產品是企業增長的永恒驅動力，卓越的產品規劃就是幫助企業構建一座取之不竭的產品金礦。

　　企業如何根據好賣產品的五個本質規律，來設計支撐企業持續增長的產品線或產品組合，即構建起支持企業持續增長與盈利的產品金礦呢？
　　好賣產品的五個本質規律，是智造好賣產品的方法論基礎，但不是企業產品規劃的專業方法。企業需要基於產品本質的專業的產品規劃方法論，才能逐步建立產品金礦，有效達成產品驅動增長、產品驅動效益的目的。
　　我們需要建立一個企業產品規劃的專業方法論，去找到金礦的“龍脈”所在。
　　圖2-1企業產品金礦的四個引擎
　　我們將好賣產品總結為以下四種類型，即好賣產品的四個驅動引擎，掌握著四類產品智造方法，就可以為企業創造建立百年基業的取之不竭的產品金礦。
　　驅動引擎一：策略化產品。
　　產品好不好賣，首先要有正確的市場策略。策略性產品是好賣產品的首要標準，沒有策略，是企業制造出一大堆“腦殘”產品的根源。
　　策略性產品是任何規模的企業開發任何產品的首要原則，沒有策略或策略不清的產品，不應進入制造環節，去冒浪費企業資源的風險。
　　驅動引擎二：創新化產品。
　　策略性產品未必需要絕對的創新，山寨也是好策略。但創新性產品對於企業具有的功能，不僅體現在銷量，還體現在企業的綜合競爭力上：增長模式轉變、競爭能力提升、品牌價值獨特、行業地位奠定是四項核心指標。
　　創新化產品的意義，不是為了作為企業自我貼金的口號，也不僅是為了抓住顧客新需求的戰略增長空間，而是實現企業戰略，尤其是達成行業地位戰略的有效工具。
　　驅動引擎三：結構化產品。
　　企業的產品規劃實際是一種產業競爭布局。結構化產品強調的是企業的產品組合要符合“產業地形”的結構特點、趨勢。結構化產品規劃的核心，是將企業的產品規劃，放大到產業、市場、競爭等外部環境中去考量。
　　產品線、產品群、產品組合等，任何企業的產品規劃都會具備，但結構化產品是那些爭霸行業地位的企業所必須遵循的規律及方法，結構化產品是實現規模化的有力武器。
　　驅動引擎四：長壽化產品。
　　好賣產品最終要解決的是產品的長銷化，即長壽化產品的問題。
　　有的企業不斷變換產品、不斷創新產品、不斷調整產品組合，卻始終沒有創造出長壽化產品。沒有長壽產品的企業，即使規模再大，也是海邊沙子堆砌出來的城堡，一個大浪沖來就會消失殆盡。
　　即使在電子產品這樣以技術驅動更新換代的品類裏，長壽產品（升級版產品）也是可能的，比如電腦等，在各種消費品類裏更是如此。
　　長壽產品考驗的是企業對於消費者常態化需求的把握能力。
　　任何企業按照上述四個驅動引擎規則智造的產品，只要產品沒有欺詐的道德問題，沒有偽劣的品質問題，企業將會逐步構築一個取之不竭的產品金礦，最後有可能構建起一個根深葉茂的產業鏈商業系統。
　　第二節創新化產品引擎
　　M024技術創新性產品VS策略創新性產品
　　創新化產品不僅是指新品，還是指在行業裏具有改變結構、引領潮流、甚至轉變消費品類的產品。創新化產品對於企業具有的功用，不僅體現在銷量上，更重要的是能推動企業進化：使企業增長模式轉變、競爭能力提升、品牌價值獨特、行業地位奠定。
　　問題的關鍵是，要不要創新化產品，不是企業主觀意願的問題，而是爭奪行業領導及領先地位的企業的必由之路，創新性產品是可以為企業創造爆炸式增長的產品。
　　最容易被理解的創新化產品是技術升級的創新產品，如隨身聽被MP3取代，MP3被MP4取代，MP4被MID取代，在電視機、影碟機、計算機、手機等產品領域，技術創新、技術發明是創新化產品的直接驅動力。
