如果說策略、創新、結構化產品智造是純方法，那麼長壽化產品需要的是方法+心法。

心法是長壽產品的心智密碼，方法包括創造長壽產品的四個方法：性價比管理、需求管理、災變管理和價值鏈管理。
心法統馭方法。無心法，方法皆無效。長壽化產品的智造，要心法與方法完全協調統一，缺一不可。
長壽產品智造方法，需具有穿越時空的思維視野，長壽產品是於平凡處見功夫。不僅產品長壽困難，認識這些智造方法，也不容易。
　　站在青春期的角度看長壽，這本身就是對心智的巨大挑戰。
　　圖9-1長壽化產品的心智密碼與智造秘方
　　第一節長壽產品的心智密碼
　　M099長壽產品是跑贏競品占據品類第一的產品
　　在“長壽化產品引擎”中，我們指出了長壽產品雖然難得但並不少見，並對中國市場短命產品多、長壽產品少的原因進行了總結。本章我們要解開長壽化產品的智造密碼。
　　首先要明晰長壽產品這個概念的辯證性：首先長壽產品不是指永遠不會消亡的產品，這樣的產品是否存在超出了人類任何一個個體經驗的限度。長壽產品是指從誕生到現在還沒有消亡的品牌產品。在國外可能要以60年以上為最低標準（二戰之前誕生的品牌），在中國超過20年的產品都可以列入長壽產品的清單。至於清單上的這些產品以後是否會消亡，不是本研究可以探討或預測的內容。
　　長壽產品不是指品類。衣食住行涉及的各種品類，從遠古時代就存在。現代商業意義上的產品，是指由特定企業制造的有商標權的產品，即品牌產品。
　　大米是有幾千年歷史的主食品類，但到現在為止，並沒有一個長壽產品，盡管金龍魚、中糧等都在積極打造大米品牌產品。
　　長壽產品從誕生至今的歷程具有明顯的持續成長性且具備了較大的規模。那些企業品牌存在，但產品形態已經更換的，不屬於長壽產品研討的範圍。比如GE這家企業，其產品已經從早期的民用照明、家電轉型為發動機、水處理、能源設備、醫療設備等基礎設備性產品。
　　基業長青與長壽產品是關聯但本質上不同的兩個概念。
　　長壽產品是指品牌沒變、基本功能及屬性沒變、服務或適用的目標客戶群沒變的產品。長壽產品是跑贏了時間、跑贏了競品、在品類裏成為第一的產品。
　　丘吉爾有一句名言，政治鬥爭的贏家，就是死在政敵之後。長壽產品的本質，亦是如此。
　　M100長壽產品不僅考驗產品本身，也考驗經營者的心智
　　巴菲特成為世界首富，決定性的因素是巴菲特選擇了正確的股票（公司），巴菲特選擇公司的一個重要標準是該公司的產品。巴菲特稱其選擇的產品是“經濟特許權的產品和服務”。
　　什麼是經濟特許權的產品和服務呢？巴菲特提出了三個標準：（1）產品和服務是顧客需要或希望得到的；（2）產品和服務是顧客認為找不到很類似的替代品的；（3）該產品和服務不受價格上的管制。
　　具備這三個特性的產品和服務，都是一些長周期的品類。這些公司的產品在品類裏具有明顯的競爭優勢，甚至是一枝獨秀的市場地位，產品價格不受管制。這就意味著企業可以通過自由的價格調整實現預期盈利。
　　從巴菲特對可口可樂、吉列、富國銀行富國銀行是美國唯一一家獲得AAA評級的銀行，建於1852年，名稱一直未變；按商業銀行資本市值，全球排名第四。富國銀行是全能型的以客戶為導向的銀行，銀行的服務是以客戶為中心，貫穿在其金融產品的設計、銷售和服務中，風險控制能力極強。等公司股票的選擇及長期持有，就能看到巴菲特選擇的是那些每個人都需要的日常的產品和服務。
　　巴菲特坦言沒有選擇好朋友蓋茨的微軟的原因是，在他看來，微軟是蓋茨天才的產物。他認為，沒有任何因素可以保證在互聯網界不會再出現蓋茨式的天才。天才的再次出現就可能會改變微軟的市場地位。這種潛在的不確定性顯然不符合巴菲特經濟特許權產品和服務的要求。
　　從巴菲特的對安全、穩定、高價值產品的評估標準及選擇中，我們可以看到長壽產品的身影。巴菲特的心智看似簡單，但其對原則與標準的堅持，已經不只是專業的判斷，而是心智上的特異性。這種心智特異性，才是巴菲特易懂難學的原因。“堅持”這種心智特性本身，比堅持什麼更加重要。
　　我們研究的是這些長壽產品的創造密碼。這些長壽產品的創造者，他們不只是個人，但不乏天才人物的獨特貢獻，不只具有專業技術上的優勢，更具有心智上的特異性。
　　這種心智特異性，我們用一句話去概括，就是在簡單重復中做出藝術性的心智。
　　關於藝術，很多人都認為藝術就是奇思妙想，是創意，是創新，是標新立異，等等。關於藝術，範曾先生援引過一位友人的話：“藝術的標準不是新，而是好”。古怪、為新而新、追求奇特，這些都是理念先行的創作，是不會產生真正的好作品的。好的藝術作品，唯一的標準是美，是讓人產生喜歡的沖動。
　　以範曾先生對藝術的見解，我們認為產品中的藝術性也是在平凡之中見功夫。要有將產品做出審美愉悅感的能力，這種能力不僅需要技術，更需要發自內心的喜歡、琢磨、癡迷。具有了這種心智，才能使產品具有人性的、生命的、感性的、審美的屬性。長壽產品不是簡單的貨物，而是有“人味”的物品。
　　通過可口可樂、吉列剃須刀、飛利浦電動剃須刀、德芙巧克力這些長壽產品的變遷過程，我們看到的是這些企業對做出“好”產品的堅持不懈。跨越時間的好，意味著既要堅持不可改變的特質，又要與時俱進。在這種變與不變的矛盾統一中，好產品才長盛不衰、歷久彌新。
　　好產品與好藝術作品的本質是一樣的，就是好本身成為標準，而不是任何外在的、先入為主的理念。具備了這種好的特質的產品及藝術作品，才是長壽產品（真正的藝術作品）。
　　長壽產品的心智密碼就是將重復簡單的產品做出藝術性。只有好產品，才有可能成為長壽產品。
　　這種心智，既有原則、規則及方法，更需要我們稱之為“堅持”的意誌性人格特質。無此心智，絕不會誕生長壽產品。
　　嘉士伯啤酒的金科玉律：嘉士伯啤酒廠釀制啤酒的長遠目標，不是賺取短期的利潤，而是將啤酒釀制藝術發展到十全十美的境界，使嘉士伯啤酒廠及其產品，能確立一個優良的規範，把嘉士伯啤酒的釀制技術保持在一個永遠受人推崇的高超水準。
　　茅臺酒廠的十六字綱領：崇本守道，堅守工藝，貯足陳釀，不賣新酒。
　　想到，說到，做到。哪一個環節未“到”，都不會創造出長壽產品。
　　產品營銷箴言
　　長壽產品的心智密碼就是將重復簡單的產品做出藝術性。只有好產品，才有可能成為長壽產品。
　　第二節性價比管理
　　第二節 性價比管理
