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Comment by iPLOP on August 11, 2016 at 1:27pm

我也屬於這一類人，我通過工作表達自我，把工作看得比私人生活更重要——它更令人興奮、更富於變化。和同事們開會時，我們應付這樣棘手的問題（舉幾個有代表意義的例子）：未來的醫療領域會呈現出什麽面貌？零售商會不會從城市街道上消失而被家居購物所取代？未來的父母有什麽責任？

所有這些問題都讓人眼花繚亂，不知所措；每個問題都代表著一部小小的知識戲劇（參見第4章）。另一方面，用吸塵器打掃房間可沒這麽趣味盎然，這種瑣事趕不上做了一個成功的講座——或者是結束後那種放松的喜悅——那樣興奮。工作完全可以與家庭生活相媲美，當然，不是整個工作生涯，也不是孩子小的時候，而是之後。

有許多跡象都表明這個趨勢，然而最重要的還是內在動力。我們正飛速地擺脫舊的工作概念，那還是在工業時代的英國紡織機旁、威爾士煤礦和底特律汽車廠形成的。歐洲對工作概念的反應是工會運動和馬克思主義。可以理解，工作被看做一種不得已的災難，工時必須縮短，報酬必須提高。養老金是對勞苦一生的補償。這種模式對我們的父母和祖父母來說很真實，不過它適用於我們嗎？不——至少它很快就會被收錄到歷史書裏去。 

我們可以在體育領域發現21世紀的工作概念。當然，現代職業運動員賺大錢是由於他們在自己的體育項目上力挫群雄，同時，運動對他們來說其樂無窮。通常，我們從訪談節目中可以看出運動員的動力來自個人雄心和滿足感，而運動恰恰構成一個能提供可觀收入的挑威。

在《世界足球》雜誌上，曼徹斯特聯隊的著名教練阿歷克斯·弗格森（Alex Ferguson）評價他原來的法國明星球員艾立克·坎通納說：“訓練後，他會留下來練好幾個小時的球。練習、練習、再練習。”① 

①Kevin Palmer：“Great Minds Think Alike...and the subject ls Progress，”World Soc cer，December 1997.

難怪樂趣會主宰職業運動世界。作為工作場所，體育領域還比較新，它從來沒有向傳統就業市場尋求靈感，而是側重於能帶來滿足感的休閑消遣。不過，樂趣還在向更傳統的企業進發，商業界和體育界的成功標準正在逐步趨同。

你越喜愛你的工作，從工作中得到的就越多；你越能說服同事愛上本職工作，公司受益越大——當然也指金錢上。因此，成功的體育教練兼職做商業顧問就不足為奇了，他們身上的啟示可以被商界所用。 

不過，工業思維方式仍然存在，它們可能會幸存下來一睹世紀更叠——如果勉強能趕上的話。德國最強大的工會“金屬行會”正提議把工作時間從35小時削減到32小時；甚至連德國最有影響力的工會智囊漢斯·伯克勒基金會也贊同這個提議，它提出上一次——1985年——減少工作時數就創造了100萬個就業機會。②

這些論點都依賴於同一個前提——總工作數量正在減少，必須通過把現有工作分配給更多人來解決這個問題。如果從短期考慮，這可能是個好主意，不過這種政策能持續多久？直到無數工人都每周工作一小時為止？很顯然，答案是，在這種情況下也不可能有足夠的錢來支付用以維持生活開支的工資，只有轉變才是惟一出路。 

②“Chopping and changing，”The Economist，May 17，1997.

不過，這裏漏掉一個因素：家庭關系，如果工作不再局限於一段固定的時間內，而是取決於工作任務的要求，那麽工作和閑暇時間之間必然產生矛盾。《幸福》雜誌概括了這個兩難處境：今天，在商業界和其他領域，家庭得到的只是口頭實惠。

在工作和家庭問題上站對立場真要煞費苦心，“不過，美國企業界保守著一個骯臟的秘密，人力資源部的人知道這個秘密，好多首席執行官也知道，盡管他們不敢堂而皇之地討論。家庭對於企業來說不再是一個有利因素，而成了絆腳石。”① 

①Betey Monis：“Is Your Family Waseking Your Cazeer？”Fortune.March 17．1997.

在《金融時報》的一篇訪談錄中，《時間的約束力》的作者阿裏·羅素·霍赫希爾德（Arlie RusseI Hochschild）認為近一二十年裏，工作和業余時間之間的競爭形勢有所改變。② 

②victoria Griffith：“Work，Dear WOrk，”Financial Times.

對於今天的許多人來說，家主要是必須完成一大堆日常活計的地方——一些推卸不掉的工作：洗衣煮飯，照料孩子。家務活成了不勝其煩的苦役，而上班時待遇則要高一些——還有時間聊天找樂子。辦公室裏取得了社交進展，而家務活如同重擔，霍赫希爾德寫到：“在工作和家庭的文化競賽中……工作大獲全勝。” 

當然，這並不能構成惟一的趨勢，還有其他調查結果表明人們熱切希望縮短工作時間以增加與家人共度的時光。然而，這些結論大多來自對態度的調查而不是對實際行為的調查，這種想法往往也僅僅是一種願望而已，比較言不由衷。“現在我們忙死了，等忙完這個月，我就會早點回家。”——這是對被冷落配偶的標準托辭，誰都知道下個月還是照樣忙。 