　　技術發明與創新，這不是營銷可以解決的，本文探討介於技術、市場、推廣之間的創新化產品，這類創新化產品未必如技術升級產品那樣產生“替代性轉換”，是企業實現市場目標、獲得行業地位的核心手段，嚴格地說，我們探討的是策略創新的產品。
　　史玉柱翻身的產品——腦白金，就是策略創新的產物。
　　在珠海巨人事件後，沒有人相信他會再次成為今天的史玉柱。史玉柱只能從小開始。他還是選擇了保健品——這個被國人、媒體認為已成過街老鼠的產業。
　　腦白金：一個將褪黑體素（增強睡眠）與調理腸胃的生物菌飲品混合的雜交產品，目標不是他當年腦黃金的目標客戶——學生（讓一億人先聰明起來），而是飽受失眠之苦的中老年人。
　　即使在今天回過頭看腦白金的產品設計思維，還是令人驚奇的：史玉柱怎麼就發現或確信在中老年失眠這個市場裏存在機會？
　　很多人只看到後期腦白金惡俗廣告營造的送禮效應，卻沒有看到在當年設計這個產品的時候，史玉柱完全不是以廣告作為銷售驅動力的。史玉柱在產品動銷這個環節，做了大量細致的設計與運作。
　　最關鍵的是史玉柱的洞察：中老年失眠人群及其市場。這個洞察中涉及的潛在癥狀人群的客觀存在以及腦白金在治療或者說改善中老年人睡眠質量上的顯效，是腦白金成功的基石。
　　所有的保健品都是在恐嚇訴求（喚起註意）、承諾療效、顯效證言的三級跳中建立銷量，失敗的或者說小勝而不能大勝的保健品，大多死在顯效證言這個環節。
　　消費品的持續增長動力，來源於客戶的口碑及重復購買，保健品更不能例外，腦白金在改善中老年失眠亞健康狀態上確實是具有顯效的。
　　這一切，源於史玉柱對客戶的洞察。腦白金成為史玉柱二次崛起的跳板。
　　M025策略創新產品開創新品類、新產業
　　從攜程到如家的商界傳奇，源於攜程三劍客（沈南鵬、季琦、梁建章）的產品創新。
　　攜程的商業模式看起來很簡單：向客房入住率不足的酒店提供預訂房客戶，從酒店拿到入住客戶的房價返傭，讓客戶（會員）享受全程免費的服務（免費贈送攜程卡、800免費電話、免費折扣訂房）。
　　在攜程創業的2001年，三劍客可能還沒有想到機票業務會成為攜程收入中更大的來源，也不是很清楚網站與電話訂房渠道之間的關系，他們的啟動資金也只有區區200萬元。
　　攜程誕生了，而且避免了做“小生意”的陷阱：沒有想到從客戶身上收費（不收發卡費，與金色世紀等拉開距離）、堅持讓客戶得到最大的方便（訂房無須信用卡擔保，可以隨時取消，與藝龍等拉開距離）。
　　三劍客的寶貴洞察是：讓攜程成為客戶最喜歡（客戶黏性）的訂房、訂票平臺（品牌）。
　　攜程將中國的網上訂票做成了一個系統，最後做成了一個大產業，帶動了隨後的網上訂餐、訂貨、訂水果、訂蔬菜、訂禮品等，推動了非店鋪的訂購消費模式（網絡、目錄、呼叫中心）在中國的崛起。
　　2004年，攜程成功登陸納斯達克，成為中國最大的網上訂票/訂房平臺。
　　如家，是攜程團隊通過分析旅客網上訂房需求的數據，發現的一個“價格區間”需求：介於當時三星級賓館價格與單體小旅店價格之間的一種新酒店產品。
　　價格實惠的旅館如錦江之星在如家之前已經發展多年，攜程四君子（後來加盟的範敏）在運營攜程訂房的過程中，發現了一個酒店業的價格空檔區：150~220元/天/間的普通商務客房需求，這些商務人士對於旅館的需求主要是：一個熱水澡、一個好覺、可以上網，大多數人沒有時間也不需要星級酒店裏的附屬服務：餐廳、酒吧、美容按摩、遊泳池、健身房等。
