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Comment by moooi on December 24, 2012 at 1:10am

《修煉的軌跡》引動潛能的U型理論

自美國哲學家杜威以來，理論家一直認為，我們向過去學習，透過行動與反省的循環，產生新行動。

但是，U型理論指出了一種不同的學習過程。

在這種過程中，我們向尚未發生的未來學習，也向不斷發現自己的過程學習。

我們發現，自己是未來的一部分，要把未來帶入現在。

若過去是未來的良好指針，向過去學習當然不成問題。但是，如果造成變遷的全新力量興起，這時靠著過去前進，會讓我們看不見深刻明顯的變局。

（Photo Affection: H2O 5 by Nabil Darwish, http://ndproductions.wordpress.com/）

認知現實的另一種深度

“U”表示認知現實的另一種深度，以及由認知而來的另一種行動層次。這個過程包含三個主要階段或要素：

“觀察、觀察、再觀察（observe, observe, observe）”——與世界合而為一；

“退省與反思（retreat and reflect）”——讓內在領悟湧現；

以及“順應自然，迅速行動（Act in a instant）”。

我們決定將這三個階段稱為感知（sensing）、自然呈現（presencing）與實現（realizing）。

感知（sensing）

U型運動的三個基本層面，是所有學習過程的一種延伸。因此它們在表面上與計劃性變革的標準模式類似。就某種意義而言，較為表面的學習與變革過程，是U型運動的簡化版本。

例 如，絕大多數的變革都沒有“下探U”，因為人們沒有深層的感受。搜集資料不一定表示“暫停（suspending）”看待世界的慣常方式，也不一定表示註 意力從外部，轉為從現象或狀況的內部，來感知眼前的事物。

我們很可能只搜集支持自己既有假設的資料，“下載自己的心智模式（downloading patterns of the past）”，看到自己準備要看到的東西。

我們看到的是自己的過去，是自己的心智模式所反映的過往經驗。縱然我們試著做到“暫停（suspending）”，試著用新鮮的眼光看事情，還是有可能只看到自己與既有事物的連結。

自然呈現（presencing）

同樣的，沿著U下探的深度，也就是感知的深度，會塑造往後要發生的事。標準的變革理論就是做決策、訂定願景，以及透過一個有魅力的人，讓人們“獻身於願景”。

但是我們應達到一種清明的狀態，與正在湧現的未來，與“內在領悟”，合而為一。

“就某種意義來說，這個過程並不涉及做決定。該做什麽會顯而易見”。

要做什麽，取決於“你從哪裏來，以及你是什麽樣的人”。理性計算出來的決策與後續追蹤模式，很少關註決策者的內在狀態。

U型路線的最底部是自然呈現——從最深的根源觀省，成為這個根源的器皿。當我們“暫停（suspending）”、轉向，新的見解會從整體的生命過程裏慢慢浮現。

當我們感受到自然呈現（presencing），新的見解會進一步發展，從未來最高的可能性裏湧現。而未來最高的可能性連結了自我與整體。

自然呈現包含了第三種觀省，超越看到的外界現實，甚至超越從生命整體的內部觀省，它是從根源觀省，而未來的整體將從這個根源湧現。

它是從未來回顧現在。那一刻，我們會感覺到，與自己未來最高的可能性，也與此生的目的，合而為一。意願的根源從我們的過去，轉向操之於我們的未來。

在U的底部，你會發現自己的真正面貌，你會知道自己是個仆人或管家，為了世界的需要而存在。這就是“內在領悟”。一旦你看到自己需要做什麽，你就會自動自發，采取行動。

實現（realizing）

從U型路線的底部上攀，這個歷程涉及實現新事物，就像學習的標準模式一樣，只是這種行動來自一個比理智更深的根源。亞瑟的武術比喻（比武時思考，必死無疑）強調，順應自然采取行動的重要性。

就像一位受訪者所言：“我仿佛在一旁看著自己的行動。我一方面投入，同時保持疏離。這種情況發生時，奇跡必定會出現。”

U型理論提出一個基本問題：“如何才能從世界的內部采取行動，而不是由外部把行動加在世界上？”

在一般模式中，推動變革的領導者與他們想要改變的對象，是分隔的兩個群體。

例如，高階主管想要“改造他們的組織”，仿佛組織與自己是完全分開的。當其它人抗拒他們推動的計劃性變革，他們會感到挫折，然後繼續把遇到的困難“外化”，歸諸於自己以外的原因。