如果把這個問題說重一些，可以說美國家庭價值觀受到企業的嚴重威脅。不過我們能否想像將來在紐約街道上，會出現群眾舉行示威遊行抗議大企業剝奪家庭幸福的情景？原本支持私有企業的保守公民突然要求企業不幹涉家庭生活，示威群眾高舉標語：“見鬼！我們5點以後決不工作！”“我們要求多點時間和孩子在一起！”“放開幹涉家庭的臟手！”突然間，公司主管要為旨在把家庭價值觀變成公司理念一部分的煽動行為負責，動物權益保障者的要求被延伸到企業員工的人權上。不，這種示威遊行不太可能出現；畢竟，企業員工大都是自願加班加點的。 

這是一場發生在美國的摩擦，不過它發生在微觀層次上，也只有在微觀層次上才能得以解決：通過各個公司、通過企業員工的家庭來解決。在未來的許多年裏，這一巨大摩擦會給富裕國家的上班族帶來困擾，而且在這個領域出現全球接受的社會準則之前，矛盾只會愈演愈烈。這是個人思想形式和價值觀的爭奪戰，此時此刻已經拉開帷幕；工會應當發揮出比現在更大的作用，它義不容辭，應該率先提出建議性解決辦法。價值觀問題比工資問題重要得多；無論如何，金錢糾紛一般用不著工會出馬調解，個人之間就可以解決。 

Comment by iPLOP on August 11, 2016 at 1:20pm

讓我們設想三種未來工作與家庭關系的情景： 

情景之一　工作全線獲勝，家成了為迎接首要任務——工作而養精蓄銳的地方。大部分社交往來發生在工作場所，你在這裏結識朋友——業余時間也和他們來往。當然，孩子和傳統家庭觀在這種情景之中是最大的輸家，然而，美國公司卻因此在全球市場業績斐然——尤其是在和歐洲公司的競爭中，因為歐洲公司要應付強大的工會。 

情景之二　家庭打了勝仗，人們有了更多時間和配偶、孩子分享。每天工作時間被縮短，幾乎每家公司都規定員工必須和家人共迸晚餐，尊重家庭觀念的公司最能吸引千金難求的員工，因而輕易勝出那些不夠體貼的公司。 

情景之三　通過管理人員和員工的間歇性談判，工作和家庭之間取得了平衡。談判達成了在哪些時間裏，員工應該全力以赴為公司效勞，而哪些時間投人家庭。企業如果要求太高就會失敗；家庭也一樣，如果企業在市場上失利也會殃及家庭。 

折衷情景的光環最誘人，對於少數幸運兒來說可能會化為現實；不過事實上，沒有幾個公司能夠提前好幾個月就預言出什麽時候最忙，而且，我們也無法斷言所有員工都能同意通過談判協調工作和家庭之間的平衡。前面曾提到過《紳士季刊》雜誌的調查表明有37％被調查的男子稱自己是工作狂——難道註重工作甚於家庭的員工不應該受到褒獎嗎？ 

這就只剩下在情景之一和情景之二之間的選擇了。如果過去10年的趨勢持續發展到21世紀，那麽公司會占上風，以犧牲家庭為代價，大多數富裕國家的工時會延長。另一方面，趨勢在得以扭轉之前終究是趨勢，一定會存在著明顯的反作用力，我個人認為短期內，情景一——公司價值觀的可能性最大，公司會再次壓倒家庭一段時間。

我們將看到公司入侵到家庭領域，提出多多負擔家用——因而讓員工業余有更多閑暇時間；員工則更加卷入公司生活——出差或參加公司社交晚會——這樣雖然削弱了員工和家人團聚的寶貴光陰，卻使員工之間相處得更加融洽。 

然後，我們可以預見到反作用力起作用了，家庭開始東山再起，公司雄風不再。重要的是我們要意識到這是一個亙古不變的矛盾，幾乎影響到富裕國家的每個人。還存在第四種情景嗎？如果有的話，那就是家庭生活與工作的界限相互融合。

50年前，在歐洲和北美的農場就不存在這種界限，全家人日出而作，日落而息，傳統的夫妻店也一樣。這種情形還適用於第三世界的大部分人口——對他們來說，工作和家庭組成一個密不可分的和諧整體。只有在現代社會中，我們才發現二者之間存在著巨大的差別。 

考慮到當前，尤其是未來的通訊技術，工作場所可以無時無處不在，我們將隨時隨地與任何人聯絡——而且有聲有色。這就是我們所熟悉的工作場所逐步消失的技術背景，我們可以在家、在飛機上、遊艇上、在婆羅州度假時工作，工作的地理意義消失了。 

一種對未來工作的傳統看法認為越來越多人在家工作——或者在地球上任何其他地方。讓我們聽一聽AT＆T無線業務公司副總裁尼古拉斯。考瑟爾（Nicolas Kauser）的話，很顯然他當時正呆在舒服的遊艇上，“無線辦公室這個概念非常有利可圖，無論是公司總部還是船艙裏，我們在任何地方都能辦公。”

或者聽聽泰米·奧特曼（Tanuny Altman）在被提供給一個距她家350英裏的工作時做何反應：“我在家建一個網上辦公室好了。”在美國已經有750萬工人，或者說6％勞動者在家工作，有的兼職，有的全職。不過，夢想社會是建立在與同事分享創意、動力、經驗和社交互動的基礎之上的，僅僅通訊聯系是不夠的。 

在虛擬企業裏，員工僅僅知道同事的名字——他們至多在一年一度的聖誕晚會上碰個面。虛擬企業不用支付租金或清潔費，公司職員用不著在桌子上擺放孩子的像框，孩子們正在他膝下玩耍呢！他們倒是應該擺上老板的照片來提醒自己的責任。所有這些都構成一種暢想，和坐在太平洋小島上，一手端著雞尾酒，一手操作膝上電腦一樣愜意——不然至少也是在紐約的冬天裏。