　　傳統三星級酒店的價格220~300元/天/間對於普通商務旅行的客人來說，通常超過了企業的日住宿標準（200元以內）。參照美國成熟的汽車旅館模式，攜程團隊判斷在150~200元之間的經濟型商務酒店，是巨大的市場空間。
　　通過對當時酒店業運營成本的分解，攜程團隊發現，如果將酒店的附屬服務減少，而只保留“三項核心服務”，這樣的酒店產品可以獲得規模效益。
　　這種產品的核心是解決旅客的基本需要：睡覺、洗澡、上網。酒店不需要使用率無法控制的大堂吧、健身房、餐飲部、康樂部等。房間設計上突出完善睡床與24小時熱水，也不需要茶幾等設施與空間。借助攜程訂票的經驗，發展全國化的訂房中心，為商旅顧客提供便捷貼心的服務。
　　上述四個要件組成一個新的旅店產品——如家，這樣的產品可以實現標準化復制，以自營或加盟方式快速拓展市場。如家的快速崛起帶動了全國經濟型連鎖酒店的建設熱潮。2005—2010年，經濟型連鎖酒店成為中國旅店市場的最熱點的產品。
　　2006年如家在納斯達克上市，2010年如家並購莫泰168，成為中國經濟型連鎖酒店規模絕對第一的品牌。
　　季琦，攜程、如家的創業先鋒，在2006年攜程上市後迅速創辦“漢庭”。季琦作為如家的創始人，清晰地看到，由於各家經濟型連鎖酒店在“經濟”（房間面積、房間裝飾、大堂等）這個層面的過度琢磨，經濟型酒店的顧客滿意度正在發生微妙的變化。
　　這就是商務升級型顧客如經理級人員（不想住星級酒店又感覺經濟型酒店房間太小）對酒店產品產生了新的需求，其實還是原來三星級酒店價格區間裏的客戶層，這些商務人群仍然願意在經濟型酒店的幹凈、簡單、友好環境裏進行住宿選擇。
　　季琦以漢庭快捷、漢庭全季兩個核心品牌主打180～220元、250～300元（2010年之前的定價）的升級型商務客戶群。2010年漢庭登陸納斯達克。
　　攜程、如家、漢庭的誕生都是基於顧客洞察的創新化產品，這些產品不僅造就了一個個行業領導或領先的品牌，而且改變了整個行業結構，這類產品創造的市場價值不比技術創新性產品的價值小。
　　M026顛覆與回歸：創新首先是一種經營意誌
　　後發企業、新創企業、弱勢企業，通常將“山寨”作為一個低風險的產品策略，比如段永平步步高的“老二哲學”：不做產品的首創者，而做快速與精明的跟進者。步步高學習機、無繩電話、DVD、音樂手機、生活電器、MP4、電子詞典、電子書等。
　　段永平忽略了“山寨”策略的背景：只有在沒有強勢領導品牌或市場高度分散（集中化程度低）的品類，步步高才有營銷層面的比較優勢（主要是執行層面的優勢）。
　　2011年，步步高宣布退出生活電器，將相關資產出售給蘇顯成（原蘇泊爾）家族，步步高的其他產品在市場中漸趨弱勢，成長性相對好些的音樂手機，即將面臨智能手機的洗牌，生命周期已不會太長。
　　不可否認，“山寨”（跟進、模仿）是一個有效的經營策略，但長期的“山寨”對於規模企業是不合適的。初步具備了規模的企業如果不能不斷地向市場投放創新性產品，其已有的規模、市場地位都將難以保證。中國家電業的三巨頭長虹、康佳、TCL，由於缺乏對液晶技術的創新投入，失去昔日稱霸彩電的輝煌。
　　有人認為創新很難、成本很高、風險很大，是中國企業所不能承受的。這話十年前說還可以理解，放在今天的環境下已不合時宜。當前中國企業的核心問題，已經變為創新產品匱乏的問題。
　　同時，對於初步形成了規模的企業（尤其是靠“山寨”起家壯大的企業），創新性產品匱乏癥將使企業患上“增長軟骨病”：企業將很難突破規模與競爭的雙重瓶頸。