　　M101長壽產品智造秘方一:性價比
　　性價比這個名詞在計算機行業經常被用到：內存、CPU、硬盤、主板、光驅、顯示器、外殼等，每個硬件因品牌、型號等明碼標價，價格浮動空間很小，兼容機按照上述配置組裝的價格，比品牌整機的價格便宜20％以上。
　　技術派的攢機高手們不願意去買低配置的品牌電腦，大多按照自己的需求進行個性化的硬件配置，使兼容機在運行速度和顯示器上的性能比品牌機要高得多。越是高端配置，兼容機比品牌機價格優勢越大，這就是電腦行業的性價比概念。
　　但有的品牌電腦卻打破了這種性價比的“組裝優勢”。蘋果(iMac Book/Air)、索尼(VAIO)、IBM（ThinkPad）等高端電腦，從硬件性能的配置上，與兼容機相差甚遠，但這些品牌計算機在消費者心中卻具有更高的價值感。兼容機只能配置在家裏自己使用，品牌機則可以用在辦公室或隨身攜帶。
　　日常生活用品的性價比也有類似的情況：
　　當你在超市貨架前，選擇方便面時，你考慮的是面餅的重量，還是料包的內容？還是品牌？很多時候你選擇的是你熟悉的味道，如康師傅紅燒牛肉面。盡管你知道紅燒牛肉面只是一個“味道”，而沒有任何的真材實料，但你還是沒有去選擇其他的產品。
　　在方便面的選擇上，很多時候顧客的性價比不是量化的重量、料包或贈品（如一只鹵蛋或一小袋榨菜等），而是自己體驗後留下的味道感覺，所以康師傅的廣告向你灌輸這就廣告語：“對了！就是這個味！”
　　購買奢侈品的選擇過程是當你走入任何一家奢侈品門店的時候，唯一考慮的是自己的錢袋裏是否有足夠的錢，是否買得起你看中的產品，而不是什麼“性價比”，在奢侈品這個行業，這個詞會顯得你十分沒有品位、土得掉渣。
　　現在我們可以提出性價比這個概念真正的內容：性價比不是產品物理制造層面的材料、性能、價格之間的比較，而是顧客心中對一個產品價值的體驗與判斷。性價比中的“價”，與價格的關系是間接的，與價值的關系是直接的。
　　要建立產品不可比較、不可復制的價值，而不是關註其價格。這個獨特的價值，就是產品必須具有唯我獨具的性能（特質）。低價產品如康師傅紅燒牛肉面的“味道”，耐用品如品牌電腦的整體“品質”，其他如奢侈品牌的“品味”等。
　　如果產品具備了這些平凡卻能與眾不同的產品特質，就獲得了長壽產品的第一張通行證。產品性價比如何創造？方法有兩個：品質進化、精益量產。
　　M102長壽產品性價比來源一：品質進化
　　長壽產品的品質每年都在進步，產品的基本形態不會有重大改變，消費者對這些品質的進步甚至都不會察覺。長壽產品一般也不是每次進步都會大張旗鼓地宣傳，但產品的品質確實每年都在進步，直到積小進步到大進化。
　　品質進化的路徑，就是沿著產品全價值鏈的每個環節進行有計劃、分步驟的優化。而且，要讓這種品質改進可以在終端價格不變的前提下實現，也就是說，企業最好能自行消化品質進化引發的成本增加。
　　企業如何消化品質進化導致的成本增加？答案只有一個，依靠品質提升後銷售規模的擴大，從而實現比提高零售價格更加豐厚的規模利潤。
　　蘋果ipad就是這個高性價比產品的典型代表。從2010年的iphone4，蘋果的產品戰略出現了蘋果有史以來的最大變化：走品質進化的高性價比路線。ipad的價格比同等容量的iphone價格要便宜，這個定價徹底打亂了平板電腦的產品性價比的底線。
　　ipad是蘋果30年來所有產品裏，全球品類市場份額最高的產品：2011年ipad2預計出貨4450萬臺，占全球平板電腦出貨量（6000萬臺）的75％，實際正如一個媒體評論所說，平板電腦幾乎就是ipad一個產品的舞臺。
　　回溯蘋果產品史，無論是Mac系列的電腦及筆記本，還是ipod、iphone/3GS、iphone4，產品價格都高高在上。從數碼產品的性價比角度看，蘋果產品都是高檔品的代名詞。只是從ipad開始，蘋果一舉突破了以往產品的高價路線，打出了一個競爭品牌無法招架的價格。蘋果ipad比惠普、聯想、宏基、摩托羅拉、三星等任何一款平板電腦，都具有更高的性價比：更輕薄、更快速、更便宜。消費者除了成為果粉，不知還有什麼選擇。
　　這就是品質進化的威力。
　　品質進化在所有長壽產品身上都有：德芙巧克力、百威啤酒、老幹媽豆豉辣醬、椰樹椰汁、露露杏仁露，這些產品會讓消費者感覺越來越“順眼”與“熟悉”。
　　品質進化，是長壽產品必須列入每年的產品品質改進日程的作業內容。只有品質不斷進化，且價格不發生重大調整的產品，才具備長壽產品的基本特征。
　　從顧客角度看，長壽產品必須避免成本推動、通貨膨脹、利率、匯率等各種理由的跟風漲價。那些尋找各種市場波動因素隨意進行價格調整的產品，最終必然會讓好產品變得短命。在市場波動必然引起CPI上漲的壓力下，長壽產品都會選擇不漲或微幅漲價的策略。很多長壽產品憑借關鍵時刻對顧客的尊重，贏得了消費者的好感與忠誠。
　　我們在此也必須對某些“越漲價賣得越好”的產品做一個說明，如中國高端白酒。
　　從2001年開始，五糧液、茅臺領頭漲價，銷量反而越來越供不應求，白酒甚至進入了“不漲價不是品牌”的市場異象之中。
　　從產品漲價率與成本增長率的對價關系看，價格漲幅遠遠高於成本漲幅，說明這一輪中國白酒的漲價潮不是成本推動型上漲，而是高端消費拉動造成的優質產品供需倒掛所致。
　　超高端（零售價600元/瓶以上）白酒總體產能稀少，“茅五劍”“茅五劍”指中國三大系列名酒，分別指茅臺系列、五糧液系列和劍南春系列。這三大系列名酒是中國最負盛名的白酒。等超高端白酒總量只占全國白酒產量的3％左右，這種稀缺性是白酒漲價的客觀基礎，“茅五劍”對產品品質的堅持及產品稀缺性，構成白酒漲價的硬支撐。
　　二、三線白酒跟隨“茅五劍”推出次高端白酒產品，在白酒消費泡沫高漲的時候，風口強到豬都能吹上天；未來需求等級結構形成，泡沫消費退潮的時候，虛漲價格卻沒有品質支撐的產品將會變成首先落到地上的死豬。
　　M103長壽產品性價比來源二：精益量產
　　長壽產品性價比的第二個來源，是精益量產。
　　精益生產(lean production)的概念來自日本，尤其是豐田模式：準時化生產(just in time, JIT)與豐田生產方式(Toyota production system，or TPS)。
