二月初，我參與《一個大馬經濟大會》，看見部分主講人和來賓，一談到《創新經濟模式》，似乎都是關雲長馬上讀春秋，走著瞧的表情。

那種心境，我理解。數月前，因為主持一個創意領域的工委會，草擬呈給有關當局的備忘錄，我接觸了好些專業背景很強的朋友。他們對於官方修辭，都只是聳聳肩、笑笑。

為什麽如是反應，不說你也明白；畢竟，口頭上再響亮的名堂，印刷上再漂亮的大藍圖，要是少了堅決的信念與行動，並不能帶給這國家任何實惠的轉變。
創新總以失敗收場？

這當然不是政府獨有的現象；企業界也充滿草草了事的創新努力。計劃是好的，許多時候苦在實踐的意願不強。最要命的，是缺乏實現創意的有效工具，落得只見創傷、創痛；不見創新。

在國立南澳大學念博士學位時，為了研究《組織創造力的形成因素》，我費了很大的勁去弄清楚，對企業來說，革新是怎麽一回事。換句話說，一般公司想從其成員的新想法中獲益，就必須給“創新” 、“組織創造力”這類關鍵詞，找到可實際操作的定義（Operational Definition）；不能讓它淪為朦朦朧朧、無從執行的“好主意”。

關於“創新”，我們不妨參考Elaine Dundon的界說，“落實有利可圖的策略創意”，它既簡單易記又具體。許多商號可能不曾接觸過這說法，不過，透過腦力激蕩、優劣分析等常見的會議，他們或在某種程度上這麽努力過。

偏偏，“推行”具有“策略”意義的“創想”，以“創造利潤”的過程，對多數企業來說一點也不愉快，但見－－

公司同人都覺得設計不凡的新產品；口味應該令人垂涎三尺的新食品；或手感深透童年記憶的新織品等美學創新，似乎沒幾個人懂得欣賞，預期的經濟效益也就落空。

旨於提高團隊效能的管理創新，例如周一舉行全公司早會，各部門輪流派員和同事們分享工作心得，老板或主管卻趁機大發訓話，導致大家你望我我望你，意氣闌珊。

組織上下起初都躍躍一試的內部部落格、網路建議箱，或電子填報反饋表等工藝創新，越走越沒勁，最後奄奄一息，無法提供有效管理與開發人力資源的資訊。

故事創造知識產權

關於企業在展開改革時所面對的挫敗，我還可以舉出許多實例。但是，我更急於探討，為何組織蛻轉是那麽的困難。我研究創造力的一點感悟是，具有創造力不算什麽，其實創造的潛能人皆有之；重要的是，怎樣把創造力變成創造財富的產品、過程、服務、措施或想法。究竟，是什麽原因導致好創想在走出課堂或會議室，進入生產線、服務櫃臺，或其他為公司創造財富的領域時，發揮不出其應有的能量？

根據Michael Loebbert的解說，其中一個很大的原因是，許多新念頭“離人們的具體生活經驗太遙遠了”；無法讓人實際感受到任何意義，就別期望大家會改變行為與態度來響應。

他的解決方案看起來難以置信的簡單，就是以故事作為介入管理的工具，發揮企業敘事的說服力去影響公司成員，從而釋放組織創造力，實現既有的創新、創富大計。
Loebbert的《故事讓願景鮮活》，出版於2003年。實際上，近幾年，故事對企業的策略地位，並不限於引爆企業的創造潛藏。隨著全球消費轉向講究感性、體驗，幾乎所有企業都有必要升級為文化創意組織；故事，更成為企業賺取版權、專利、品牌、設計、經營機密等知識產權的利器。

不可能每一個企業敘事，都像《哈利波特》系列小說、電影那樣，足以創造四十億美元的品牌市值。可是，考慮到創意故事可能創造品牌價值，我們迫切有必要深入挖掘其奧秘。

故事，絕不只是在嬰兒搖籃旁，或童子軍篝火前，隨便說來隨便聽聽的玩意兒；它決定二十一世紀第二個十年及以後的企業命運。（2010年3月24日 南洋商報經濟版專欄）