京東的價值觀與風格。2011年京東在北京龍脈溫泉舉辦年會，共1000多名員工。劉強東和其他部門是拿果凍杯喝酒，到IT采銷部換成碗，斟上滿滿一碗酒。
　　“劉強東是價值觀很正的人，對吃回扣是零容忍。”劉爽說。家電部門曾經被發現過，整個部門開掉十多個人。哪怕這個部門的業務只能抽調其他部門的人去支援。後來，全公司的人簽訂反腐協議。
　　在IT部門也發生過兩次開除。為了避免行賄受賄的事，京東采取了采銷分離的模式，采購有他的考核指標，銷售是另外的考核指標，互相監督。采購的價格高，銷售賣不出去，影響業績，就會過來壓采購。
　　京東設置了監察部門，向所有合作夥伴，發放反腐手冊、簽訂反腐協議。在深圳的供應商舉報，當地某個負責大家電采購的管理人員和另一家供應商吃晚飯。按照京東規定，員工可以接受供應商的宴請，但必須向上級請示、向行政部門備案。被舉報的這位員工恰好沒有這麽做。雖然他吃的只是大排檔，幾十元的蟹肉粥。查實之後，此人被開除。另外，部門被罰款五萬元，這五萬元作為獎勵給了舉報人員。
　　每年，劉強東要進行長達十多天的沙漠穿越。他開車很猛，徐新不敢坐他的車。在這十多天裏，他接不到來自高管的電話。“公司有清晰的授權模式，只要他們有人事權和財務權，就能全權處理業務。”劉強東說。
　　穿越沙漠是他釋放壓力、把心靜下來的方式。天很藍，黃沙無垠。沒有手機信號，沒有互聯網，清靜，沒有雜音。“人在沙漠就跟一粒沙一樣。”他第一次正式穿越沙漠是2008年5月1日，在內蒙古科爾沁。車的四個輪子陷在沙子裏，沒法開出來。隊友們圍上來，五六個人花了兩個多小時，硬生生地把車輪從沙裏挖出來。大家都是各個公司的高管，平時也不幹什麽體力活。在這種極端環境裏，人與人之間沒有互助精神的話，寸步難行。“這震撼了我，強化我對團隊的認識。”
　　十五年來，劉強東七點抵達公司，主持八點的晨會。2013年他罕見地長時間缺席晨會，高管有時候只能在電話或者視頻裏捕捉他的存在。4月到8月這5個月的時間劉強東只有5個星期在國內。8月下旬再去美國一直到當年底才回國。他對高管們開玩笑說，你們要利用好我在公司這一個月的現場辦公時間。他出國學習新知識、新思想、新技術，一方面是為了京東更遠的布局；另一方面是他骨子裏想放權。
　　最好的放權方式是離開公司，給高管和自己留下空間。他在的時候，雖然有各種授權體系，也免不了在辦公室閑著沒事幹，跳出來幹涉同事工作；也免不了同事會說，老劉在，過來聊聊。他在國外學習，因為時差打電話溝通麻煩，雙方養成我不找你，你不找我的慣性。
　　2013年京東啟動人才盤點制度，CFO（首席財務官）、CMO、CHO（首席人力資源官）等坐在一起盤點30多位VP（Vice President，副總裁），這些VP大多數是劉強東親手帶出來的，最清楚他們的秉性和能力。身為觀摩人的劉強東，看CXO們評分、爭論，他好幾次話到嘴邊，又喝點水把話給吞下去了。只有在盤點7—9分的高潛能VP，人數比預計的多，某位CXO就說，這樣吧，把我的人給拉下來。劉強東說，對不起，我要實行否決權，只要他真的是這個分數，就讓他待在這裏，我不同意你做讓步。這是長達6小時的盤點中，他唯一一次使用自己的否決權。
　　這次人才盤點，是交人事權。劉強東知道交權的關鍵是管好自己的嘴，一定不能先說。如果他先說，就定性了。按照過去的性子，別人意見和他不一樣，他會馬上說出來，現在他學會了忍耐。2013年8月在九寨溝召開的半年經營會，京東CHO隆雨發現劉強東的改變，原來討論戰略的時候他會很快表達自己的觀點，現在他等所有人講完他才說。