虛擬企業的概念只是在90年代才出現，但至今還是海市蜃樓。也許這個理論與70年代無紙辦公的偉大理論同病相憐——因為按說現在這個見地早該實現了，不幸的是，現在辦公用紙比以往任何時候都多。 

為什麽這些充滿誘惑力的見地沒能迎得上未來呢？簡單的回答是公司是一種社會結構，使個人之間的互動和交往成為必要，現代工作場所的這個重要方面就是本章的主要內容。不消說，現代技術常常有助於在辦公室以外完成工作；美國和斯堪的納維亞各國都已經建成了家庭工作站，不過這些都還是個別情況。 

在一次采訪中，羅伯特·裏奇透露了他對白宮內權力之路的看法：“決策‘圈’取決於和克林頓的物理距離：誰經常在他耳邊吹風，誰的辦公室離他最近，出現關鍵問題時，誰正好站在他身旁。”①

這條取得權力和影響力的法則也同樣適用於公司，因此，在家辦公若想晉升可要費九牛二虎之力。查爾斯·漢迪是我最喜歡的研究未來公司的哲學家，他談到過俱樂部，說它是企業職員碰頭、社交和培養核心價值——並小酌一杯——的中心。當大量工作是在辦公室以外完成時，這種俱樂部會所將成為必備設施。 

①Justin Martin：“Robert Reich’s，Labor Pains，”Fortune，May 12，1997.


很自然，科技允許我們隨時隨地工作，然而，這並不意味著我們會在家裏或是其他自己喜歡的地方逗留更長時間。實際上，將要有越來越多的工作時間占據原來的休閑時光。曾經的工作現在成了每日例行生活的一部分，不再有工作和業余時間之別，兩者合而為一，工作生活之間毫無嫌隙。 

一個相關的例子就是瑪莎·斯圖爾特全能媒體公司的首席執行官瑪莎·斯圖爾特的日常工作，她通過電子郵件和所有人聯系。每天早上5點鐘，在匆匆開始新的一天之前，她要首先瀏覽一下收件箱；此外，她每一處別墅都裝有電腦，地下室裏裝備了連接電腦、電話和電視會議系統的服務器。①

這些是否意味著她不怎麽去辦公室了呢？不。這些是否意味著她的工作量減少了呢？不，這只不過為她提供了必要的辦公設備，確保她工作時把時間花在需要由辦公室完成的工作上。歡迎各位開始這種天衣無縫的工作——沒有開始也沒有終結，永遠也完成不了工作，永遠也下不了班，不過你同樣享受到改變自己每一天生活的真正自由和靈活性。瑪莎·斯圖爾特就是工作樂趣的原型；她的想法和另外一類人不謀而合，那就是自由職業者。 

①Ira Sager and Amy Cortese：“The New CooI Tools，”Business Week November 24，1997.

企業變成老掉牙的恐龍了嗎？據丹尼爾·平克（DanieIPlnk）稱，有25m萬美國人這樣認為。②他們正拋棄企業職員的生活，選擇過自由職業者的生活。願意以改變來適應新型員工需求的企業可能會成功地挽留住員工，但是越來越多的自由職業者發現他們先前的雇主還是固守著狹小的格子間、沒有窗子的辦公室。

一個自由工作者談起一項迫使她回到辦公室格子間的工程：“它使我重溫起那些早已埋葬在記憶裏的東西——蠢蠢的連褲襪，無聊地坐班車，辦公室裏不見天日。我再也不想在那兒工作了，那種滋味簡直讓人心悸。” 

②DanieI H.Pink：“Free Agrnt Nation，”Fast Company，Decemlwr-January 1998.

出於創造欲而工作、付出8小時辛勤勞動不僅僅是為了換取金錢的新型工人不會滿足於格子間，所以他們的公司如果不順勢轉變，他們就會離開公司，成為自由職業者。自由職業者只對自己負責，他們喜歡這種自由自在的日子，他們需要完成一天的工作以獲得成就感、創造感，這就是人們選擇自由職業的原因。“我把工作融人到生活中。我的工作與我這個人密不可分。”這種說法並不是自由職業者的專利，而是未來工人的普遍心聲。 

丹尼爾·平克本人近來才抽身隱退，過上自由職業者的生活，是他描繪出了剛剛興起的自由工人階層。平克多年以來一直是固定編制的一部分，後來他宣布放棄，把辦公室搬到自己在華盛頓寓所的閣樓裏，躲開他所憎惡的辦公室氛圍下的一切；現在他成了自己的老板，而更重要的是，他擺脫了辦公室文化帶來的擾和煩心事。

這並不等於說他或任何與他交談過的自由職業者現在比原來懶，不論他們原來在企業裏還是像丹尼爾·平克一樣在白宮工作，這些人只不過想保持獨自確定工作標準和個人目標的權利。正如SOL清潔公司的莉莎·喬洛南（Liisa Joronen）所說：“自己確定目標的人瞄準的是星星。”所以，可以想見自由職業者比企業雇員工作得還賣力，工作對他們來說富於樂趣和挑戰意義。 

有趣的是，自由職業者即使在退出企業系統之後，也不一定就成了煢煢孑立的孤家寡人，自由職業者的代理機構和支持性組織雨後春筍般冒了出來。京科（Kinko）公司已經成立很久了，但最近由於迎合自由職業者階層得以興旺起來，這些人不光把京科看做打印設備，還看成一個和其他人聚會的地方———個通過網絡和其他自由職業者聊天的場所，①“獨奏辦公”是一家幫助自由職業者理解這種新世界秩序的機構，而“今天工作”——有點反工會的意味——則為自由職業者提供團體優惠性的人身和醫療保險。② 

①DanieI H.pink：“Free Agent Nation，”Fast Company，December-January 1998. 
②DanieI H.pink：“Free Agent Nation，”Fast Company，December-January 1998.

