談到創新，許多人都倒吸一口氣：“什麽是……創新？”那表情，很像1990年代中，大家聽見資訊工藝那樣。

有些危機神經特別發達之輩，劈頭就是：“創新，或死亡。”為了加強口氣，還補上一句英語，innovation, or die。神氣得像足1990年代中，那些名片上首開風氣，印上電子郵箱以及商號網址的人士。

過了十多年，大家還是好好的，不僅都有電郵和網頁，還有了自己的部落格。連日理萬機的政治人物，都在玩面子書，你鏈接我我鏈接你，捆綁成一團團，眼球離不開I Phone。

有些事物明明是好的，讓人嚷嚷多了，倒令人望之生畏。好像老爸老媽天天喊小孩讀書讀書，顏如玉就越離越遠；電玩、電視越離越近。

創新不是什麽太高深莫測的玩意兒，不過就是講講故事――把故事講得讓人有所感受與體會，企業就有機會發揮領導的影響力，激發內部的創新意願；再加一把勁，在組織同人的創新成果中，繼續投進故事體驗，則可享受到知識產權所帶來的經濟效益。
把這兩件事拆開，變成三個具體步驟，大家就看得出企業創新過程的完整，以及它可行的地方：一，故事支援領導；二，領導激發創新；三，創新帶來產權。


故事支援領導


人們喜歡聽故事，講故事，也喜歡創造、猜測故事。故事在商業社會的價值，一直受到娛樂、廣告、公關、行銷、媒體、品牌與遊說等業者的重視。在這些領域，故事與創意其實是同義詞。近年來，它更成為一個管理學派。最經典的，當數德國學者麥可羅泊特（Michael Loebbert），還有前世界銀行知識管理專案主任史提芬丹寧（Stephen Denning）等人有關“企業說故事”的理論。

美國2004年5月的《哈佛商業評論》曾撰文分析，故事管理是當前領導人手中最有力的武器。武器的比喻，說明了故事的力量。可是，更好的形容應該是“樂意隨行的召喚”；從《聖經》、《佛經》、《可蘭經》、《論語》、《莊子》到《伊索寓言》，那一些觸動人心的思想，不是透過故事的形式發出邀請？


故事當然也不是萬靈藥，對復興組織、催長創意，不可能百發百中、萬無一失。存心不正，或觀念錯誤，對創新的基本假設有缺陷，故事講得再精彩，人們還是不願意買賬的。只有當說故事者的原意是好的、真誠的，說出來的故事才可能長久的發揮影響力，贏得大家的熱忱敬重與參與。否則，遲早淪為反面的笑話，拖累了創新計劃。

當企業領袖習慣了以故事塑造創意組織，有任何重要的宣布，他會私下嘗試用故事的方式表達出來。在撰寫與練習的當兒，他就能意識到故事與新項目之間的微妙關系；故事不理想，很可能就是計劃本身有問題。他可借此來回的反思、修正；甚至推翻、重來。認真的作業過程，為創新項目提供了成功機會。


領導激發創新


在球場上，天才或明星球員常有好戲。可是，能否贏球，卻往往是團隊默契的結果。同樣的道理，創意固然源自個人；但個人的創意要變成整體組織的創新，需要團體的協調與磨合。偏偏，大家雖有共同的目標，它卻不會自動的、自然的實現；它需要有效的領導。

不管是最高負責人，還是各專案小組的召集者，除了運用獎勵、認可與升遷等結構資本外，更有利的途徑是講故事。一來激發同事們參與創新的團隊精神；二來刺激他們的想像力，把人力與智慧的無形資本，從心頭、腦子掏出來，變成大家研究、辯論、求證與整合的創意。


創新帶來產權


完滿的創新，給組織帶來的創意資產，總是令人艷羨。例如，具有市場價值的新產品、新服務；或是提升組織效能的新過程、作業與觀念。深度經營這些集體智慧的結晶，將給企業進一步帶來知識產權的收獲，好比專利、設計、商標、品牌、版權、配方、特許權、地方標誌和商業機密。

有的創意資產雖不屬於知識產權，例如成功的創新經驗，讓同事間建立起更強的認同感與判斷直感，等等。雖然公司的年度損益表上，並不記錄員工的這些內在素質，可是，積極的“人的因素”，卻比任何有形的、可數字化的資產來得珍貴。單是這方面的故事，就說不完，人人都願意付費拜師。