　　JIT不僅是一個生產管理模式，而且是一種產品戰略。
　　JIT的發明人大野耐一提出：傳統企業強調大批量/少品種，即所謂的福特模式的供應決定需求的思維，將所有需求都導向T型車。小批量/多品種的生產，則結出閃閃發光的高價汽車之果。豐田之道就在於有能力應對不同顧客對汽車的不同口味。這種產品生產及管理思想最終凝結為TPS。
　　豐田模式下的精益化打上了小批量、多品種這種產品戰略的烙印，這是高端汽車消費個性化需求的體現。小批量、多品種乃至最近的柔性制造，是一種強調最大限度滿足市場個性化需求的生產及管理模式。這無疑是先進的，但並不等於是構建長壽產品需要的戰略與方法。
　　長壽產品要解決的核心問題，是在產品形態不變或漸變前提下的品質進化問題。要不斷地品質進化，就必須采用精益管理的方法；但是又要面對日益增加的顧客需求，必須讓顧客在相對的不變中感受到與時俱進的藝術性，這是產品有不斷擴大規模的量產需求的原因所在。
　　因此我們提出長壽產品提升性價比的方法是“精益量產”：既要品質進化，又要實現量產（具有規模效益），這是長壽產品性價比的智造秘方。
　　2011年8月26日，可口可樂公司宣布，2012年至2014年的三年時間，公司及其裝瓶合作夥伴將在中國市場再投入40億美元。
　　自1979年可口可樂重返中國市場至2009年，可口可樂在中國市場累計投資16億美元。最近三年，可口可樂聯手在華裝瓶合作夥伴太古集團和中糧集團，共計投資總額已超過30億美元，中國第42個可口可樂裝瓶廠於2011年11月開業。
　　在此背景下，可口可樂此次宣布的擴產投資計劃，在未來三年超過過去三十年裏的投資總和，反映了可口可樂對中國飲料市場增長的信心以及胃口更大的市場企圖。可口可樂2010年的全球營業額是1000億美元，其願景是實現營業額翻番，達到2000億美元。人口眾多的中國市場，是可口可樂的主戰區之一。
　　這個最著名的長壽產品的經營戰略，沒有放棄飲料市場的新機會（如軟飲料、果汁等），但對於可口可樂這個產品，從來不惜加大投入去追求壟斷地位，這是我們所談的“精益量產”戰略的活案例。
　　打造長壽產品的企業，務必樹立與一般產品不一樣的心智模式與管理思維模式：精益量產。只有先有這個心智及思維模式，才能領會精益量產的現實性。精益生產及精益管理（lean management，簡稱LM），都是技術性細節。
　　性價比是長壽產品的基本屬性，長壽產品性價比建立在品質進化與精益量產的基礎上，這兩個要素緊密結合，缺一不可。
　　產品營銷箴言
　　性價比不是產品物理制造層面的材料、性能、價格之間的比較，而是顧客心中對一個產品價值的體驗與判斷。性價比是長壽產品的基本屬性，長壽產品性價比建立在品質進化與精益量產的基礎上，這兩個要素緊密結合，缺一不可。
　　第三節需求管理
　　M104長壽產品智造秘方二：需求管理
　　策略性產品滿足顧客的現實需求，創新性產品挖掘顧客的潛在需求，長壽化產品則是對顧客需求進行戰略管理。需求管理這個詞的意思，就是指長壽化產品存在一個客觀的、可以被管理的顧客需求。
　　策略性產品、創新性產品可以具有一定的創想性，就是可以去創造某種前所未有的產品形態及概念，創意、空想、夢想、情緒等感性的、非邏輯性的思維都有合理性；到結構化產品，創想、感性的因素已經被理性、邏輯、科學所取代；對於長壽化產品，則需要更強的邏輯、理性與科學，準確地說，需要采用實驗室般的需求量化管理方法。
　　首先要區分兩種長壽產品的類型：
　　一種是品類本身是生活必需品或可選品，衣食住行等範疇裏的絕大多數品類，飲料裏的果汁、豆漿、牛奶，食品裏的餅幹、面包、大米、食用油，用品裏的化妝品、洗浴、個人護理、個人衛生等用品，休閑裏的旅館、酒店、健康養生（養老）等。這些產品品類本身是與每個人的生命及日常生活緊密相關的，具有剛性消費的特征。
　　另一種是品類本身並不來源於日常生活，但逐漸成為日常消費的一部分，配制性食品如健康食品（片劑形態產品），飲料如碳酸飲料（可樂）、能量飲料（紅牛），用品裏的飾品，部分服務性產品如按摩、減肥等。
　　對於第一種需求本身客觀存在的品類，長壽產品的需求管理主要是進行顧客滲透度與滿意度管理。在這些品類裏，長壽產品管理核心是將本品牌產品塑造成顧客的第一選擇及理想選擇。
　　第一選擇指顧客產生該品類商品需求的時候，首先會想到並認為非此不可的品牌產品。這樣具有強大顧客認同度的品牌產品，必然可以隨著品類本身而長壽。
　　理想選擇指顧客因為購買力有限等未必經常消費，但內心裏認為是最值得購買的品牌產品，如茅臺、五糧液、LV包等。當顧客產生在該價格檔次消費需求的時候，這些品牌產品是顧客心中的理想選擇，這是高端產品營銷的核心所在：創造理想選擇的預期性需求。
　　在顧客需求客觀存在的品類裏做成長壽產品，需求管理的核心是以“品牌首選”或者“品類第一品牌”為目標的營銷運作。
　　難度大的是第二種類型的長壽產品，其需求管理也是圍繞品牌產品，不同的是，還需要對維持顧客的消費需求本身進行管理。這種需求管理非常微妙，把握稍有偏差，市場整體的產品需求就會發生不可控制的減少甚至消失，這也是長壽產品需求管理的最高難度的管理技術。
　　我們先以一個失敗的產品為例：旭日升冰茶為什麼會衰落？
　　旭日升冰茶是銷售額最高峰達到30億元的品種，在中國包裝飲料產業的早期，曾經紅極一時、行銷全國，由AC尼爾森研究最佳口感，由大批量空降博士進行管理創新。
　　旭日升的衰敗中產品因素占據決定性影響。冰茶產品銷量的銳減（第一年就從30億元下降到20億元），終結了旭日升產品的神化，從而成為點燃經營黑洞的導火索：旭日升5年間僅廣告費一項就等於銀行欠款的總額。
　　這個基本事實說明，旭日升冰茶廣告刺激出的是渠道能量，還不是顧客需求，銷量暴增是典型的“啤酒遊戲”，因渠道逐級放大了虛假的需求預期，導致最後“兩頭死火”（終端被存貨堵死、生產無訂單停工等死）。
　　旭日升冰茶是配制性飲料，日常生活中沒有對這個產品的必須消費需求。對於這種品類本身是被創造的需求，叫賣式的品牌傳播，包括渠道深耕，都是不夠的，企業必須對這種被激發出的顧客需求進行科學的精確的管理，才能保證這類產品的持續、穩定、成長。這類產品的壽命完全取決於企業對顧客需求的科學管理。