公司就是一個部落

樂趣十足成了新型工作概念，那麽，新型公司的名稱是什麽？一個可能性是“活生生的公司”。這個短語源於阿裏·德·赫斯的優秀同名著作，③赫斯把公司比做一個有生命的物體，描繪出管理學文獻的新趨勢。讓我們再次回顧既往以縱觀當前和未來的形式。 

③Arie de Geus：“The Living Company，”Harvard Business Review，Maroh-April 1997.

Comment by iPLOP on August 11, 2016 at 1:15pm

一個有機整體

在工業社會，企業好比機器，而工人則是緊密地咬合在一起的細小齒輪，對於工廠和生產來說每一只齒輪都是必要的。當然，其中一些齒輪要大一點。這就是工業主義邏輯，在任何情況下，都可以輕易地用一只替換另一只，工人像齒輪一樣，是以固定價格租用的一件標準商品。 

信息社會充滿了網絡化組織，電腦為整個企業提供了貼切的比喻。企業極其強調以正確路徑輸送知識、促進交流——只要快速便捷，不惜打破等級制度。我們擁有知識型企業，員工們被灰色電腦包圍著，聚集在高效率的格子間裏集思廣益，偶爾輕閑一點的時候才能放松一下。 

新型集體企業的觀點把公司比喻成一個有機整體。例如，一家公司可能經歷過一段笨拙的青春期，不羈的青年時代，逐漸走向成熟時期。然後在企業的生命周期中，迎來了顯赫的貴族時期——你講話的風度比說了什麽更重要。過後，公司步人老年，新想法和新創意不如過去來得那麽輕松了——失去了應變的積極性。最後，公司壽終正寢。這種生物類比的道理在於它強調了機器不再處於中心位置，然而它忽視了社會動態。 
夢想社會公司可以被比喻成擁有一套價值觀和準則的部落，這是一個緊密團結的單位，部落成員一起出獵，然後根據一定法則分配戰利品。在人類歷史上，部落組織可以追溯到100000年前，是最長壽的社會結構。從這個意義看，農業社會的家庭田地和工業時期的工廠不過是短短的插曲，而今，我們終於回歸到本源——盡管帶著新技術和某種程度上的新型觀念和準則。

管理顧問應該研究一下為數寥寥的遺留部落，這種研究很可能引發關於家庭和部落如何相互作用的新見地。還有其他目標供人類學家做實地研究，比如部落的儀式以及它們如何增強凝聚力。人們對於社會變化的反應節奏和反應態度不同會引發沖突，而這種沖突所起的作用也許是我們為尋求現代企業靈感應該調查的另外一個問題。 

現代公司是一個部落，還有另外一個貼切的比喻：舞臺上的帷幕正徐徐拉開，劇目一出接一出地上演。管理一家公司就意味著每天上演一出戲，員工被分派給不同的角色，和同事以及顧客一道演出，如果這部戲扣人心弦，就會吸引許多人前來參加演出。他們心情興奮的一部分原因在於這出戲可能化為喜劇，也可能化為悲劇。員工再加上客戶和顧客決定了這出戲的發展方向。

無論如何，要讓它成為一部大手筆的傑作，充滿了英雄、壞蛋、巨人和書記員一類的角色。實際上，在劇院的比喻中，我們越來越接近現實。畢竟，冷冰冰的公司形象無助於反映出爭奪合同和客戶的激烈拉鋸戰，也反映不出創意研討會上所孕育激發的革新思路，而且，毫無人情味的資產負債表也反映不出社交互動——摩擦、友誼、合作與猜忌。資產負債表反映企業生活的本事甚至不能和莎士比亞的十四行詩中的一個字相比。 

讓我們把注意力轉移一下，看看當社會和人文因素成為企業自尊的中心時，會發生什麽事情。畢竟軟件和硬件都是次要的；當員工們把電腦撂在一旁，下班回家後，辦公產出就幾乎等於零了。

雖然公司使用的電子奴隸越來越多，但它們的人類主人也變得越來越重要。每一名員工都有大量電子機器人供他支配，而且數量還在上升。我們現在有了可以復印、給同事和客戶送信、保管賬目的奴隸，奴隸的數目越多，你越能專心搞革新創造，越能集中精力享受其樂無窮的工作。 

把公司比做部落——或一部在企業舞臺上演出的戲，這個比喻含有一種明確的變革性信息，在5～10年之後，它將改變富裕國家經商的方式。讓我們來看一下如何改變以及為什麽改變。 

部落的真實生產因素不在於機器，也不在於硬件或軟件；生產力來自參與者，即部落成員，而他們作為生產力的關鍵，價值應該被加以衡量。實際上，實施這種想法的時代已經到來。在歐洲，瑞典斯堪地亞公司在這方面領先一步。

然而，應該指出：當高級主管們在慶功會上手舉酒杯，莊嚴地宣稱“企業最大的財富還是員工”時，這種財富應該在年度報告中反映出來。盡管員工是寶貴財富的格言常常出現在年度報告的引言部分，卻往往沒有下文。5～10年之後，我們可能會看到資產負債表中除了其他數字外，還白紙黑字地列出“人力資本”。 

人力資本可以用多種方式加以衡量：以補充性培訓的投資額計算；調查員工對工作處境以及與上級關系的滿意程度等（經驗表明對工作滿意的員工比不滿意的員工貢獻要大）。而且，也可以把工資單看做員工生產價值的大致表現形式加到資產裏，而不是作為大筆支出扣除出去。

