管理產品線是一個復雜的工程，企業需要明晰產品線中各產品的戰略價值和戰術行為，以產品結構化方法進行產品線整合，達成企業銷量、利潤、市場份額、客戶滿意等方面的穩步提升。否則，一條繁冗的產品線會消耗企業大量的資源，蠶食企業的利潤。
　　產品結構化不是“點—線—面—體”這種抽象的產品數量及類型的增加，而是一種有內容的、與市場份額相關的、對企業市場地位有價值的產品組合規劃。
　　具體來說，產品結構化是指企業按照以下優先順序對產品組合作出決策：品類結構化、顧客結構化、價格結構化、渠道結構化、競品防禦結構化。
　　圖8-1結構化產品路徑圖
　　結構不僅是社會法則，更是自然法則，結構化的事物具備穩定、安全、秩序、堅固的特點，如政體的三權分立、公司的法人治理結構等，都是預防恣意妄為的非理性決策的有效組織結構。
　　產品的結構化，有利於企業有效擴大銷售，充分占領市場，維護行業地位，制定有效的產品進攻或產品防禦策略。
　　第二節顧客結構化方法
　　M088顧客結構化≠顧客細分
　　顧客細分是產品營銷裏被濫用及誤用最多的方法之一。顧客細分的理論認為，需要對產品的目標顧客群畫出一個“肖像”：性別、年齡、教育、收入、職業、家庭、職位、媒介接觸習慣、個人偏好以及生活風格、審美態度、價值觀等。
　　這些顧客分析的項目都是必要的，問題在於對這個方法的使用。營銷管理者通常需要對產品的目標顧客進行定義，這個目標顧客定義會成為產品研發、設計、廣告創意的參照。從產品管理的實際看，這種在產品之前的目標顧客定位，要麼是過於寬泛、大而無當，要麼就是過於狹隘以致找不到消費者。
　　如對純生啤酒的目標顧客描述：主要為政府職能部門、商務高端消費人群。政府公務人員、私營業主、企業領導層等是有權、有錢一族，是社會意見領袖。他們基於商務應酬需要，不在乎價格，更追求品質、形象。純生啤酒能象征受邀雙方身份、地位。
　　實際上，純生啤酒消費與主流啤酒消費在顧客群體上並無明顯的區隔，中高端純生產品的消費以場所消費為主，在場所裏自點或受推薦的飲用者，並無身份群體上的區別。
　　顧客細分的科學之處是基於產品使用實態的市場研究，而不是應用顧客細分對產品的定位。
　　也就是說，在產品實際使用者之前，產品的顧客細分並無科學可言，很多時候只是一廂情願的策劃或假設。只有對產品實際使用者的調研，才能從中聚類、解析產品顧客群的規模、偏好特點及驅動因素，才能做好正確的產品規劃。調研分析競爭對手的產品與研究自己產品的效果一樣。
　　顧客結構化不是顧客細分，是從產品的實際顧客群中掘金的方法（新產品的智造方法按照策略化產品的要求去做）。
　　此處掘金的含義有二：其一，要開發相應的產品將具備規模與價值的顧客需求都覆蓋；其二，顧客結構化產品布局是有效防止對手侵蝕的手段。
　　產品的顧客結構化，絕不是企業“宣稱”產品覆蓋了多少年齡段的消費群，而是要用產品將品類消費顧客的大類及有價值的有效需求進行覆蓋。
　　顧客結構化思維的本質，是挖掘、占領品類顧客的大類消費份額，這與被錯誤理解及使用的顧客細分是完全不同的概念。前者是在真實消費現實地圖上的圈地運動，後者很可能是在空中畫餅。
　　顧客細分是企業為預先設定的產品尋找一個銷售對象及說辭的過程，顧客結構化才是從消費者實態研究（調研&觀察&洞察）出發，根據顧客需求特點開發、定位產品的過程。
　　顧客細分是先一槍打出個靶心，然後畫一個靶盤圈，用調研與規劃為一個不知對錯的“靶心”組織論據；顧客結構化則相反，是首先發現哪裏是大魚多的水塘，然後撒餌放鉤。
　　顧客結構化方法我們稱之為“一個中心、三個代表”：一個中心是：產品代表誰？即從年齡層掘金。三個代表是：（1）產品代表的顧客利益點是什麼？從顧客需求中掘金；（2）產品代表什麼價值觀？從顧客群的價值觀中掘金；（3）產品代表著什麼生活風格？從顧客群的生活風格中掘金。
　　圖8-5顧客結構化立體示意圖
　　年齡層是一個平面，基本單元是年齡與性別；三個代表是每個年齡層上的縱深維度，既可以單獨與年齡層、性別交集，也可以組合式進行交集。顧客結構化的重點不是面面俱到，而是把握住三個關鍵點的交集：消費規模、價值、可持續性。