　　創新有多難？
　　如果技術創新性產品要求企業將資源投向研發、設計、設備、工藝等上遊環節，可能周期、門檻、風險要高一些，那麼，策略創新化產品需要企業將資源投向市場研究、產業洞察、營銷方法研究、創意咨詢外包等，相對的難度應該沒有技術創新那樣高不可攀。
　　創新化產品，其實無處不在、無時不可為。關鍵是，企業家是否樹立了創新產品的經營戰略，並真正願意將資源進行傾斜及優先性投放。
　　創新之難，不在創新本身，而是企業家的經營意誌！
　　產品營銷箴言
　　創新化產品對於企業具有的功用，不僅體現在銷量上，更重要的是能推動企業進化：使企業增長模式轉變、競爭能力提升、品牌價值獨特、行業地位奠定。創新化產品是企業建立行業地位的必由之路。
　　第四節長壽化產品引擎
　　M031百年企業需要百歲產品的支撐
　　人們喜歡將營銷比喻為愛情，讓消費者喜歡並購買產品，就像一個男人追求一個女人，並最終俘獲芳心。
　　這個比喻很有意思，但很多人沒有意識到，正如一個男人成功地與一個女人結合不是男女之情的全部，將產品賣給消費者，也不是營銷的全部。
　　男女之情除了愛情，還有婚姻，一輩子地相守。營銷除了實現消費者購買，還有顧客滿意、重復消費，甚至跨越百年——現代工業化商品的歷史也就是一百多年——地喜歡一個產品（及品牌）。
　　這種視角讓我們看到了營銷的另一個重要事實：百年企業需要有百歲產品（品牌）的支撐。
　　企業營銷最後也是最具挑戰的使命，是要打造百歲產品，即長壽化產品。
　　產品的生命周期模型是對市場上產品營銷現象的一種描述，這個理論並未給“長壽化產品”這個命題提供思想與方法論工具，甚至有“方法論毒藥”的潛在危險：按照生命周期的圖譜，似乎任何產品都難逃導入—成長—成熟—衰退的周期。
　　大部分產品確實在上述四個階段的任何時候都有可能“夭折”，但是，優秀的產品（品牌）並非在成熟之後就一定難逃衰退的厄運，我們可以從百年企業（或長壽企業）隨手列舉出長壽公司及長壽產品的例證。
　　健力士黑啤酒，1759年，愛爾蘭；
　　寶潔，香皂、洗發水，1837年，美國；
　　嘉士伯啤酒，1847年，丹麥；
　　雀巢奶粉，1867年，瑞士；
　　百威啤酒，1876年，美國；
　　吉百利，牛奶巧克力，1879年，英國；
　　可口可樂，1886年，美國；
　　立頓紅茶，1890年，英國；
　　吉列剃須刀，1902年，美國；
　　歐萊雅，化妝品，1908年，法國；
　　養樂多，乳酸菌飲料，1935年，日本；
　　飛利浦，電動剃須刀，1939年，荷蘭；
　　瑪氏，M&M巧克力豆，1941年，美國；
　　費列羅，巧克力，1946年，意大利；
　　德芙，巧克力，1948年，美國；
　　蘋果，電腦，1977年，美國。
　　上述長壽公司無不擁有長壽產品，盡管這些產品隨著時代、技術、消費者的變化，也在進行各種升級、進化、調整，但是，構成企業基點的產品核心，並沒有改變。
　　長壽化產品的本質，不是指一個特定的產品形態固化或僵化不變，而是指產品滿足消費者的核心層面始終沒有改變，產品的具體形態等是需要與時俱進的。
　　長壽化產品不會隨歲月改變的是哪些產品元素呢？
　　品牌（註冊商標）、LOGO（構圖等會不斷調整）、品相風格（色彩等）、產品最受消費者喜愛或信賴的部分（口味、使用體驗等）。
　　上述產品長壽的四要素，實際就是兩個核心元素：產品品質與品牌風格。品質帶來信賴，風格烙印心靈。恒久不變的品質，與時俱進的風格，兩個矛盾體完美地統一在品牌產品之上，是長壽化產品的驅動因素。