畢竟，工資談判旨在確定每個員工的生產價值，他或她作為公司資產的價值。不過工資水平高得不切實際，就會出現赤字；如果太低，員工就會另謀高就，找到更能反映出他們生產價值的較高收入的工作崗位。 

當公司的人力資本價值反映在年度報告中時，管理者就很難解雇員工，當然，有時裁員是不可避免的，因為公司需要利潤才能賴以維持。不過，這樣的話，解雇的實際成本就看得非常清楚了。就像把電腦扔出窗外會損壞有形資本一樣，解雇員工意味著拋棄人力資本。如果我們說的是裝有新式軟件、質量一流的電腦，那麽這個想法可糟糕透了。解雇高素質員工的縮編也同樣糟糕。

管理人員可能會稱這些人員對公司的價值抵不上他們的工資，解雇是必要而正確的手段，不過董事會對這種措施可不依不饒，他們會過問這種局面是如何造成的，是補充性培訓資金被扣留了？還是工資太高了？抑或沒有適當地培養人力資本？ 

對於評估人力資本的公司而言，管理方式即將轉變，漸漸地大多數公司都將這麽做——首先始自以雇用符號分析員為主的知識密集型企業，如銀行、保險公司和會計師事務所。下一批評估人力資本的候選人主要屬於服務業（麥當勞、醫院等等）。

最後，擁有大批員工進行車間產品制造的企業也會加入這個行列（通用汽車、豐田、波音公司等）。計算人力資本還背離了擁有200多年歷史的傳統會計原則，因為它忽略了最關鍵的生產要素。當勞動力主要由照料機器的工人組成時，這種疏忽還不那麽重要，在那時，重視機器產出甚於人力投入似乎合情合理，因而，記賬以機器為重點。現在——尤其是未來——作為個體的員工將成為關鍵性生產因素。 

老式會計方法的“結賬日”就要到來了——這將產生重大意義，我們今天所目睹的只是一場大型戰鬥的前奏而已。然而，這場戰鬥勝敗已定——未來所垂青的一方將取得輝煌戰果。

5～10年後，人力資本將脫穎而出，獨領風騷，或者說成為公司賬戶中最重要的科目之一；單單這個科目就會超過機器和電腦、建築和存貨的價值，其他相當於人力資本的科目將是公司的名譽和公司擁有的品牌。 

也許我們應該大膽一點，把未來的夢想社會公司直接叫做社會單位——一個沒有雇員而只有參與者的部落，一個沒有臣民而只有公民的社會，公民團結在社會目標周圍。這就是未來，是的，這個想法有點激進——它還定義出工作場所的物質環境，我們面臨一場辦公建築和裝飾風格的革命。 

Comment by iPLOP on August 11, 2016 at 1:13pm

“答案就在家具中。”

“答案就在家具中。”比爾·米勒（BilI Miller）說。從家具上，我們可以看到未來的清晰畫面，應該著重在這方面進行創意革新。

新型工作意味著：“員工不是來了就走，而是在這裏生活起居，通宵辦公室成了年輕上班族新的休息場所。誰曾想揮汗如雨的工作還有這麽大樂趣呢？”

從以上對未來公司的設想中可以順理成章地得出結論：傳統辦公室將徹底洗心革面。前面曾描述過，堡中王的邁阿密總部不僅在“文化上”發生改變，外部環境也得以改觀。一家新型媒體設計公司Adjancy的工作環境也是一樣：一片巨大而開闊的場地，其中娛樂空間構成辦公場所的一個組成部分；有一張臺球桌；人們在伏案苦幹的人頭上擲飛碟；大型娛樂室還有玩曲棍球的地方。

員工們在工作中得到的滿足表現在通宵達旦的工作上，只是中途間斷一下，做做室內運動而已。辦公室裏有床鋪，有淋浴，還清理出一片籃球場。物質環境和公司文化之間的相互作用至關重要，我們都深知這一點。只要簡單參觀一下某個公司的辦公室，你就可以得出一大堆關於該公司的結論。

布置辦公環境的某些指導原則幾乎就是常識：“處處都能獲得信息，人們不再被拴在啟己的座位上；所以，他們上班有新的原因：和別人在一起，合作、學習、社交。”②查爾斯·費什曼（Charies Fish man）提出工作將如何變化的三個基本論點，未來的工作有關於：

（1）向嚴肅性提出挑戰；

（2）混亂理論；

（3）接受控制的局面已經結束這個事實。

這些是傑夫·羅伊舍爾（Jeff Reuschel）和布萊恩·亞歷山大（Bnlin Alexander）據以設計未來辦公室的基本原則，他們力圖創造一個服從頭腦的辦公地點，而不是讓大腦不斷服從檔案系統的指令。

他們追求的是一個允許創造思維模式進行演化並遵循這些模式的體系，他們想讓這個地方隨意攤放著使用中的備忘錄、報紙、文章、雜誌。羅伊舍爾和亞歷山大夢想創造出一個“使交流、互動和創造力最大化的工作場所，能夠容納嘈雜的協作和專心致誌進行私人工作的空間”。既然老式經濟形式下的廠房旨在實現標準化生產產值的最大化，那麽，新型經濟形勢下的辦公室為什麽不能設計成使個人創造力最大化的呢？

讓我們回到更加廣闊的視角——探討一下這種變化對社會、尤其是對家庭的意義。迄今為止，家庭一直構成富裕國家的社會核心，家庭孕育著最強烈的凝聚力，這裏全家人團結一致——相親相愛，撫育後代，共擔家計。過去，你發現在這個社會核心裏，公司——作為一顆圍繞家庭運轉的行星，為養家糊口提供飯碗的組織——起著一種必要的支持性作用，但缺乏家庭那種高度的共同價值觀和團結精神。