　　M089顧客結構化方法一：從年齡層掘金
　　我們以流行飾品為案例。中國是飾品生產大國，義烏地區有上萬家飾品加工企業，但在內銷市場銷售有規模的飾品企業卻很少。
　　“女孩流行飾品”的目標顧客描述：女性、16～22歲、無收入但月消費500～1000元左右、學生、喜歡逛街等。
　　該類飾品采用的產品材質價值較低，如水晶、鋁、塑料等，這種目標顧客定義將產品限定在了一個低價格區間裏，是為低值產品找一個概念說辭。從產品價值的角度看，這個顧客定位會使品牌進入一個無利可圖的產品陷阱。
　　2005年，飾品品牌“阿呀呀”以蔡依林為代言，湖南衛視為主要媒體，以連鎖加盟模式開拓市場，定位是“女孩時尚用品專家”。2006年，哎呀呀從“10元店”起家，商業模式與阿呀呀一樣。
　　短短5年，哎呀呀實現加盟門店3000多家，年銷售額18億元，一舉成為國內女性時尚用品的龍頭品牌，阿呀呀卻已經逐漸沒落。為什麼？
　　哎呀呀的後來居上，並非“快時尚”（fast fashion）的定位比女孩時尚用品更高明，而是哎呀呀的產品策略不斷隨著市場的變化而變化：2008年哎呀呀定位於“全球飾品連鎖冠軍”，立誌打造飾品連鎖第一品牌。2009年對哎呀呀品牌定位進行第二次改革，從飾品連鎖轉向女孩造型裝備，哎呀呀從飾品躍入造型裝備，擴大了哎呀呀的產品線、品類寬度、價格層次，擺脫了專一飾品連鎖單品價值低、盈利低、同質化高、競爭度高的困境。
　　圖8-6阿呀呀VS哎呀呀
　　以顧客的綜合性需求為著眼點，而不是以自己的產品類型為依歸，使哎呀呀後來居上，避免了“女孩流行飾品”這個品類定義的產品陷阱。
　　明星代言、連鎖加盟模式等，比傳統飾品的流通批發模式先進，但模式不能解決產品價值低問題，大量的飾品企業正是因此都沒有突破規模瓶頸。
　　哎呀呀根據顧客的消費實態與需求，結合門店消費特點，快速進行了產品升級與更新，滿足了連鎖加盟模式需要的產品毛利與門店營業規模的需求。
　　按照年齡層掘金的思維，企業可以成功地實現產品戰略轉型。
　　貓人，一個內衣產品品牌，正在發動一場品牌與產品再造運動：從內衣品牌向女性性感服飾供應品牌轉型。貓人將英文Maoren改變為Miiow，模仿貓的叫聲，公司名稱改為“美傲時裝”，以“女性性感”為產品核心理念，開發系列產品——牛仔、運動裝等。
　　圖8-7貓人產品新logo與新概念
　　顧客性別在產品中通常是習慣性地呈現，用一組性別差異的產品占領市場的努力，雖可吸引眼球，但並不成功，比如“飲料分男女”的她他水、納愛斯男女牙膏等產品。
　　年齡層掘金這個方法，要求企業通過對不同年齡層消費者的消費實態研究，聚類、解析出各年齡層消費者的品類偏好、消費特點、購買驅動力等，進行對應的產品規劃及訴求，這是顧客結構化方法，不是傳統的對產品的顧客細分定義。
　　M090顧客結構化方法二：從“三個代表”掘金
　　所謂“三個代表”，是指產品代表誰？代表了哪種生活風格？代表什麼價值觀？這三個代表，都是進行顧客結構化的有效方法。
　　1顧客利益點掘金
　　寶潔洗發水，是對顧客進行深度結構化的經典。飄柔、海飛絲、沙宣、伊卡璐分別針對同一人群的不同洗發需求與體驗，產品布局實現了對顧客需求的廣泛占領。
　　中國本土洗發品牌只能從草本（奧妮皂角）、中藥（霸王）等中國傳統洗發產品向寶潔發起進攻，寶潔的潤妍被取消，反映當年寶潔對“烏發”這個中國概念的潛力，缺乏深刻的認識。
　　超級品牌的產品結構化，首先以滿足顧客利益點為目的進行產品組合，是常識性的顧客結構化方法。顧客需求分三大類：基本需求、改善需求、奢侈需求。三類需求的驅動力截然不同。
　　白酒行業比較激進的郎酒，就是沿著顧客利益點+口感屬性的維度進行產品結構化，如醬香、濃香、兼香、綿柔等香型差別、酒精度數差別，最大限度地適應了各地區消費者的口感差異。郎酒大膽的產品結構化（群狼戰術），使郎酒成為2005—2010年間中國白酒二線品牌裏成長最迅猛的品牌。
　　2生活風格掘金