　　長壽化產品不僅需要制造，也需要不斷地智造。這種長壽化產品，其經營者必須將一種“生命活力”註入到產品之中，使這個產品看起來就像是有自己的生命。
　　長壽化產品來自策略化產品、創新化產品，長壽化產品是每一個年代（時代）的暢銷品，長壽化產品跨越時間、地域、文化，其生命超越任何一代人，實現跨越世代的延續。
　　長壽化產品不斷地制造時髦、潮流，又成為潮流的一部分，就其本質而言，長壽化產品超越了時髦與潮流，唯有品質與風格歷久彌新。
　　M032長壽化產品是具備“十項全能”的策略性產品
　　長壽化產品並不神秘。
　　能夠超越世代的產品，肯定是不依賴天才人物的個人靈感，而是需要持續不斷地靈感與付出，愛迪生公式是唯一的正道：成功=1％的靈感+99％的汗水。
　　今天蘋果的成就超越了所有IT界、互聯網界的企業，國內有評論者認為蘋果文化依賴於喬布斯個人，甚至對失去喬布斯以後的蘋果表示擔憂。
　　這種論調沒有看到蘋果的成就是蘋果團隊的成果，喬布斯是這個團隊的靈魂，蘋果的產品已經形成了可以傳承延續的脈絡清晰的品質與風格，這是長壽化產品的征兆。
　　如何科學地打造長壽化產品呢？
　　拋開企業運營層面的要素，就產品本身而言，我們總結上述各行業長壽化產品的共性特質，可以概括為：長壽化產品是具備“十項全能”的策略化產品，即符合策略化產品引擎裏提出的5W2H+3S的方法論。長壽化產品，就是符合上述十項指標的產品。
　　我們以吉列剃須刀為例來看長壽產品是如何做到十項全能的：
　　（1）S1：市場規模（Size）。
　　剃須是全球男性的共性需求，這是一個巨大的剛性需求市場，市場規模毋庸置疑。
　　在電動剃須刀發明前，吉列的產品核心是刀頭鋒利，這是吉列在眾多剃須刀片產品中脫穎而出的關鍵因素。
　　（2）S2：市場價值（Value）。
　　電動剃須刀的發明，給手動剃須刀產業以重大打擊，一時間，手動剃須刀將被電動剃須刀取代的觀點廣為流行，很多剃須刀片企業消失，但吉列反而因禍得福地“剩者為王”。
　　吉列如何保住了手動剃須刀產品的市場價值呢？
　　電動剃須刀在便捷性上是手動剃須刀無法比擬的，吉列開始在“體驗性”上下功夫：一是將更幹凈地剃須與光彩照人進行鏈接，二是將手動剃須與註重生活細節、社交形象等個人氣質掛接。經過這種策略轉化，吉列的“男人的選擇”，賦予“吉列男人”更豐富的人格化內涵。
　　這個產品營銷策略的創新，擊中了電動剃須刀的軟肋：方便但未必幹凈。
　　由於將吉列剃須刀從基礎性需求（快速幹凈）轉移到升級性需求（光彩照人、剃須體驗），吉列開始成為品質人生、品味人士的選擇。
　　吉列對產品的使用體驗也進行了升級，如刀片設計，從單層到雙層再到多層，手柄從簡單的“直筒形”變為手感更好的“S形”。近期的新產品——鋒速3、鋒隱等，手柄的造型及色彩融入工業設計的造型感與色彩的風格化，產品的高端形象由此愈加明確，吉列成功地“再造”了手動剃須刀的市場價值。
　　（3）S3：市場恒常性（Constant）。
　　吉列在電動剃須刀洶湧而來的時候，面臨著巨大的挑戰。飛利浦、博朗、松下等小家電剃須刀產品功能與性價比持續提升，手動剃須刀產品的市場是否消亡，這些問題困擾著吉列的管理者。
　　吉列最終在高端、註重體驗的顧客群裏，找到並奠定了新的市場利基點，在這個利基點上，電動剃須刀無法侵入：手動剃須刀不僅在核心產品——刀頭及手柄——上進行創新，還在剃須水（啫喱）、須後水等外圍產品上進行創新，目的都是帶給顧客與電動剃須刀不一樣的剃須體驗。