然而如今，工作場所開始接替了家庭的許多職能，因為它作為社交往來的論壇影響倍增。和人們一度所設想的不同，新技術並沒有削弱公司裏的社交往來。關於建立團隊的研討會其影響正在逐步擴散，這標誌著企業重心轉移到促進員工的相互了解上了，他們不僅僅是同事，還是有血有肉的人。社交技巧比如情商——在工作場合從沒像這樣重要過。

由於上述原因，未來社會的社會核心不止有一個，而是兩個——就像古代和現代的部落社會一樣。這就構成了一種對個人和家庭來說都意義深遠的大規模社會蛻變。在地平線上，有許多人認為這兩個核心對於高質量生活而言同等重要；人們將要求從閑暇時光、家庭和工作中得到同樣的基本調味品——比如靈活性和物質財富。其他人則把家庭看做第一位，公司次之。

第三種可能性是人們在生活中的不同階段可能看重不同事物：當孩子已經離家獨立時，公司成為優先考慮的選擇；在那以前，家庭生活一直處於首要地位。無論如何，在家庭和工作中權衡優先性是社會發展賜予這一代人的禮物，如果我們不都欣喜若狂地接受這個禮物的話，那是因為它也有不利的一面：選擇。選擇是個艱難的過程，今天的許多（沒準大多數？）工人常年被良心不安所困擾，因為他們不是讓家庭失望就是有愧工作。

和另一個社會核心——家庭——相比，公司的地位得以提高是因為企業價值逐漸和家庭價值觀一樣有了清晰的定義。任何社會團體都是以共同的價值準則進行定義的，所以管理文獻經常著重闡發所謂公司核心價值，這些核心價值就是公司的使命、理念和戰略的立足基礎。

有一本發人深省、激發創意的書叫做《天長地久：富於遠見的公司之成功習慣》（Built to last：Successful Habits of Visionary Companies），它總結了一些在市場上長期立於不敗之地的公司的成功之道。被調查的公司自1925年以來，業績超出股市平均指數的12倍。①

據作者科林斯（Collins）和波拉斯（Porras）分析，這些公司都堅守自己的核心價值，然而也樂於順應變化——甚至十分劇烈的變化——以迎接新的挑戰。“核心意識形態界定了組織的永久形象——跨越產品或市場生命周期、技術突破、管理潮流以及不同領導者的始終如一的形象。”②科林斯和波拉斯認為，是這些核心價值導致了公司的基因模式。

①Janes Coullins and Jerry I．Porras：“Bulit to Last：Successful Habits of Visionary Compa nies，”Harvard Business Revieu，September-October 1996，pp.65-77.
②James Collins and Jerry I．Porras：“Built to Last：SuccessfuI Hadits of visionary compoa nies，”Harvard Busuiness Review，Septenllwer-October 19996，pp.65-77.

Comment by iPLOP on August 11, 2016 at 1:10pm

關於未來公司的想法和越來越強調股東價值重要性的觀點——管理層的首要義務是為股東創造價值——形成鮮明對照。我們所面臨的價值沖撞可能和資本主義與社會主義之間的沖突一樣意義重大——基本價值觀存亡攸失，其中涉及到對人性根本不同的看法。

比如，核心價值構成了那些即使難以給公司帶來經濟優勢，也要苦苦堅守的價值觀。公司是一個部落，它的參與者或成員在價值觀和情感上息息相通，在許多方面，這和股東利益並沒有關系。然而，悖論在於：從相當長的一段時期來看，富於遠見的公司比普通美國公司給股東帶來的利潤要豐厚。 

這兩位作者還認為：美國企業界高級主管令人咋舌的高薪以及領受認股權的普遍做法出於股東意願，因為股東希望在確保利潤還是確保工作兩種目標發生沖突時，管理者會選擇前者。不用說，如果一個公司沒有利潤，對於投資資本付不出回報，那麽肯定得關門大吉。 

如果我們把公司看做一個社交往來的論壇和折射出某種價值觀的生動舞臺表演，那麽我們就得出一個與過去和現在的其他見解截然不同的定義。公眾所有的公司不再是一個單純追逐收入和利潤的單位，僅以利潤標準來衡量，員工是參與者而不僅僅是被雇傭者。股東不是這個社團的一部分；只要他們還光是持有企業的一部分經濟利益，只要他們還把股票純粹看做一種以美元美分計算收益的投資，那麽股東對於企業來說就是一個陌生的客體。 

今天，在股票市場上經營的許多私人股東和大型投資者是股票時代的買家和賣家，他們在角逐一場利潤遊戲，而這種遊戲被認為對公司有益。擁有高明管理者的公司可以輕而易舉地獲得外部資本，而管理不力的公司則備受股票狂瀉的懲罰。

上文曾提出，向夢想社會的轉變會引發一場企業股東和員工之間的利益之爭，我們還將看到公司怎樣不再尋求入侵（負責任）投資而是尋求被動的外部資本以解決這種利益之爭。 

這種趨勢已經露出苗頭——給員工分配認股權這種做法開始時興。1997年，威廉姆·M.莫瑟爾咨詢公司（william M.Mercer Consultants）做的研究表明：美國大公司中有30％對於半數以上的員工實行認股權計劃，而5年以前，還只有17％的公司這樣做。①《福布斯》雜誌得出結論：“認股權和其他以股票為基礎的激勵性計劃能創造奇跡：使躁動不安的員工專心工作。”

這些所有者和員工將成為分享企業核心價值的人，那些對於公司的成功享有經濟利益的人同時也是公司社交生活的參與者：部落成員，除此之外沒有別人。菲利普·莫裏斯（philip Morris）公司正在變成一個擁有7800名成員的部落，1997年3月15日，菲利普·莫裏斯公司員工接受股票作為加薪的替代。《商業周刊》評論道：“最開始，高級主管領到股票，然後，中層經理人員有此殊榮，現在輪到工廠工人接受股票作為報酬的一部分。” 

①Carolyn T.Greer：“shanring the Wealth，Capitalist style，”Forbes，December 1，1997.