　　這裏的生活風格與前面產品風格化略有不同：生活風格是指挖掘顧客生活形態及風格中蘊藏的潛力。在社會化網絡、微傳播（微博）已經滲透日常生活的今天，生活形態及風格意味著一種虛擬“社群”——有人稱之為“部落”——的產生。
　　同一部落的人，在價值觀、生活風格上往往相同或類似，這是部落運轉的基礎。社會化媒體使基於部落的消費者意見領袖得以出現，解決了部落成員間低成本傳播信息的瓶頸。
　　中國微博粉絲突破1000萬的姚晨以及粉絲500萬以上的明星，無疑搭建起比大眾傳媒時代更直接、更快速的信息傳遞渠道。從到達率（有效率、互動性）角度看，這種千萬級別粉絲的部落“酋長”的影響力與傳播力，已經超越了人類商業史上的任何廣告媒體。
　　王石、潘石屹/張欣、任誌強、馮侖等地產界人物，以其思想言論、生活風格，成為公司產品最好的代言人，這也是生活風格營銷的手段之一。
　　生活風格的顧客結構化，在耐用品、服務產品、工業品等品類上值得大力推薦。2011年4月，京東商城劉強東與當當網李國慶，邊打圖書價格戰，邊在微博上打口水仗，引來陳年、馬雲等紛紛評論。陳年、馬雲同樣是善於利用自身的生活風格為企業產品做代言的老手。這些人物的言行，將抽象的電子商務變成了可以感知的生活風格。
　　2011年，韓寒、王珞丹代言凡客誠品，將產品的草根個性充分展現出來。“凡客體”廣告如柳永《雨霖鈴》的曉風殘月般，引發“山寨填詞”狂潮，國際大品牌也不惜放下“身份”，迎合這股年輕人的生活潮流，如嘉士伯CHILL（冰純）啤酒的廣告。
　　圖8-8凡客誠品、嘉士伯CHILL（冰純）啤酒的凡客體廣告
　　生活風格有多種分析及分類方法，核心都是一個：人性化，即趣味化。
　　銷售一件僅有物質層面內涵的產品，與銷售一個有趣味的產品，是截然不同的兩個境界：前者所碰到的是降價、折扣、促銷，而後者所致力的是與其目標消費者的溝通、對話、交流，是展示其超物質層面的情感的、心靈的、人文的、歷史的等豐富內涵。
　　營銷史上的長青品牌如：哈雷機車、ZIPPO火機、絕對伏特加、雀巢、喜力啤酒等,無不令消費者產生擁有的沖動，而不是在價格間選擇，產品的不可替代性體現於此。
　　3價值觀掘金
　　將價值觀作為產品驅動力，為高價值或高顧客黏性的產品及服務所采用，如家電、汽車、保險、互聯網產品等。
　　價值觀是社會文化的精華。心智空間一直被當成一個“黑盒”，這是不科學的。現代人類行為學、心理學、大腦解剖學等研究，已經揭示了人類心智的結構，我們將其總結為人性的四層架構：
　　圖8-9人性驅動力結構
　　本能、親密、利益、規矩（價值觀）四種類型的核心驅動力，是揭開消費行為動機的深層密碼，在營銷上都是可以直接轉化為創意、點子的。
　　當一種價值觀變成流行文化（主流文化），這種價值就會產生強大的驅動力。
　　海爾Haier在20世紀90年代中期，中國家電行業大混戰時提出“真誠到永遠”的服務承諾，將海爾由單純的產品營銷提升到服務營銷的層級，不僅符合家電消費的本質屬性，也引領了中國新商業文明的走向。
　　價值觀訴求具有對多品類產品的有效支撐作用，而且價值觀也具有先到先得的占位優先性，這說明社會價值觀是產品可以挖掘的一座金礦，絕不是一句可有可無的口號。
　　紅金龍提出一個“思想有多遠，我們就能走多遠”的價值觀產品訴求，這句口號一直毀譽參半，有人認為宇航員形象具有記憶點，有人認為這個口號很空洞。如果從價值觀角度去評估這個創意，這句口號突出了思想的價值，這個價值觀還是正面與積極的。而且從香煙經常與苦思冥想的人的形象關聯角度看，這個口號與香煙的消費屬性也是相關的。
　　價值觀可以有多種解析角度，如東方VS西方、樸素VS奢侈、簡單VS復雜、傳統VS時尚、民族VS大眾，等等，不同產品可以選擇不同的價值觀，但必須符合社會主流或被廣泛認同的價值觀。
　　價值觀的文化營銷是市場競爭的制高點。全球品牌，就是要建立在世界主流價值觀或文化的基礎之上，這是以虛禦實——人本、人性超越物質、物化的軟實力的最高表現形式。
　　未來的市場競爭本質就是打著審美旗號的文化價值觀的爭奪。
　　產品營銷箴言
　　顧客結構化方法的核心是用“一個中心、三個代表”尋找大類的、有價值的、持續性的顧客需求，用產品滿足之。