　　通過這一系列的產品創新與轉型，吉列產品抵擋住了電動剃須刀的沖擊，逐步站穩腳跟，在一個新的市場空間裏盡情馳騁。吉列成為維護、創造產品市場恒常性的典型代表。
　　實際上，通過上述3S即產品戰略層面的創新，產品戰術層面的5W2H也就隨之而動，說明長壽化產品的本質，是首先要把握戰略層面的三要素，才能實現5W2H的戰術優化。
　　（1）顧客（Who）策略：吉列重新定位了產品的目標客戶：現代紳士化的男人。
　　（2）特性（What）策略：吉列將剃須從一種被動的機械動作變成主動的享受行為，剃須變成一種男人獨有的生活體驗。吉列也沒有放過女性市場，推出了設計風格柔美的女性潔毛刀。
　　（3）時機（When）策略：吉列的廣告鎖定清晨時光，吉列是男人每一天光鮮生活的開始，穿插剃須後光潔的面龐，讓性感女友更加親近的夜晚場景。
　　（4）動機（Why）策略：吉列將剃須動機由幹凈變成了享受與品味，男人使用吉列剃須刀不僅是讓自己舒服，而且讓男人更加具有品位。
　　（5）渠道（Where）策略：自從與寶潔合並後，吉列的渠道從過去的小五金、日用品，開始靠近日化品進行陳列，渠道範圍從賣場走向日化連鎖店，如屈臣氏等。
　　（6）使用方式（How）策略：外圍產品（剃須啫喱、須後水）的創新是吉列在使用方式上的重要創新，這種創新徹底改變了產品的使用體驗，將高端的、講究體驗的產品使用方式，變成了大眾的日常習慣。
　　（7）價格（How much）策略：吉列擺脫了賣刀片的低端產品、低價路線，實現了產品的溢價，相對於電動剃須刀而言，這樣的溢價還具有一定的性價比優勢。
　　通過對吉列剃須刀延長產品壽命的創新與變革，可以看到長壽化產品，必須圍繞顧客的核心利益，才能有效地應對各種挑戰。
　　吉列案例說明，抓住了產品的本質——顧客屬性，才能不斷改進、優化、升級長壽化產品的十項指標，最終變成“十項全能”的、完美的策略化產品，奠定長壽化產品的堅實根基。
　　M033中國企業的世紀命題：從短命產品到長壽化產品
　　中國企業的短命產品那麼多，包括層出不窮的產品質量事故：三鹿、蒙牛、雙匯、味千拉面等，讓大企業也深陷泥潭。究其根本，問題出在對產品品質的僥幸心理與市場策略的隨意性。主要表現是：
　　1將產品變臉（更換包裝）當成產品創新
　　不少企業，比如食品、飲料企業，將包裝當成產品的驅動力，產品銷量不好就歸結為包裝老化、沒有新意。殊不知，真正令產品銷量不能持續增長的，並非包裝，很多時候是產品本身的性價比不夠，顧客在嘗鮮後沒有持續購買的動機。這樣的產品不勝枚舉。
　　2定價隨意化
　　造個概念、換個包裝就將產品價格漲上去，這種騙取式定價策略，最後受害的只能是企業自己。顧客沒有傻瓜，能讓顧客長期重復消費的產品，都是性價比最高的產品。
　　椰樹牌椰汁，始終堅持產品品質的基本原則——新鮮椰肉、不添加防腐劑等，核心產品定價十年漲幅不到20％，與十年間通貨膨脹率、CPI相比，椰樹的定價可以說“傻”。
　　正是這種傻的定價，讓椰樹依靠主動消費的拉動實現銷量，減少了不必要的“營銷費用”投入——明星代言人、媒體廣告、公關、地面活動等的強迫式推銷。椰樹憑借穩定、可信賴的品質，成為椰汁的絕對領導品牌。
　　同時，椰樹這種“不虛火”的產品價格戰略，不僅有利於發揮椰樹的規模效益，而且令椰汁成為新進入者難以有利可圖的品類，提高了進入壁壘。這恰恰是高明的產品營銷戰略。