隨著21世紀的到來，消極股東的時代將要結束，股票交易所的喧囂混亂場面就會消失，這並不意味著資本主義行將就木——市場仍然是成功與失敗的主宰者。國家的作用會受到限制；不過我們將目睹一種新的資本主義，可以把它叫做“更溫和親切的資本主義”，因為經濟和價值聯結為一體。 

當然，私人還有多種選擇，股票還是退休儲蓄的一個重要組成部分；私有財產不會被粉碎。在我們的想像中，未來股東只會擁有自己同情或分享同一價值觀的公司的股票，利潤考慮不再是惟一因素，未來股票市場必然經歷一場類似於商品、勞動力市場的轉變。 

盡管如此，90年代工人的趨勢是美國公司——歐洲和日本也一樣，只是程度稍差一點——高層管理者更加註意股東價值，而更加廣泛的公司有關利益方——尤其是員工——多少被忽略了。股東要求得到利潤和紅利的同時，往往犧牲了員工的利益。也許“更加溫和親切的資本主義”還沒浮出水面，但是隨著社會進步的大船駛向未來，不可避免地會出現嶄新趨勢。 

那時，可能那些“強硬、不友好的投資者”會被歷史所埋葬，因為未來需要增加對人類的投資。西雅圖兩大聞名全球的企業——波音公司和微軟公司分別代表著工業社會和信息社會。然而，按照市場價值來計算，微軟價值相當於波音公司的三倍，原因在於微軟具備一次次自我更新的能力——人們相信微軟的管理者比其競爭對手更善於發掘潛在的市場機會。

波音的生產廠房是世界上最值錢的飛機制造基地之一，不過這並不是全部的考慮因素，此外還有重要意義的是人們對公司人才和能力以及核心價值的信賴。投資決策的制定越來越不需要客觀性、可衡量因素的支持，如存貨、有形資產和生產設施，而像自信、可信賴這樣的主觀因素變得更加重要——從經濟價值到非物質價值。 

最後，還應該提一下，一些知識密集型公司，比如會計師事務所和咨詢公司，通常都采取合夥制——合夥人積極參與公司的日常生活，這就為將來播下了“更溫和親切的資本主義”的種子。當然，公司如果缺乏啟動資本還是會遇到麻煩；不過總是有從銀行融資的可能性，如果這筆貸款能夠帶來高於銀行利息的收益，那麽顯然公司就大有賺頭。 

這些進步的另外一個後果與公司申明的目的有關。顯然，通用汽車公司的目的就是制造汽車，殼牌石油公司的目的就是開采、運輸和分銷能源，如果這些目的不能夠再產生利潤，那麽這些活動也必須中止，所有者會把錢投到別的公司裏。讓我們反過來看一下，如果公司成為一個社會單位，被看做部落，那麽它並不會坐以待斃，而是自然而然地尋找其他收入和利潤來源。企業不再只束縛在某一類業務上，而是堅守自己的價值。已有明確的跡象表明：至少一些超大型美國公司正在接近這種思維方式。價值觀和人力資本是公司最寶貴的財富，它們可以被用來創造出新的活動，沒有必要把公司關閉而後重新白手起家，因為現代公司建立在知識資本之上，比負擔沈重設備的工業社會公司要靈活得多。 

薩拉·李（Sara Lee）公司的重建計劃展現了這種思維方式。該公司決定出售它的生產單位，側重於非垂直化生產，將來利用其品牌優勢出售外地生產的商品。薩拉·李公司董事長說：“薩拉·李公司的業務曾經、將來也致力於樹立名牌楷模的地位。

目前，這種地位的規模和強度再加上市場日益加速的全球化和專門化進程促使我們采取非垂直化經營。本計劃將極大削減對公司的資本需求，增強我們的競爭力。讓我們把精力更加集中在樹立品牌的任務上。”① 

①sara lee Corporation press release，at www.saralee.com.

這和過去受到最高禮遇的部落群體意識非常相似，如果部落賴以生存的動物或植物滅絕了，它們就會尋找到新的獵物和植物，而決不會自行解散。同樣，現代公司將要學會適應調整，盡管時間和經濟狀況並不相同，公司還是成為現代社會的部落組織。 
有人認為公司有一定氣數，平均大約在30～40年，之後就會被其他更加高效率、富創新的公司所取代，這種看法實際上是一種創意性破壞。

人們常常認為它契合了當代商業領域競爭力的角逐，因而是增加財富的源泉。這種動態機能會不會被夢想社會的公司所終止？不，它們同樣面臨革新和調整的需要，只不過這種情形的發生不再具有破壞性——集體人力資本不再被玩弄於股掌之間，社交網絡不再被碾得粉碎。

未來可能允許創意性破壞的發生，而不必付出今天商業界這種高昂的金錢和價值觀的代價，這就是我們有些公司經歷上百年依舊巍然不動背後的原因。每一種想法都由時間加以驗證。公司的時代來臨了。