　　京東還在蘇州街銀豐大廈辦公的時候，與某家小家電廠家合作，需要支付500萬元的預付款。京東通訊采銷事業部總經理王笑松忐忑不安，去請示劉強東。劉強東看了他一眼，問：為什麽付款單要讓我簽字？王笑松回答：這個金額大。劉強東慢慢地說，我有告訴過你，你的簽字權限是多少嗎？王笑松回答：沒有。劉強東說，那就行了，你可以走了。當時王笑松沒有反應過來，站在那裏發呆，劉強東就有點不耐煩了：你簽字財務給錢就行了，不用問我。在出門的那一刻，王笑松心裏想到一句話：“士為知己者死。”
　　在銀豐大廈的時候，老劉每天巡場辦公室，看看大家的工作狀態，問問銷售數據。原先采銷、營銷部門開會，直接向劉強東匯報，他會關註每個采銷戰術、營銷策略的擬定，關註京東的競爭對手；搬到北辰之後，他對具體業務的關註越來越少；CXO層級的高管逐漸到位之後，他幾乎不過問了，VP和他溝通的機會也越來越少。他有意識地控制自己不要進入細節管理。2012年8月15日，劉強東親自發微博，挑起與國美、蘇寧的價格戰。到2013年8月，他已經有半年時間沒有關註國內的事。
　　王笑松2008年1月到京東，那時候公司很小，事情多且雜，他看得出劉強東遇事有壓力、會著急。高級副總裁徐雷評價劉強東是理性和感性非常突出的人，思考業務是理性的，面對好事或者壞事的時候會流露出激烈的情緒：很開心或者很不開心。現在，劉強東感覺自己最大的變化在於心態越來越平和，想不起來這半年讓他特別生氣、開心、激動的事，公司的重大事件也不能讓他的內心激起波瀾。
　　徐雷接觸的電商老板裏，最熟悉業務細節的是劉強東，庫房打包的流程、ERP的設計邏輯他都參與了。好處在於，他真的懂業務，不會提出讓你啼笑皆非的問題。不好的地方在於，京東盤子這麽大，他了解百分之七八十，但他有可能慣性地認為自己了解百分百，並基於這點做出判斷。所以他需要在業務細節裏抽身出來，放權，通過組織架構將各層級的責任和權力統一起來。劉強東現在最大的挑戰在於收放的度。他很早就有意識，這家公司他該放一放。他反復強調，太細的東西我就不參與了，你們自己定。有時候他又會很自然地插手一些具體的細節裏。2013年5月中旬劉強東回國一周，開會的時候他順口問一句，“6·18”準備得怎麽樣了？原來每年“6·18”店慶，劉強東都在公司盯著，看搶購怎麽樣、流量怎麽樣。2013年他全在外面，只在5月的會上提了一個建議，增加一個抽獎活動吧。為了這句話，徐雷他們搞了“iPhone1999、iPad1999”的抽獎活動，開支增加幾千萬元。這是只有劉強東能提的建議。2010年“6·18”非常火爆，劉強東還覺得不爽，搞了一個搶購活動，投入100萬元。現在，一句話幾千萬元。
　　徐雷說，“我們都知道他在糾結，我們也在幫他。我們不會說你又怎麽紮進來了，人都有這個過程，我們能理解。在合適的時候我們也會告訴他，這是不是太細了？”負責家電的副總裁閆小兵說，從放權的角度來說，不管那麽多細節，需要勇氣和魄力，他曾經事無巨細地管過，忽然有意識地控制自己不管，是一種挑戰。劉強東幾次開會就說，每個人有自己的權限，權限範圍內的事別請示，不需要解釋。如果請示了不會表揚你，反而會劈頭蓋臉地批評一頓。