　　我們以這一類長壽產品的需求管理為主要討論對象，因為這類長壽產品的管理特性裏，已經具備了第一類長壽產品的品牌管理內涵。
　　長壽產品的需求管理需要投入科學的、常年性的消費者調查與研究，但重要的不是調研投資與過程，而是必須明確長壽產品需求管理的核心是什麼，即研究的目的與起點是什麼。
　　長壽產品需求管理的核心是兩個關鍵點：動機管理與規模管理。
　　M105長壽產品需求管理方法一：需求動機管理
　　營銷不僅要研究產品或服務滿足了顧客的什麼需求（這一點常常是自明的），核心是研究為什麼顧客要為自己的產品或服務買單。
　　需要與欲望是人類生命的兩個基本事實，一個為物質上或生理上的反應，另一個是心理或精神上的傾向性。對營銷來說，這兩者沒有區別，都是消費者願意付出費用或成本獲得滿足的內驅力量——這是產品營銷中的“動機”。
　　動機就是絕對需求。營銷所需要研究與激發的是動機，而不是需要與欲望（這些東西是永恒存在的人性事實，只是不同的人，在不同的場合、不同的時間，其組合不同而已）。
　　動機管理就是在需求與潮流之間尋找結合點，產品才能不斷刺激不同時代顧客的需求動機。
　　顧客需求是一個相對常量，保持一定的穩定性，市場潮流則是一個變量，呈現不規則變化的波動狀態，顧客需求是通過市場潮流轉化為現實的消費動機。因此，說市場營銷的核心是發現並滿足消費者需求，只說對了一半，而且常常是不管用的一半。
　　長壽產品需求管理的秘訣，就是用動機創造（刺激）需求。
　　動機的創造不在產品本身的物質屬性，而是可以從市場潮流中汲取無窮無盡的新鮮材料，將不變的需求塑造成各種動機形態。
　　可口可樂的需求管理永遠圍繞一個核心：解渴。可口可樂從每個時代、每個國家、每個目標消費人群的共性生活實態中，汲取各種與解渴有關的活生生的感性細節，制造消費可樂的動機，並刺激起人的生物本能反應。這就是可口可樂產品營銷的最核心奧秘。
　　哈根達斯在中國成功地塑造成了高端冰淇淋品牌，“愛她，就請她吃哈根達斯”，為產品溢價提供了基礎，但哈根達斯卻將傳播核心放在產品本身的味覺誘惑上，這是一個正確的產品訴求策略。
　　與可口可樂相比，哈根達斯還算不是長壽產品，也不是與可口可樂一樣的全球化品牌。但在中國，哈根達斯抓住了冰淇淋市場的機會，牢固地與最好吃的冰淇淋建立起顧客的“動機關聯”，其在中國市場的壽命是可以預期的。
　　需求管理的第一個核心，是用市場潮流“裝備”消費動機，用消費動機刺激顧客需求，驅動顧客的消費行為（購買及使用）。這是長壽產品歷久彌新的秘訣，是需求管理的第一原則。
　　反過來看，短命產品往往是在需求的動機管理上違反了上述規律，比如為了刺激顧客動機，不斷變化需求特性訴求，這樣的產品營銷就會變成花錢埋葬自己的負效營銷。
　　太太口服液是女性養顏的保健飲品，與現在流行的“膠原蛋白”飲品針對的是同一個目標人群。太太口服液的衰落令人惋惜，她每一次廣告推廣攻勢都讓人眼前一亮，卻變成短暫的煙花，沒有結出銷量的果實，根本原因就是動機管理的錯亂。
　　表9-1太太口服液歷年傳播訴求
　　年份廣告訴求代言人產品訴求目標人群定義
　　1993—
　　1996年每天一個新太太從三個洋太太到毛阿敏、陳沖消除黃褐斑、治療體虛癥狀的女性養顏保健品25~40歲中青年家庭女性
　　1997年做女人真好江美儀滋潤女人，讓美麗飛揚註重養顏的年輕太太的形象
　　2000年十足女人味馬來西亞混血名模IRENE養顏美容年輕化、性感路線的另類太太形象，評論認為是“小蜜（小三）”形象
　　2003年讓女人更出色《流星花園》第二女主角藤堂靜的扮演者錢韋杉、香港著名廣告模特蔣怡一語雙關：喝太太口服液，做出色女人18~25歲未婚女性，年輕、時尚、充滿青春活力的女性形象
　　2005年調出女人好狀態林誌玲調養：30天內調理、90天外養顏（肌膚健康美，女人真的美）新世紀、新女人、新魅力，風華正茂的魅惑型美女
　　太太口服液在十年裏發動一次次的“美麗風暴”，市場反應卻十分平淡：第一年實現銷售3000萬元，1996年銷售突破1億元，2000年，銷售突破3億元，2001年健康元上市。太太口服液銷售額持續低迷，2002年242億元，2003年251億元，投入產出比的倒掛，暴露了太太口服液欲振乏力的窘境。
　　為什麼這個面對至少2~3億女性顧客的有購買力、有需求的產品，投入如此多的營銷資源，不僅銷量沒有突破，連產品都面臨退市的窘境？
　　根本原因是太太公司在產品的需求與消費動機管理上，違反了長壽產品需求與動機的互動規律。
　　從“每天一個新太太”的噱頭式產品功能口號，到“做女人真好”、“ 讓女人更出色”的公共性口號，“十足女人味”是一個具有強烈產品效用指向的承諾式口號，“調出女人好狀態”則又一次回到產品功能的軌道上。
　　這些品牌口號每一個單獨來看都有可取之處，它們都圍繞太太產品（品牌）的核心價值：女人、美麗、魅力、自豪等，但這些訴求定位卻是內在沖突的。
　　功效訴求與品牌形象訴求在根本上存在沖突：“做女人真好”可以引申出丈夫的關愛、“十足女人味”散發性感魅惑的氣息、“讓女人更出色”更符合白領女性的精神滿足，至於其他的價值，如魅力、女人、健康、角色等的差異就更大。
　　更嚴重的是，“十足女人味”的訴求裏突出的“另類太太（小三、小蜜）”的形象，不符合中國大眾的審美觀念，甚至會引起傳統型太太們的強烈反感。
　　從實際的需求上看，傳統型太太是太太口服液產品的真正購買者與需求者，那些本身就具有“青春”資本的現代都市女性未必會將太太口服液列為美容的首選產品。
　　太太口服液每一輪廣告運動形成的消費群購買動機都各不相同，這些美麗風暴將太太口服液的“產品編碼”系統打亂：在真正的家庭主婦那裏，她會懷疑太太口服液根本就沒有什麼作用——當年養顏類產品泛濫（朵爾美容膠囊、青春寶、女人緣、昂立美之知等）；在年輕女性那裏，她會在喝太太口服液時接受同伴異樣的目光乃至嘲笑，新女性（包括新婚女性）絕不願意被看成黃臉婆。
　　太太口服液的案例說明，隨意變動產品的基本需求屬性，用變化的顧客利益點去刺激消費者動機，是錯誤的需求—動機管理。這種管理路徑不僅是長壽產品的大敵，即使對短期銷售的拉動作用也很弱。
　　長壽產品必須兼顧顧客需求與產品訴求創意上的與時俱進。