事實上，“改革計劃”或“推出改革方案”等名詞本身就意味著，人們把自己的意誌，加在一個預設成在他們之外的現實情況上。
 與世界建立共同創造關系

但是U型理論提出另一種主張，強調個人或集體應與更大的世界建立“共同創造co-creating”的關系。

自我與世界有著無法逃避的連結關系。自我不是被動地響應外界現實，也不是在孤絕的狀態下創造新事物。

相反地，就像大樹的種子，自我是新世界誕生的一扇門。

最後，我們不可能說：“這是我的成就。”或是說：“這是我們的成就。”因為我們的經驗是一種不可分割的覺知與行動的一部分。

要找出能帶來真正意義的指導理念，讓大家願意奉獻自己，把指導理念化為一起生活與工作的方式，這實在是一項艱難的工作。這項工作要不斷地沿著U型路線往下走，不只走一回，而是一次次地走。

節選自《修煉的軌跡——引動潛能的U型理論》(彼得聖吉著，楊碩英譯，2006，台灣天下文化)

Comment by moooi on December 15, 2012 at 12:20am

企業經營，靠知識傳遞的方法會有用嗎？

楊瑪利: 你去年卸下執行長的角色後，在趨勢科技的角色也跟著轉變了嗎？

張明正: 基本上，經營管理甚至策略制訂，我都可以放心交給Eva（新執行長陳怡樺）了。

因為我自己相信知識傳遞 （knowledge transferring） 是沒有用的，所以我也不會用以前成功的經驗影響Eva。以前發生過就發生過了，要讓整個公司都活在當下，才能創造全新的競爭力出來。

(Photo Affection: Reverse Hypnotism by Subhasis Santra, https://www.facebook.com/subhasis.santranit)

楊瑪利：這麼說來，其實很多像是心理學、哲學的東西其實都和商學有關？

張明正: 這些領域都是相互接軌的，而止觀就是連接的道路，《修練的軌跡》就是利用”“止觀”來與商學接軌的書。原本是完全不可能的事情，但現在我發現了其中的關聯性。

聖吉沒有像我這樣這麼深層的商業經驗，可以將“止觀”與企業管理做連結，但他的研究和理論，卻打通我的任督二脈，我豁然開通，從腦到心的修練，對商業經營真的是很有用，也很實際的。

聖吉在這本書裡強調，商業的經營必須是從腦力的競爭到心力競爭，而心的力量唯有修練才可達成。

楊瑪利: 因此從《第五項修練》之後，你覺得企業應該要從學習型組織，轉變為自覺型組織？

張明正: “明心見性”是非常重要的，很多時候是我們被自己的習慣性的假設矇騙，唯有透過止觀才能打破成見，潛力、創造力就會慢慢發揮出來，從學習型的組織變成自覺型的組織。

每一個組織都必須要有自覺性，能夠隨時做改變，競爭力才能高。

自覺或止觀乍聽之下很玄，但認真體驗，便知它凌駕所有商業理論，有句廣告詞“科技始終來自人性”，我認為是止觀、自覺之後的深刻體認。

至於我自己，真的希望能夠“天人合一”，像聖吉說的“願景自然湧現”，不必苦苦追求。

真的是“道可道，非常道”啊。聖吉的書有研究理論與成功實例為後盾，把這種中國比較偏向性靈的哲學連貫到商業經營，真的是很難得。（洪綾襄整理）

Comment by moooi on December 13, 2012 at 3:27pm

楊瑪利: 你覺得聖吉在這本書裡的理論是可以應用的嗎？是不是可以趨勢科技為例？

張明正: 我很佩服聖吉，美國那麼實事求是的國家，他敢提出這種看似玄學的內容，能夠讓人信服，正是因它有被成功實踐的個案。

方才我提到另一個令我困惑的問題──為什麼公司愈大，人才愈多、愈優秀，但工作進度卻愈容易延誤？

分工愈細，容易造成每個部門互相指責、對立。

前些時候，南非前總統戴克拉克（Frederik Willem de Klerk）來台訪問，提到之前推動南非種族和解：

“ 就在那個時刻，我‘覺知’ 到黑人和我們是同一國家的人，他們的痛苦就是我的痛苦，我要把 ‘他們’變成 ‘我們’。”

他的談話讓我體悟很深，在公司治理上，要讓人人認知到 “我們是同一掛” 的。

(Photo Affection: Hynoptic Geometry by Brian KC, http://www.flickr.com/photos/bchu81)

公司愈大，事情變複雜了，分工就更需要目標以及共同願景（share vision）。

建立協同力（collaboration）以及默契，才是讓你達成目標的原因。透過心智止觀，瞭解自己之後才能聆聽，默契於是建立。

知識的傳遞是無法傳授默契的，但默契的確相當重要，現在我也開始要我們的工程師培養自我意識。

我每兩個禮拜跟他們開一次早餐會，設計一些遊戲與活動，讓他們慢慢開始培養自覺性。我事實上已從止觀的領悟中，衍生出許多訓練內部溝通的方法。

比如我會將三人分成一組，共同討論一個主題：委屈。

同仁A對同仁B做報告最近有什麼覺得很委屈的事情，同仁C在一旁觀察，之後看同仁B如何轉述同仁A的委屈後，同仁C就針對B的報告做評論，B是否真實的聆聽到A的委屈？還是有很多的錯誤延伸？錯誤解讀？