　　2008年到2013年，京東員工數量從兩三百人擴張至3.8萬人。這在中國企業界是罕見的案例，聯想用了28年才讓公司員工數量達到35000人。這家2013年交易額超過1000億元的電商公司，已經不是個人英雄主義就能帶領這家公司完成使命的了，也不是依賴明君似的體察入微維系一家公司的健康運轉。30人的時候可以獲得每一個細節；幾百人的時候，你很累但你還有很多東西不了解不可控，結果不滿意。到3000人的時候，除了關於人的事情，其他事情你已經很難做了。劉強東原來更關心What，現在更關心Who。原來是我要做這個事，找到合適的人來做，實在找不到就自己做。現在是先想找什麽樣的人，這些人會思考什麽是對的事，如何把事做好。
　　2007年，京東只有兩百來人，劉強東對VC都不怎麽了解，對能夠給他提供任何方面知識和經驗的人，表現出如饑似渴的狀態。這一年引入京東第一位VP嚴曉青；2008年，李大學成為第二位VP；2009年，徐雷是第三位VP。2009年到2010年，是徐雷覺得無拘無束奔跑的年代，年初把任務安排下來，大家撒丫子跑，玩命地跑到年底，能幹成什麽樣就是什麽樣，沒有被業績考核天天頂在腦門上，累是累，但主動性很強。有大致的銷售目標，但沒有明確的KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）考核。“現在是大公司了，每天每月每季度都要看數據，知道自己的目標KPI是什麽，壓力特別大。”
　　石濤這兩年強烈的感觸是京東從追求市場份額和銷售額轉變為追求效率。2010年的時候，主要看看毛利率和銷售額。2011年年底作為戰略提出，2012年開始註重毛利率、供應商管理、庫存周轉等指標。管理效率的提升涉及公司的方方面面，例如系統支持能否達到要求。2012年大幅度提升了研發經費，研發開始快速做運營系統改善，人均處理單、人均配送單、客服答復來電的數量和效率都大幅度提升。管理層開始每月每季每年密集地看指標。
　　2011年，沈皓瑜加入京東擔任COO，是京東第一位O級高管，他的引入代表著劉強東按照現代意義的CEO行為方式去管理公司，強調流程和授權，花費更多的時間在思考戰略上。沈皓瑜說：“他不像我一直給人打工，沒做過大老板，但起碼也看過大老板怎麽做。他是天生做老板的人，他在思考成熟公司的CEO，在如何不丟失創始人特色的前提下怎麽做。”劉強東是一位快速學習者，從加入的CXO身上也在學習：在保持京東的活力的同時，如何科學地融入職業化管理的優勢。
　　沈皓瑜發現劉強東有意識地說，這不是我該管的，事情你們定吧，我不管了。“他有反復，想管一管，又覺得不對，後退一步。”
　　劉強東讓石濤引進國際品牌，石濤做了規劃報給老劉，老劉跟他面談一陣，然後說，這個業務是我直接安排給你的，以後還是向藍燁匯報，抄送給我就行了，不要越過藍燁給我。他不能讓有些CMO體系裏的事遊離到CMO體系外，這是對CMO的不尊重。這讓石濤意識到，他在授權方面不希望造成反復，不要給團隊帶來錯誤的認知。
　　2008年的時候，公司沒有配備棉鞋、雨靴、頭盔等。現在，公司發放四季服裝，防滑雨靴、棉鞋等裝置都配備齊了。這些裝置都來自於劉強東自身的體驗。2011年3月11日，我在京東辦公室等著采訪劉強東，他穿著配送員的紅色工作服準時進入房間，說：“不好意思，我剛送貨回來。”當時，京東配送員還是用摩托車，車後座左右兩邊各掛一個包裹、後座上再放一個，每個包裹十幾斤重。上樓的時候，需要背著一個、左手拎一個、右手拎一個，帶著四五十斤的貨物爬樓。“我希望自己能了解員工的辛苦。”劉強東說，他每年都要專門花一天時間做配送員，體驗配送裝備、信息系統、操作流程是否有需要改進的地方。讓他震撼的是，很多公司的前臺都認識京東的配送員，她們沖著劉強東樂，怎麽換人了？就算是居民小區裏，五六十歲的老大爺老太太都能叫上配送員的名字：“那誰誰跑哪裏去了？”