　　重要的是產品、需求、動機、創意、傳播之間的組合順序：產品必須確定符合顧客利益的需求點，動機是汲取市場潮流材料建立與不變的需求之間的關聯，創意將動機形象化，傳播投入加強創意的認知度。這樣產品與顧客之間的“正循環編碼系統”才暢通，企業才能不斷強化（提示）動機、刺激需求，驅動購買行動。反之，就會使產品與顧客之間形成“短路”，再好的創意、再多的傳播投入，都不會改變產品短命的結局。
　　用變化的動機去強化顧客不變的需求，才是長壽產品的駐顏秘方。
　　不僅要看到品牌產品絢爛的創意與聲勢浩大的傳播，更要處理好冰峰下更堅固龐大的冰體：顧客的動機與需求。
　　M106長壽產品需求管理方法二：需求規模管理
　　在顧客結構化裏，我們提出“年齡層（含性別）掘金”的方法，從需求管理的角度看，擴大產品需求管理規模的重心也是在年齡層（含性別）掘金。
　　成熟產品、產品老化、產品衰退期這些詞是危險的，一旦用這些詞語給產品貼上標簽，就意味著心理上對產品的放棄。實際上呢？也許產品真正的生命才剛剛開始。
　　可口可樂在20世紀60年代面對美國市場銷量增長緩慢的時候，發明了“胃納量”這個詞來看待可口可樂的市場潛力。顯然，再大的銷售量，當分母變成全體美國人及全球總人口、再變成每個人一年消費飲料的總規模時，其所占的比例都是極低的，增長的空間無限。
　　正是基於對產品需求規模的這種認識，可口可樂開始了更大規模的投資及市場營銷：瓶裝廠模式、全球化模式、產品滲透模式（著名的3A到3P：3A——買得到(Available)、樂得買(Acceptable)、買得起(Affordable)；3P——無處不在(Pervasiveness)、心中首選（Preference)、物有所值(Price to value)。
　　可口可樂憑什麼對這種不健康的配方飲料如此自信呢？
　　是可口可樂抓住了與消費者之間的聯系紐帶：解渴的需求。任何人都可以不選擇可口可樂，但一定需要解渴，而可口可樂如果是最好的解渴產品，你怎麼還能不選擇它呢？
　　中國人對可樂的態度正是一邊抵制一邊又無奈地選擇。即使如此，也沒有擋住可口可樂的增長步伐。有可口可樂這種刺激動機的營銷技術，營銷任何消費者觀念上沒有抵制傾向的產品，那還不是鋒利百倍？
　　滿足解渴需求，這就是可口可樂的產品之魂。
　　可口可樂在產品多元化上不僅謹慎，甚至保守。為了維護碳酸飲料這種配方飲料，可口可樂在軟飲料上的步伐一直躊躇，直到20世紀90年代才用子品牌策略進入軟飲料市場，如美汁源。可口可樂的全球增長主要來自對碳酸飲料的需求管理，這種持之以恒的戰略性需求規模管理，是可口可樂成長的堅定保證。
　　可口可樂的故事雖然經典，卻並不是最精彩的，耐克以品牌為號召、以產品結構化為跟進策略，通過需求規模管理創造了持續增長的神話。
　　Nike正式命名於1978年，後來居上超過了曾雄踞市場的領導品牌阿迪達斯、彪馬、銳步。這個案例說明，耐克的歷史不是大品牌創造的銷售神話，而是耐克銷售的突飛猛進締造了耐克的大品牌。
　　耐克的暴發源於兩個核心：1984年，喬丹與耐克訂下終身合約，以及耐克的品牌訴求“Just do it”這句天才廣告語。
　　耐克公司早期的廣告作品側重宣傳產品的技術優勢，產品定位在專業競技體育選手市場上。20世紀80年代，耐克產品開始進入尋常百姓家(特別是十幾歲的少年)。1986年，耐克充氣鞋墊的廣告，沒有采用宣傳產品技術性能和優勢的慣常手法，而是由代表和象征嬉皮士的甲殼蟲樂隊演奏的著名歌曲《革命》。在反叛的節奏和旋律中，一群穿戴耐克產品的美國人正如癡如醉地進行健身鍛煉。
　　體育與音樂、娛樂結合在了一起，體育產品從專業競技運動走向了全民健身休閑，運動休閑成為時代潮流。消費群對象的擴大，使耐克銷量暴增，耐克一舉超過銳步公司成為美國運動鞋市場的新霸主。耐克運動鞋在美國的市場占有率由18％升至1999年的47％。最後銳步也不得不效仿，推出耐克一樣強調風格而不僅是產品功能的產品訴求。
　　年輕一代成為耐克擴大消費群的首要突破口，“Just do it”傳達了年輕人的心聲：厭惡說教，獨立意識、想象力與自我意識增強。耐克不失時機地在廣告創意中，引入更豐富的動機材料：熱愛運動、崇敬英雄人物，追星意識強烈，希望受人重視，思維活躍，想象力豐富並充滿夢想。
　　耐克公司啟動“全明星攻勢”，與大名鼎鼎、受人追捧的體育明星如喬丹、巴克利、阿加西、坎通納等簽約。
　　耐克如何超過阿迪達斯，秘密還是在耐克的需求管理之中：耐克的“Just do it”與阿迪達斯的“Impossible is nothing”有什麼不同？
　　這兩個廣告訴求，都是經典。差異之處就在於阿迪達斯“沒有不可能”強調對能力的挑戰，耐克“要做就做”更有挑釁性，更加符合年輕人擺脫束縛、追求自我的個性需求。
　　耐克將自己宣揚的體育精神與想要突破束縛的普遍人生煩惱結合在一起，幫助耐克去實現與各個年齡層的溝通。
　　在兒童眼中，耐克是狂奔的幻想，這是每個孩子夢境裏的體驗。
　　圖9-2兒童眼中的耐克精神
　　針對女性，耐克采用自我審視的方法來了解女性的內心世界，以女人與女人的“對話”作為主要溝通手段。
　　這是耐克女性訴求的經典廣告文案：在你一生中，有人總認為你不能幹這、不能幹那。在你的一生中，有人總說你不夠優秀、不夠強健、不夠天賦，他們還說你身高不行、體重不行、體質不行，不會有所作為。他們總說你不行，在你一生中，他們會成千上萬次迅速、堅定地說你不行，除非你自己證明你行。
　　體育、娛樂、商業、家庭的年輕女性，都開始與耐克建立起精神上的聯系，美麗加明星的雙重效應讓女性心動，男人欣賞。
　　耐克沒有忘記銀發族消費：老年女性也同樣可以擁有耐克。
　　圖9-3老年女性也可以擁有耐克
　　耐克進入每個國家都註重采用當地文化的溝通方式。對劉翔2008年奧運退賽的廣告，不僅是快速反應的危機營銷，更安慰並感動了劉翔本人及全體中國人。廣告文案是：愛比賽，愛拼上所有的尊嚴。愛把它再贏回來，愛付出一切。愛榮耀，愛挫折，愛運動，即使它傷了你的心。
　　這個廣告文案，將劉翔的痛苦、失望與全體中國人的失望、傷心融為一體地表達出來，傳遞了真正的體育精神，這對於當事人、億萬民眾的期待都是最好的宣泄方式。
　　圖9-4耐克與當地文化溝通的體現