這個過程其實就是在訓練聆聽、溝通、價值判斷，瞭解到如何給予回饋（feedback）、勇於面對、並接受他人的評價，這樣的訓練能讓員工學習 “接受現實”。

如果有些人覺得被評斷受到委屈，那就要當眾跟大家報告，這就是一種自我觀照，用更積極的態度去表達，這過程，就是一種止觀的過程。

Comment by moooi on December 4, 2012 at 8:53am

楊瑪利:你剛才提到自覺是一切問題的根源，現在又談到默契是最重要的，是不是一定要團隊當中人人有自覺，才能建立團隊默契？這是你打禪七之後才有的體悟嗎？

張明正:人人有自覺，體認到改變的必要，跟自己的團隊產生休戚與共的感覺，大家覺得有必要朝一個共同的目標執行，這就產生了默契。

打禪七之後，才發現，其實很多的行為只是出於直覺。這種行為是無法意識到的，所以無法把自己抽離出來觀察自己，無法解釋自己的行為動機。

比如你每天喝茶，突然有人問你要喝什麼，你還是會選茶。過去加糖，你就加糖，過去加牛奶，你照樣加牛奶。就是說，原本只是直覺，延伸為一種行為，後來成為一種習慣

因此要在行為之前，先問自己為什麼要這麼做；「止」就是暫停以前的習慣、暫停現在正在進行的動作，「觀」就是要觀照自己的心態以及幽微的轉變。

我們常說「換頭腦」就是這個意思，如此才能深層思考。

如何讓員工真誠地對話，又敢嗆聲？
楊瑪利 :止觀應用在公司治理中，會產生什麼樣的效應？

張明正: 剛剛我提到為什麼策略沒有辦法執行，我認為當人人都有自覺性（self awareness）的時候，公司才能變成一個有自覺性的公司，可以感覺（sensing）外界的變化，感受到客戶購買的變化，這是深層改變的第一個步驟。

因為有了自覺，才能沒有成見地聆聽。否則大家只聽到自己想聽的，只能選擇性地接收，無法客觀地觀察現實問題。聆聽之後才能真誠溝通。

策略執行最重要的一點就是真誠對話，敢嗆聲。我常說，Be yourself, be the best part of yourself，做自己，每個人都敢講真話，就能解決上述問題。

策略要有願景，而這種願景也必須是大家共同體驗、辯論得來的，如此才能打從心底激起熱情，共同朝目標邁進，這是未來每個公司都必須具備的。

最近大家都在說「世界是平的」，未來的公司形態會轉變，團隊上班不會在同一棟辦公室，甚至沒有辦公室。合作方案不會在同一個地方進行，管理的形態將大幅度改變。

比方說，在台灣設計軟體程式的工程師，要怎麼知道所設計的軟體能適合阿根廷或德國客戶的需求？

工作團隊天各一方，老闆可能久久才見一次面，維繫團隊的只有靠共同塑造的願景、靠員工自發性的熱情，在不被管理或監視的情形下，員工也能自動自發回應客戶的需求，因為他有了自覺，感受到團隊的默契，他為自己而工作，並非聽令行事，這樣的執行力當然更勝一籌。

Comment by moooi on December 3, 2012 at 3:41pm

為何公司容易老毛病復發？
楊瑪利 : 是不是有點玄了？談管理談到中國人的止觀？

張明正: 是有點玄，但是我又覺得很切身。止觀是他書中 "U型修練" 的第一步。他的書中提到，很多公司要改變，首先著手的大多是認知上改變、邏輯上的改變，但一下子又很容易老毛病復發，又回到老習慣。

他的U型理論就是講組織如何跳脫這種一再重複的因循，真正做到深層改變而脫胎換骨。

很多時候企業的改變是上層宣示一個新策略，大家於是熱熱鬧鬧地開會，表面上有了共識，但這種共識並不是來自於每個人深切體認後產生的自覺，而是遵從上層的心智模式（mental model）來認知。

如果觀念未做深層的改變，就很容易回到老習慣，做出同樣的行為、決策，變革便無法深化。

如果能夠先把以前種種成見或假設都先拋開，才能認清當下的事實，我想這就是所謂的止觀吧。

先暫停一切思惟，先放下知識，清空之後你會發現自己的五官視覺都更靈敏了，於是聽到了別人的聲音，瞭解了別人的真意，團隊之中人人有了這種自覺，自然容易產生默契。

說真的，在組織團隊當中，最難能可貴的就是默契了。而默契是無法用開會、教導、上課培養出來的。