　　劉強東是一個註重用戶體驗的人，他說：“京東如果出問題，一定出在用戶體驗與團隊建設上。你對用戶充滿敬畏、對員工充滿感恩，就不會出問題。”
　　2008年，曹飛參加京東核心用戶的體驗活動。劉強東親自帶隊，負責物流和客服的副總陪同，帶著20名核心用戶參觀京東本部，他自己操作電腦，向用戶們展示後臺系統。接著，乘坐大巴到了位於豐臺區的京東倉庫。在大巴上，他和用戶們聊首頁訪問速度、服務器、後臺構架等問題，說京東在花大價錢改善用戶體驗。有用戶說：你沒必要用這麽奢侈的東西，你的後臺架構沒有搭好，搭好就能夠比較省錢地解決問題。他立即記下對方的聯系方式，回頭讓技術員聯系。
　　劉強東每周在京東上下訂單，京東推出211限時送達之後，他經常在上午10點58分下訂單。半年前他這麽做，配送還不能穩定地保證在下午送達。現在就能保證。一次，他周末在家收貨，站在陽臺上能清楚地看到配送員進入小區，車後座三個包裹，配送員抱著一個包裹上樓。“如果小偷來了的話就慘了。”劉強東說，回頭他就安排京東快遞一律配備帶鎖的箱子。之前，在北京市每人每年被盜5～8起，配鎖後降低為3起。
　　2008年11月，訂單暴增超過京東的配送能力，劉強東不得已關閉下訂單功能。這促使他決心在物流上再多的錢都必須花。之後，雖然每年“6·18”店慶日促銷，送貨會有短暫延時，但再也沒有出現過把下訂單功能關閉的現象。
　　不過，他對用戶體驗的關註也有了變化。有位成都的消費者直接給劉強東寫信，投訴糟糕的購物體驗。劉強東將信轉給了高管層，說怎麽能出這樣的事情，盡快處理。一天之後成都大區總經理就回復郵件：我們如何找到消費者，退款、換貨，高效完成了這件事。他們本來指望得到老劉的表揚，沒想到老劉更嚴厲地批評：系統地、有規模地把問題的根源處理掉，讓所有消費者不要再遇上這種問題，而不是有一個消費者就給解決一次。你們純粹是糊弄我，而不是為了改善用戶體驗。下面的人都傻了。他要的是在流程上、在系統上找到問題的根源，通過研發的配合，通過運營系統的流程梳理去找到解決方案，然後讓所有的消費者不再發生這種錯誤。這是2012年的事，這說明了他的變化，原來他可能會是誇獎。
　　現在他明確地說：個別的解決方案不要再向我匯報，我要聽的是系統的解決方案。正確的做法應該是，回復劉強東，馬上協調各個部門處理、會跟進，向您匯報。一個星期之後，匯報流程的癥結在哪裏，如何梳理，如何實施。再過一個星期就回答，這個問題已經解決了，全國都不會再出現這件事了。這是亞馬遜的方式，他們絕不會看個案。現在京東流程的嚴密性更高了。這是個悖論，如果沒有規範流程，就容易被意誌品質薄弱的人鉆漏洞。流程嚴密又會降低溝通和執行效果。以前徐雷說，這事這麽定了，大家就開始幹。現在，超過一定範圍內的權限就要申報，現在的組織績效加了很多關聯性指標，更加嚴密了。從管理學角度來看，KPI是不是好東西不好說。沒有KPI的時候，容易亂，有KPI又會限制大家主觀能動性。現在靠系統靠體制，而不是靠草莽英雄。沒有完美的管理文化，只有應運而生的管理文化。
　　2009年的京東還沒人會做PPT和EXCEL，直接口頭匯報。2013年重回京東的徐雷看到，很多人的PPT和EXCEL做得很棒。這家從中關村賣場起家的草根公司，越來越是一家成熟公司的範兒。“京東骨子裏是低頭幹活的草根公司，做到這種份上劉強東必須擡頭看路，思考京東未來在全球電商格局裏的位置和發展方向。”徐雷說。劉強東對京東的定義是，依靠技術提供供應鏈服務的公司，電商平臺、金融平臺、物流平臺以及技術平臺不可割裂。京東將來不再是純粹的電商公司，未來很難形容京東。