　　3偷工減料降成本
　　成本管理本是企業管理的核心內容之一，很多企業在產品銷量增加後，采用偷工減料的方式去降低成本。
　　最著名的案例就是春都火腿腸的陷落。
　　1995年底至1997年，雙匯、春都、金鑼打起了價格戰：雙匯把100克火腿腸中的豬肉成分，由85％調低到70％（其他成分為澱粉、油、鹽、味精等），價格也隨之由每根11元調低到09元，但仍有10％產品保持著原來的成分比例及原來的售價不變。
　　春都很快采取了同樣的措施。
　　雙匯看到春都跟進調整含肉量及價格後，繼續往下調：60％、50％、40％，一直調到15％！價格也降到了最低：一根火腿腸05元！雙匯每調一次，春都忙著跟進，最終，春都牌火腿腸的價格也降到了05元一根。
　　價格戰背後的“陰謀”至此才暴露出來：雙匯火腿腸的含肉量每調低一次，這種檔次的火腿腸產量就減少一些，由最初的90％變為80％、70％、60％……最後當它的價錢降到05元一根時，這種品質的火腿腸僅占雙匯份額的10％，其他90％的火腿腸仍然維持在85％的含肉量及原來的價格上。
　　雙匯的產品結構是10％的低質低價產品，90％的高質高價產品，春都的產品結構卻變為90％的低質低價產品，10％的高質高價產品。
　　渠道、消費者的口碑一下子轉向了雙匯，春都急忙補救，但產品信譽已失，高價產品的比例再也回復不到以前的銷量水平。春都市場占有率從最高時的70％狂跌到不足10％。
　　1998年，春都率先上市，募集到的資金424億資金，也難填資12億元貸款的重壓，2001年資金鏈斷裂，春都停產，春都火腿腸從此成為一個記憶中的名稱。
　　4缺乏持續地將簡單產品做深做透的運營支持系統
　　長壽化產品，通常是品質變化很小，甚至不變，包裝風格微調，品牌元素保持不變的產品，如嘉士伯、百威啤酒、德芙巧克力、可口可樂等。
　　這些產品之所以長壽，一方面是上述產品核心元素保持統一與持續性，更重要的是企業持之以恒地完善將單品做深做透的市場運營系統，如消費者溝通、渠道價值鏈、品牌訴求、市場覆蓋率等。
　　產品能否跨越時間，與企業的戰略持續性關系重大。
　　中國企業容易犯的一個錯誤就是“操之過急”：一個產品如果出現銷量增幅下降，也不去研究真實的原因，就開始將資源轉移到新產品上面，放棄了對原有產品的持續深挖。
　　娃哈哈的非常可樂，是否就沒有機會成為中國碳酸飲料市場的三足鼎立產品呢？我們比較娃哈哈與兩樂的運營系統就會發現，根源在娃哈哈並沒有建立深度分銷的產品運營系統，娃哈哈的渠道聯營體，並不適合打堡壘戰，適合打突擊戰。表現在產品上，就是短促突擊戰術：頻繁地用新產品沖擊市場獲取銷量。
　　兩樂在飲料品類開發上的保守，給娃哈哈通過頻繁的飲料新品快速獲取銷量，提供了較大的戰略機會與空間。娃哈哈既然可以不用攻堅也能增長，為什麼還要咬住碳酸飲料堅持不放呢？顯然，能吃到糖的人，沒有啃甘蔗的強烈動機。
　　以上四點是中國企業難以作出長壽化產品的根本原因。
　　在正在興起的中國消費市場，本土企業如何做出長壽化產品，是能否實現百年企業的核心支撐點。
　　擺脫短命產品的怪圈，從更長遠、科學的視野去研究產品的顧客屬性，運用長壽化產品智造方法，將優質的、有廣泛消費需求的產品做成長壽化產品，這是中國企業的世紀挑戰與使命。
　　產品營銷箴言
　　長壽化產品不神秘也並非遙不可及。長壽化產品的本質就是“十項全能”的策略性產品。恒久不變的品質，與時俱進的風格，兩個矛盾體完美地統一在品牌產品之上，是長壽化產品的驅動因素。