　　在善於與不同年齡層顧客溝通的同時，耐克的產品始終保持技術上、體驗上的先進性，如明星產品耐克跑鞋（帶著飛人喬丹的傳奇魔力）的進化。
　　耐克的產品之魂是什麼？
　　不是Just do it，而是自由飛翔——Free to fly。耐克鞋傳遞的信息是：穿上它，你將奔跑如風（Run now!）。耐克的所有產品傳遞的信息是：Free to be yourself（自由做自己）。這些感覺不正是Just do it激發的消費者動機嗎？
　　耐克的案例說明，需求規模的管理，不是去投放叫賣式的廣告，比如早晚一杯牛奶之類的叫賣，而是要找到品牌產品與顧客之間的精神溝通密碼，讓各個年齡層、不同性別的顧客在品牌產品上找到自己需要的感覺。
　　產品的進化是長壽產品永恒的主題，長壽產品之魂必須永恒如一。當產品需要進入不同年齡、不同性別、不同民族消費群的時候，必須找到目標人群與產品之魂內在相關的需求動機，而不是隨意改變產品之魂。只有這樣才能在變與不變的對立統一之中，實現產品顧客規模的不斷擴大。
　　需求的管理，著眼點是普及率、滲透率、胃納量等可以量化測算的顧客人數及潛在消費規模，操作的重點是產品之魂的精準把握。
　　產品營銷箴言
　　產品的進化是長壽產品永恒的主題，長壽產品之魂必須永恒如一。當產品需要進入不同年齡、不同性別、不同民族消費群的時候，必須找到目標人群與產品之魂內在相關的需求動機，而不是隨意改變產品之魂。只有這樣才能在變與不變的對立統一之中，實現產品顧客規模的不斷擴大。
　　第四節價值鏈管理
　　M107長壽產品智造秘方三：價值鏈管理
　　產品不是一個個孤立、靜止的實物，而是一個有內在生命的、運動的系統。這個系統從產品要素的縱向角度看，是產品的全價值鏈系統；從產品全價值鏈的橫向競爭者看，是產品的產業價值鏈系統。
　　產品價值鏈意味著企業將產業價值鏈內化在企業組織內部，但並不意味著企業可以獨占產業價值鏈，除非是絕對壟斷者。
　　長壽產品的第三個智造秘方就是對與產品可持續發展相關的價值鏈內外要素的管理。產品價值鏈要素與產業價值鏈環境，對長壽產品有非直接的決定作用（就長壽產品來說，直接決定生死的是顧客，價值鏈是產品供應與品質上的保障，在決定長壽產品上屬於非直接決定因素）。
　　長壽產品的價值鏈管理有何特別之處？
　　長壽產品從顧客層面看，是“十項全能”的產品（參見長壽化產品引擎）；從產品內在要素看，最後必然是全價值鏈最優化的產品。
　　這種價值鏈“最優化”表現在，長壽產品必然采用最合適的原料，最先進最穩定的設備和制造技術，緊跟時代的先進營銷與管理步伐，良好的產品管理系統，渠道環節關系穩定，可以得到最好的融資、媒體、咨詢、培訓、經營外包的服務與支持。
　　長壽產品本身就是一個最佳的商業信用保證，可以方便企業獲取最優質的產業價值鏈資源。另一方面，隨著產品的成熟與規模化，產品面臨的風險也在增大。從產品的內外價值鏈角度看，這個龐大的全價值鏈也意味著發生危機的環節及概率在增多。
　　長壽產品對於內外價值鏈的管理，必須從經驗、零碎、被動進入科學、系統、主動，才能將風險因素轉化為系統優勢與競爭門檻，這是長壽產品價值鏈管理的目的所在。
　　普通產品對於產品的內外價值鏈缺乏理性的、科學的解析，往往是頭痛醫頭、腳痛醫腳，對於產品全價值鏈的上述復雜環節，也是采取“問題管理”的模式，即出現問題了就派人去處理。由於這些價值鏈環節都涉及企業的資源支持，大多數老板會親自或指派親信去處理，企業就很少在公司管理的層面將價值鏈管理納入日常經營管理範疇，使得對這些要素的管理變得零碎與被動。
　　我們認為，對產品內外價值鏈的管理，是應該納入董事會管理的重大事項。董事會是對產品內外價值鏈進行年度管理及危機管理的權力機構，在董事會決議後，交經營層落實執行。
　　表9-2產品內外價值鏈及管理要點示例
　　通過上表可以看到，長壽產品價值鏈管理有兩大內容：產品價值鏈管理與產業價值鏈管理。
　　M108長壽產品價值鏈管理方法一：產品價值鏈效益最優化
　　長壽產品的內部價值鏈管理，以產品價值鏈效益最優化為核心，也就是說，長壽產品必須追求最優盈利、最優成本、最優運營、最優投資，即實現以終為始的產品價值鏈效益最優化。
　　圖9-5產品價值鏈最優化模型
　　為什麼產品價值鏈最優化管理是“以終為始”的？
　　長壽產品以盈利為管理核心。如若長壽產品都不盈利，企業也就沒有繼續經營的必要了。長壽產品本質上都是“厚利多銷”型產品，而不是人們認為的“薄利多銷”。
　　長壽產品的厚利多銷，並非來自產品價格的不斷上漲，而是來自產品價值鏈效益的最優化。
　　這個“終”就是上圖裏的盈利結構優化板塊，這個板塊的分析是產品價值鏈最優化的起點，即以終為始。
　　在盈利結構優化裏，共有六個要素，這六個要素的關系是1+5，即以產品的市場份額為核心，解析與業務結構、收入結構、毛利結構、費用結構、凈利潤結構五個要素之間的因果關系，從而確定產品市場份額的含金量，以及在市場份額不變以及持續增長的前提下，具體需要優化業務、收入、毛利或者費用的哪個環節。
　　長壽產品的盈利結構優化是以市場份額的增長或不變（包括銷量增長率即使不是行業最高水平，也不得低於行業平均水平）為前提，不是在盈利與份額之間選擇前者的“先強後大”策略。
　　這種將五大結果性指標與產品的市場份額相聯系進行分析的方法，可以避免只看內部盈利性、不顧外部競爭性的財務分析的弊端，真正找到市場份額與業務單元、收入、毛利、費用之間的關系。
　　由盈利結構分析為起點，再回溯產品成本優化、運營效率優化以及投資效益優化三個產品價值鏈環節，一步步找到改善產品價值鏈效益的具體環節，形成產品價值鏈整改方案與實施計劃。
　　產品價值鏈管理最後要形成一份清晰的“產品價值鏈優化行動指南”，交由經營層或各職能部門落實整改。
　　每項價值鏈細節優化項目，都必須有量化指標：期初指標、整改達成指標、關鍵行動、資源支持、執行責任人、時間表。
　　M109長壽產品價值鏈管理方法二：產業價值鏈關鍵點控制
　　產業鏈自2007年後成為中國商業的熱點詞匯，從宏觀角度談論產業鏈的多，從企業、產品微觀層面研究產業鏈的比較少。
　　2008年中糧提出“產業鏈，好產品”的戰略口號。對於中糧這樣的國字號的巨型企業，產業鏈的布局本來就分散，以“全產業鏈”為戰略導向，有利於進行資產重組、組織架構調整和集團內部的產品價值鏈協同。中糧向市場傳遞了“好產品來自產業鏈的品質保證”的信息，這是一個很好的企業經營理念。