Comment by iPLOP on August 11, 2016 at 1:06pm

如何在部落中出人頭地——把趣味十足作為你的工作概念

讓我們按照以上描述工作、公司和家庭的內在邏輯，列出一些取得個人成功的簡單原則。 

一個人成功與否不在於薪水的高低，成功等同於有意義、有挑戰性的工作。查爾斯·漢迪提醒我們：亞怕拉翰·馬斯洛（Abraham Maslow）晚年曾對他提出的五種需求階梯又增加了一種。他說，也許存在著第六種需要，我們把它叫做理想化，或者說追求某種意義，誰如果在工作（這裏指的是樂趣）中發現這種意義就成功了。當然，我們前面所說的也不錯，一般來說，最有趣的工作報酬最高，因為如果你覺得它好玩，一定會把工作幹好。然而，薪水只是對最熱情的企業參與者的酬答。 

湯姆·彼得斯（Tom Petere）在《公司快報》上寫道：“把自己樹成名牌。”①這個主意非常簡單，就像名牌產品在市場上總是佼佼者一樣，“名牌”員工也要勝過X牌員工。給自己做廣告，增強你的知名度，要以某種專業特點而著稱——比方說，一種高素質、關切感、創造力和組織能力——然後開始推銷你的品牌！盡量在公司裏擴大影響以增加勝數，這就是在夢想社會的企業和社會環境中的決勝之道。 

①Tom Petere：“The Brand Called You，”Fast Company，August September 1997.

盡量增進社交技能：和同事交往、融合、產生共鳴的能力；傾聽、接受並提出建設性意見的能力（前文曾提到過）；以活潑、快樂的天性感染別人的能力。簡而言之，強調工作其樂融融概念中的樂趣一部分，井幫助面臨困境的同事。社交技巧一向被給予很高的評價，但是它對事業成功的意義從來沒有像現在這樣重要。要精通專業部門的行話術語；現代專家很難與自己所處領域之外的專家溝通——而你是擅長溝通的員工。 

要敏於變化，在瞬息萬變的商業環境中以微笑迎接每個變化可能很難——不論如何也要這樣，不然將來就會惹來麻煩，而且未來是個危險的麻煩。現在，人們一般認為隨著年齡增長，記憶逐漸減退，迎接變化的熱情也消失殆盡。如果你這樣想，那麽恐怕會被不幸言中。然而，你這樣想往往是因為你忘記了年輕時你的記性有多麽差，而且曾多麽激烈地反對過變化。對聰明人進一言：別自己給自己年齡倒計時！創造力是以一種新奇的方式把不同因素結合在一起的能力，隨著歲月的流逝，你獲得了更多可以駕禦的因素，因此，你的創造潛力會隨著年齡一起增長，而創造的欲望是可以控制的因素。 

最後，要勝任自己的工作。當然，如果你是推銷員，那麽做個出色的推銷員很重要；就像如果你是個主管，要當個稱職的領導一樣。考慮到如今普遍提高的教育程度，惟一的問題是：高超的職業技能被看做理所當然的，並不能使你鶴立雞群，所以你還需要擁有一些特別的優勢，如上所述。

Comment by iPLOP on August 11, 2016 at 1:00pm

未來的頭街

讓我們提出一個顯眼的問題作為這一章內容的總結：如果你將來屬於被雇用一族，那麽你的頭銜是什麽？有生命的公司其參與者都有靈活的任務，還有貼切的頭銜和工作說明。信息時代的一些頭銜會延續下來，不過在招聘廣告和辦公室門上已經出現了一系列新頭銜，下面有幾個例子。當然，這些頭銜現在還不能全部應用，不過盡請放心，21世紀之初，它們就會出現在互聯網和報紙上。未來的一些頭銜已經非常醒目：①

①Fast Company online archives，at www.fastcompany.com（December 1997）.

頭腦情緒部主任
網羅精英部主任
文化團隊隊長
首席想像力長官
進步部長
虛擬現實傳教士
公司未來部主任
傳遞信息冠軍
創造學家
冷靜副總裁
無形資產評估師
我們所能想到的作為未來夢想社會公司社交生活一部分的其他頭銜有：
人力資本主管
核心價值部長
講故事助理
社交工程師
設想師
首席演出人
搞笑委員會主任

趣味十足真的管用嗎？

把工作描述成被樂趣所驅使，聽起來好像我們工作只是為了好玩，而我們還不大願意承認這一點。前面曾提過，工作的這一概念非常接近於遊戲；不過成年人好像不該玩——他們只能幹些有板有眼的事。即使這些事並不算多麽理智，我們還是把它叫做理性，就是困為我們在工作的概念中投資了一種意味和意義。

然而，工作與遊戲兩者真正的區別實際上是遊戲的目的就是玩。問一夥12歲的少年：“你們為什麽玩？你們是在鍛煉自己的運動神經還是在鍛煉自己的社交技巧？”可以料到他們的反應只是大惑不解地聳聳肩，不理你，繼續玩，因為他們的目的在於遊戲本身。而另一方面，我們成年人就要求遊戲中有一定意義，意義在於社會對公司提供的產品或服務存在著需求。

當人們達到一定的富裕程度、滿足了自己的基本需求時，就轉向不太基本的需求，這些就是未來公司應該致力於滿足的需求。我們大部分超過50歲的人從小就習慣了對物質的需求，因而我們把未來市場的一大部分都看得非常無聊。

如果我們想避免被人冠以“老年”的稱號，就要試著理解新的價值觀，如果我們不能理解，就必須用心去學。

然而，年輕人面臨的是一個承諾為更多人提供不同凡響機會的市場。原因在於可以選擇的工作類型更為廣泛——在你“所歸屬”的公司效力到老的可能性倍增，找一份符合自己願望和能力的工作會更加容易。