　　不過，就現階段來說，京東本質是家零售公司，講究組織鏈條嚴絲合縫，帶半軍事化色彩，令行禁止。好處是執行力強，保證了京東十年以來持續200％以上的快速增長；弊端則是創新力不夠。劉強東主動在企業文化創新子目錄下增加了一條“鼓勵失敗”，他說以前公司小，創新失敗對公司是毀滅性打擊，現在公司大了，京東創新能力的確不夠，需要鼓勵失敗。
　　互聯網發展到現在可能在顛覆所有傳統產業，過去商業模式靠賣東西賺錢，未來賣東西未必賺錢但可通過其他服務賺錢。劉強東舉例說，冰箱按照成本價在網上銷售，征得消費者同意的前提下，在冰箱上安裝偵測頭，了解冰箱每年放入多少蛋禽肉、飲料、蔬果，挖掘消費數據，再賣給廠家賺錢。
　　未來去哪兒是劉強東想得最多的問題。過去十年，京東就做成了一件事，電子商務。現在，京東有龐大消費群體、有海量數據、有物流、有IT研發，劉強東覺得可以進行商業模式的創新。業務的創新是由高管做的，只有CEO才有資源與時間來做商業模式的創新。創新和國際化是擺在劉強東面前最重要的兩個命題，如果解決得好，京東未來十年二十年無憂，否則會遇到巨大危機。
　　劉強東在美國接觸了很多留學生，很多人問他，你們什麽時候來這裏開公司？2014年京東將首次招聘國際管培生。2013年7月從美返回，劉強東和石濤分享，他的全球化戰略以及精細化管理，包括上市之後如何管理這家公司，要考慮投資人的利益，要考慮媒體對投資人的影響力。他得出結論，一位開明、公平、視野寬廣的領導人很重要。他在重讀彼得·德魯克，原先他不認同很多德魯克的觀點，現在他讀得很細，受到不少啟發。
　　中國教育讓劉強東從小就養成尋找唯一答案的思維方式：對和錯、黑和白、好人和壞人。在美國讀書的經歷，給劉強東觸動最大的是，教授問的問題，90％沒有標準答案，啟發學生從不同視角思考。我曾經在美國羅利遇到一位中學校長，他說：“全球領袖最重要的是，學會傾聽，包容不同的文化。”劉強東覺得中國人的長處是敬業，短處是容易自我，需要學習開放的思維和心態，不要老想著改變別人。這比讀中歐商學院的劉強東更進一步，上完中歐商學院之後，他更願意從別人的反饋裏認識自己。“他原來看問題比較偏激，現在更包容了。”李大學說。
　　“很多中國企業家取得成功之後，容易剛愎自用，容易自負。劉強東不希望自己成為京東的瓶頸，他要讓自己的思想更開放。”隆雨說，“從中國起家走向國際的企業，沒有創始人做CEO的話，容易動蕩，因為精神領袖沒有了。京東要國際化的話，引進具有國際視野的人才，幫助劉強東成為一家國際企業的CEO。他已經在用行動證明，他有能力做到。”
　　劉強東有個樸實的想法：歐美日韓將公司開遍全球，將財富源源不斷帶回自己國家，而中國企業只賺中國人的錢，賺不到外國人的錢。這讓中國人過不上舒服的日子。他敬佩聯想、華為，靠自己努力將業務伸到全球各地。如果有更多中國企業走出去，中國經濟會好很多。
　　劉強東少年時代帶著船隊出海的夢想並沒有磨滅，做一家偉大的世界級公司，在全球做生意是他的渴望。在他眼裏，僅僅在中國賺錢只能算一家“牛逼”公司。2014年，京東的定位是“揚帆”，國際化已經是明確的戰略。現在京東的國際部門有三十多人，負責京東海外銷售，這些人都是英語八級以上，有國際視野。他們是京東未來海外擴張的骨幹力量。
　　他相信，未來，京東和沃爾瑪、亞馬遜必有一戰。