　　中糧全產業鏈從現實上看，還不是一個成功的商業模式，嚴格地說是概念大於實際，其核心表現就是上遊供應鏈與下遊消費鏈之間的產業內在關聯度很弱。
　　中糧的“產業鏈，好產品”系列廣告涵蓋中糧旗下各產品線：香雪大米、福臨門油、金帝巧克力、長城葡萄酒、悅活果汁飲料/蜂蜜、五谷道場方便面等。
　　中糧的產品線裏，中糧創新與中糧股份、中糧包裝、新疆屯河等的關聯度都很低，蒙牛乳業對現代牧場奶源的依賴度也僅為5％。這說明所謂的“全產業鏈”模式目前還僅處在概念階段，甚至還在試錯階段。
　　2010年雙匯瘦肉精事件後，雙匯表示要采用全價值鏈模式，進軍生豬養殖領域。這個設想對於以屠宰、物流、終端產品見長的雙匯來說，無疑是進入資源耗費更大、管理更復雜、風險更不確定的新業務領域。
　　“大而全”的通吃式全產業鏈模式，違反了規模化、專業化分工的經濟規律，必然是雷聲大雨點小。
　　農產品領域的世界性巨頭：“ABCD”（阿丹米、邦吉、嘉吉、路易·達孚）四大糧商、孟山都、益海嘉裏等的產業鏈攻略都不是“全產業鏈”，而是以種子、農藥、物流等控制上遊關鍵產業鏈環節的外部利益型產業鏈模式。
　　Sunkist新奇士、Zespri佳沛（奇異果）等地方農產品運營平臺，采取的是對品牌、咨詢、技術、管理、分銷等進行統一，以下遊反控上遊的輕資產模式，也不是建立獨占式、通吃式產業集團。
　　產業鏈商業模式的核心是控制，而不是將每一個產業鏈環節內部化。因為每增加一個產業鏈環節就意味著分散核心資源，並增加一份潛在的風險。
　　長壽產品的產業價值鏈管理應該立足於產品價值鏈各環節外部資源的控制度，而不是在全產業鏈的口號下進行沒有產業競爭力的自主經營投資布局。但對於關鍵性、稀缺性的產業價值鏈資源，可以進行必要的戰略控制或收購。
　　2011年蘋果對谷歌安卓（Android）操作系統發起的專利侵權訴訟勝訴，導致谷歌在8月以125億美金將摩托羅拉移動業務整體收購，以獲得後者17000項的移動技術專利，與蘋果抗衡。蘋果對三星、HTC的專利訴訟，同樣令後者疲於應訴，三星平板電腦因敗訴，被判不能在德國展售。
　　專利成為技術性產品產業價值鏈的核心環節，甚至會決定產品的生死。
　　益海嘉裏建立專有水稻產區，格蘭仕的世界微波爐產能搬遷戰略，這些都是確保長壽產品產業鏈布局的舉措。
　　奢侈品牌的產業價值鏈在設計師、媒體資源、名模的控制，我們看到各大奢侈品牌無不在這些產業價值鏈關鍵環節上投入巨資——沒有人知道LV、GUCCI的包、CHANNEL的衣服究竟是在哪裏生產的。
　　時尚、運動品牌對一線明星代言的壟斷，也是一種產業鏈控制手段。20世紀80-90年代耐克與阿迪達斯展開大規模競爭，雙方將一線大類體育運動（籃球、足球）明星瓜分，使品牌形象號召力都集中在了這兩個品牌身上，老品牌銳步、彪馬等被擠壓至邊緣地位。形象資源的聚焦與壟斷，是控制產業鏈資源的途徑。
　　產業鏈關鍵點控制，比全產業鏈更加符合商業競爭的經濟型原則：最大的啤酒公司也沒有種植大麥的必要，生產純果汁的企業也不一定要去種植果樹，蘋果、耐克等並不需要擁有制造硬件的工廠。
　　但是依雲（Evian）、巴黎水（Perrier）必須壟斷水源地，牛奶企業也要控制最佳奶牛養殖區。凡是產品具有原產地唯一性的產品，都必須實現產地資源的控制或壟斷，才能為長壽產品奠定基礎。
　　從這個角度看，陽澄湖大閘蟹、盱眙龍蝦、千島湖有機魚，如果不能實現對產地資源的控制，就很難成就一個長壽產品。好在品類資源的恒定性為品牌產品的整合提供了充分的時間。
　　產業鏈管理的方法是，首先分析所在產業的價值鏈關鍵所在，然後在此關鍵價值鏈環節投入資源。
　　每個產業的價值鏈關鍵點都不一樣，甚至產業不同發展階段（以集中化程度為指標）的關鍵價值鏈也不同，這都要求企業必須將有限的資源投入到最關鍵的產業價值鏈環節，才能有效且經濟地為長壽產品保駕護航。
　　綜合來看，產業價值鏈的以下環節是普遍的關鍵點：上遊的原料、工藝、設備、技術專利，中遊的生產布局、物流、生產工藝，下遊的渠道資源、傳播資源、社會形象資源。
　　必須清醒地意識到，任何時候大而全都不會是好戰略。只有在特定的時間、特定的地點，以特定的方式和相對較低的成本、有效的管理手段來控制產業價值鏈關鍵環節的，才是真正的行業高手。
　　如果全面投資布局的全產業鏈是有效的商業模式，那麼傻瓜也能做成長壽產品，可這種事情從來也沒有發生過。
　　產品營銷箴言
　　長壽產品價值鏈管理的兩大內容：產品價值鏈管理與產業價值鏈管理。任何時候，大而全都不會是好戰略。只有在特定的時間、特定的地點，以特定的方式和相對較低的成本、有效的管理手段來控制產業價值鏈關鍵環節的，才是真正的行業高手。
　　跋中國營銷的自主發展之路
　　中國營銷走過了三十年，但中國營銷思想還遠沒有進入營銷科學的階段。
　　根本原因是中國的營銷思想依賴國外輸入的營銷理論，本土的營銷實踐並沒有被上升到方法論的層級，而是仍然停留在“中國式營銷”的階段性特色與西方商業理論經典性、普適性的爭論之中。
　　中國營銷需要依賴外來大師的傳經授道嗎？
　　菲利普·科特勒在出版《營銷革命30》後在中國表示，未來營銷學或許會消失，將分散並入經濟學與消費心理學兩大學科。
　　在中國風靡的營銷理論，從定位、藍海戰略、跨界、品類戰略到科特勒，在西方商業體內並沒有德魯克、邁克爾·波特等吃香。營銷學在西方商學院體系內，只是一門並不起眼的管理科目。
　　西方的營銷思想不是出自學院派，而是來自麥迪遜大道的4A廣告公司、市場研究公司、咨詢公司以及企業產品管理、品牌管理、渠道管理的營銷實踐。這四股力量才是西方營銷管理的實踐與創新來源。全球營銷史120年，是這些企業及智業機構的思想與實踐，在推動營銷的實質性創新。
　　歌德說：“理論是灰色的，生活之樹長青。”脫離了生活現實的理論，又如何能不是灰色或消失呢？營銷學是否消失，要由營銷在企業經營中的作用決定。
　　存在決定意識。
　　中國市場與中國企業的營銷實踐，是誕生營銷思想與營銷方法論的土壤。
　　中國市場經濟三十年，已經成為世界第二大經濟體，呈現出不同於西方商業形態的顯著特色：
