陳明發博士 《文創技能系列 111》創新經濟利器

二月初,我參與《一個大馬經濟大會》,看見部分主講人和來賓,一談到《創新經濟模式》,似乎都是關雲長馬上讀春秋,走著瞧的表情。

那種心境,我理解。數月前,因為主持一個創意領域的工委會,草擬呈給有關當局的備忘錄,我接觸了好些專業背景很強的朋友。他們對於官方修辭,都只是聳聳肩、笑笑。

為什麽如是反應,不說你也明白;畢竟,口頭上再響亮的名堂,印刷上再漂亮的大藍圖,要是少了堅決的信念與行動,並不能帶給這國家任何實惠的轉變。
創新總以失敗收場?

這當然不是政府獨有的現象;企業界也充滿草草了事的創新努力。計劃是好的,許多時候苦在實踐的意願不強。最要命的,是缺乏實現創意的有效工具,落得只見創傷、創痛;不見創新。

在國立南澳大學念博士學位時,為了研究《組織創造力的形成因素》,我費了很大的勁去弄清楚,對企業來說,革新是怎麽一回事。換句話說,一般公司想從其成員的新想法中獲益,就必須給“創新” 、“組織創造力”這類關鍵詞,找到可實際操作的定義(Operational Definition);不能讓它淪為朦朦朧朧、無從執行的“好主意”。

關於“創新”,我們不妨參考Elaine Dundon的界說,“落實有利可圖的策略創意”,它既簡單易記又具體。許多商號可能不曾接觸過這說法,不過,透過腦力激蕩、優劣分析等常見的會議,他們或在某種程度上這麽努力過。

偏偏,“推行”具有“策略”意義的“創想”,以“創造利潤”的過程,對多數企業來說一點也不愉快,但見--

公司同人都覺得設計不凡的新產品;口味應該令人垂涎三尺的新食品;或手感深透童年記憶的新織品等美學創新,似乎沒幾個人懂得欣賞,預期的經濟效益也就落空。

旨於提高團隊效能的管理創新,例如周一舉行全公司早會,各部門輪流派員和同事們分享工作心得,老板或主管卻趁機大發訓話,導致大家你望我我望你,意氣闌珊。

組織上下起初都躍躍一試的內部部落格、網路建議箱,或電子填報反饋表等工藝創新,越走越沒勁,最後奄奄一息,無法提供有效管理與開發人力資源的資訊。

故事創造知識產權

關於企業在展開改革時所面對的挫敗,我還可以舉出許多實例。但是,我更急於探討,為何組織蛻轉是那麽的困難。我研究創造力的一點感悟是,具有創造力不算什麽,其實創造的潛能人皆有之;重要的是,怎樣把創造力變成創造財富的產品、過程、服務、措施或想法。究竟,是什麽原因導致好創想在走出課堂或會議室,進入生產線、服務櫃臺,或其他為公司創造財富的領域時,發揮不出其應有的能量?

根據Michael Loebbert的解說,其中一個很大的原因是,許多新念頭“離人們的具體生活經驗太遙遠了”;無法讓人實際感受到任何意義,就別期望大家會改變行為與態度來響應。

他的解決方案看起來難以置信的簡單,就是以故事作為介入管理的工具,發揮企業敘事的說服力去影響公司成員,從而釋放組織創造力,實現既有的創新、創富大計。
Loebbert的《故事讓願景鮮活》,出版於2003年。實際上,近幾年,故事對企業的策略地位,並不限於引爆企業的創造潛藏。隨著全球消費轉向講究感性、體驗,幾乎所有企業都有必要升級為文化創意組織;故事,更成為企業賺取版權、專利、品牌、設計、經營機密等知識產權的利器。

不可能每一個企業敘事,都像《哈利波特》系列小說、電影那樣,足以創造四十億美元的品牌市值。可是,考慮到創意故事可能創造品牌價值,我們迫切有必要深入挖掘其奧秘。

故事,絕不只是在嬰兒搖籃旁,或童子軍篝火前,隨便說來隨便聽聽的玩意兒;它決定二十一世紀第二個十年及以後的企業命運。(2010年3月24日 南洋商報經濟版專欄)

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