　　（1）中國的區域市場、渠道結構的復雜度比任何一個現有的大國都要高。歐洲、美國沒有中國如此復雜的情況。
　　（2）中國的產業環境、媒體環境都與西方差別很大。如C2C、B2C、O2O等網絡購物，比西方商業體力量更強。
　　（3）世界性的中國制造（產能）崛起，又面臨著全球產業鏈轉移的壓力，需要轉型與升級。
　　（4）中國經濟崛起面對的環境（貨幣戰爭、商品定價權戰爭、資源戰爭等）與全球產業鏈變局，是此前任何一個經濟體崛起沒有碰到也不會碰到的，因為中國在世界經濟、政治、文化格局中的地位特殊（金磚國家的概念不僅在於經濟）。
　　（5）中國是一個體量龐大的國家，中國經濟的大、廣、深，復雜程度超過了全球任何一個經濟體，中國歷史上的大國統治並不成功，這都增加了中國崛起實踐的未知性與不確定性。
　　很多人用小國、小經濟體的治理與管理經驗來對待中國經濟與企業營銷實踐，比如亞洲四小龍的管理理論，這在方法論上就犯了常識性錯誤。
　　“朝菌不知晦朔，蟪蛄不知春秋”，莊子2000多年前就指出了認識論上的這個基本常識：沒有“經驗”基礎，何談認識與方法？
　　中國市場的營銷本身，超出任何一個國家市場的復雜性。對這個市場的營銷管理，無論是來中國的跨國企業，還是中國本土企業，都是一個新課題。
　　嚴格地說，跨國管理咨詢公司在企業管理上推崇的“最佳管理實踐”，於中國企業管理的進步與進化有價值，但施之於中國市場及營銷，就沒有可比性，也很難有借鑒的價值，這是跨國管理咨詢都奢談管理而避談中國營銷的根本原因。
　　中國市場及營銷這本書，只有通過對中國市場這本“天書”（客觀現實）的研讀才能最終完成。營銷方法論，是打開這本書的鑰匙。
　　中國營銷的起點，不是對中國市場及企業實踐毫無認識的理論派思想家的思想，不是任何大師的思想。
　　在認識現實“以事實與數據為基礎（fact and data base）”方面，跨國投行、咨詢界要務實得多，如瑞士信貸第一波士頓（CSFB）所做的《中國消費力的崛起》的研究，IBM中國商業價值研究院的《洞察中國》系列研究。
　　這說明，中國市場、中國企業的營銷實踐，是進行戰略方法論提煉的土壤與起點。我們可以通過對中國企業（及市場）這個客體的研究，總結出一套符合中國市場實際、中國企業實用的營銷方法論，這才是真正實效實戰的“中國營銷方法”。
　　中國企業中的營銷職能將繼續發揮重要作用。
　　中國營銷的現狀是：戰略與方法論尚且支離破碎，需要進一步整合提升；更是缺乏深入市場、研究產業的實學精神。
　　中國營銷還有沒有新東西？
　　不少人有“審美疲勞”的感覺，其實我們認真從以下四個方面去檢查反省，就會發現其實存在大量創新的可能性：
　　——被研究的對象是否發生變化？
　　——即使研究對象沒有變化，其運行狀態是否發生變化？
　　——研究方法與工具是否有創新？
　　——呈現研究成果的形式是否有了新的變化？
　　站在對社會、商業、企業、市場更透徹的認識的基礎上，營銷的創新是可以預期的。我們需要的不僅是更加“宏大的”中國式營銷實踐，更需要“捭闔式”創新思維模式與理論體系架構。
　　從科特勒的言論中，透露出西方營銷思想處於式微狀態，占據西方商界話語權的是商業思想，這與西方商業、產業、市場、渠道、企業等綜合商業環境相對穩定、增長率低的現狀有關。
　　中國的上述商業要件仍然處在急劇的變化、組合、分裂等運動狀態之中。在穩定或均衡的格局下，需要的是管理；在變動、顛覆的格局下，才需要營銷大顯身手。
　　中國目前各類企業總數超過145億家，僅女性企業主群體就達到2900萬人，占企業主總數的20％，中國企業的數量與質量都在不斷地變化。
　　企業主要改變企業命運，就需要用綜合性、專業性的商業思想與營銷理論體系武裝頭腦，從企業主（創業者/所有者）進化為企業家（經營者/管理者）。
　　研發與營銷是企業增長的兩大驅動力。研發（創新）註定是少數分子的專長，營銷必然是絕大多數企業改變現狀、走向成功的引擎。
　　我們可以保守地預測，在中國成為世界第一大經濟體且產業競爭格局基本完成（各行業集中度CR3達到74％）之前，營銷仍然是中國企業的核心驅動力，是企業主的必修課。
　　實學+實幹：正確的營銷方法論與實踐同樣重要。
　　中國的產業環境進入更年期——本土全球競爭、全球化競爭、全球產業鏈競爭三大競爭壓力同時到來，中國營銷如何幫助這種背景下的中國企業與武裝到牙齒的全球巨頭競爭？
　　過去三十年中國營銷的成功與夢想、經驗與教訓，需要的不是中國式辯護，而是面向現實與未來的批判性整合與創新，用全球化視野、本地化經驗，為中國企業走向未來提供實用實效的營銷武器，這是中國營銷的實學精神。
　　中國企業家對於新觀念的啟迪、方法論的指引、管理能力的輔助這些基本需求的渴望不是變弱，而是更加強烈與迫切。
　　沒有方法論固然不行，但是靠無產業分析、無企業診斷、無市場數據（信息）支持的一套“三無式”抽象方法論，也不能為企業提供現實的解決之道。
　　不管是否熟讀兵書，打仗需要勘察地形等“道天將地法”的現實資訊與功夫。治軍也好，治企也好，不僅要有正確的戰略與方法論，更要有不厭其煩實地勘察、具體問題具體分析的實幹精神。
　　戰略與方法論需要實學的修煉，實地勘察、實際解決需要實幹的修煉，將兩者結合，才是真正的解決之道，缺一不可。
　　中國營銷需要實學+實幹的精神。
　　首先需要升級戰略思想與方法論。戰略、思想、方法論，這些元素如兵書戰法一樣，不是戰爭或將軍的裝飾品，是成功營銷的必備武器。
　　但絕不能落入販賣空洞方法論的錯誤道路上去，要將方法論變成營銷武器。在正確的方法論指導下，到市場裏認真勘察，按照市場（顧客、產業）的規律排兵布陣（產品、品牌、渠道等營銷要素管理），才是勝道之根本。
　　本書的願望，是以實學為中國企業的實幹提供方法論指南。
　　方法改變的是實幹者的思維，讓實幹者知道如何用最小的成本、最快的速度去達到最好的效果，從而避免盲目投入，減少無效營銷。
　　方法不會自己創造成果，一切的成就來自實幹者的辛勤付出。需要方法，更需要實幹。這就是企業家、創業者的實學實幹精神。有了這種精神，任何商業傳奇都將夢想成真。
　　中國營銷的實踐與思想，都將迎來一個真正自主發展的、科學的創新之路。
　　史賢龍
　　2011年9月16日上海