　　第三節價格結構化方法
　　M091價格結構化≠價格全覆蓋
　　在定價策略化章節中，我們已經談過價格區間定價的基本方法。價格結構化，是指企業針對某品類產品的各價格帶，進行相應的產品投放規劃。
　　進行價格結構化需要考量的兩個外部因素：價格帶的相對市場份額，各價格帶上競品及本品的份額。
　　圖8-10價格結構化的基本模型
　　上圖該公司產品組合中，在各價格帶上都有該公司的產品，但價格帶結構化並不是指全價格帶覆蓋，而是指圍繞企業核心價格帶產品，進行相應的結構化：是對同價格帶或上下價格帶產品的保護性投放。
　　具體來說，價格結構化遵循以下三原則：（1）核心價格帶產品的聚焦化；（2）對核心價格帶產品起到提升或襯托作用的產品；（3）價格結構化使產品的綜合盈利性較高。
　　假設上圖中產品4是該公司的核心品種，那麼產品5和產品6就是針對競品的保護性產品，而產品1、產品2、產品3是形象提升性產品，產品7則可以放棄，或采用新的子品牌對競品7實施戰術騷擾。
　　上述價格結構化產品在快速消費品裏大量被采用，特別是價格空間小、產品對標競爭性強的品類，如啤酒、方便面等。
　　實際操作中需要註意以下問題：
　　（1）產品規格會有差異性，如該公司核心品種——產品4，可以與同價格帶的保護性產品——產品5和產品6有規格上的差異，以更好地擾亂競品的產品組合。
　　（2）不同市場同一價格帶可以允許多品種存在，如圖中產品4、產品5、產品6實際上是投放不同市場的同價格產品，這種情況在價格帶幅度較寬的品類上比較常見，如白酒。
　　（3）理論上，同價格帶產品如果是同一品牌無明細差異的產品投放在同一市場中，這種產品組合一定會發生產品線內部的互相抵消作用，是企業需要警惕與避免的。現實中很多企業的產品恰恰是這種狀況。
　　（4）價格相同、市場渠道相同，又需要投放多種產品的，應該在消費者層面確實有產品利益點區隔的可能性，不應出於銷售導向的目的增加產品。如果一定要增加，則產品最好采用獨立品牌的策略，如寶潔洗發水產品群。
　　M092價格結構化的實例解析
　　我們以啤酒市場競爭格局及各品牌產品組合，說明企業在產品價格結構化中經常出現的問題與解決方法。
　　圖8-11H市啤酒競爭格局圖示例（產品名稱均非原產品名稱）
　　下圖所示，H市場的基本情況是：（1）A品牌是市場的領導者，B品牌是挑戰者，C品牌是補缺者；（2）該市場主流消費價格帶重心偏下，主流、主流低價格產品占總市場規模的86％，市場結構相對低端化。
　　A品牌作為市場領導者，在產品的價格結構化上存在的主要問題是在主流價格帶上出現了四個相同定價的產品。但由於果啤、姜啤是非主流品種，故而A品牌在主流價格帶上的產品組合還不是太糟糕。
　　B品牌在產品價格結構化上的組合顯然更合理，尤其可以看到B品牌加大了在主流高以上價格區間裏的產品投放，這是為了提升B品牌的產品檔次感，為主流區間產品（清純）提供品質美譽度。
　　C品牌與A品牌一樣是市場的老品牌，不僅總體市場份額被壓縮，從產品價格結構化上也能看到C品牌衰敗的征兆：過多的產品集中在主流特別是主流低價格帶，C品牌的13％市場份額，主要來自主流低產品銷量，這是A、B品牌策略性放棄的市場空間。
　　我們再通過下圖更細致地看到各價格區間、各品種的市場份額狀況。
　　圖8-12H市場各價格帶各品種市場份額圖
　　B品牌在主流及以上價格帶裏，全面形成對A品牌的挑戰，而C品牌的經營狀況較差，盈利性最低。
　　B品牌進入該市場僅2年，就取得了26％的市場份額，成為挑戰者，並在主流高以上市場裏占有較高份額。B品牌在四個主要價格帶裏的產品份額相對均衡，使B品牌產品價格結構化的總體盈利率比A、C品牌都要高，顯示有較好的未來成長性。
　　顯然，B品牌產品組合反映了價格結構化三原則：核心價格帶的核心品種（清純）聚焦化，B品牌在主流價格帶上只投入一個品種；高價格帶品種提升品質美譽度，B品牌在高價格帶形成全覆蓋的產品格局；產品總體的價格結構化盈利性較高。
　　任何產品的價格結構化必須同時滿足上述三原則。切勿將價格結構化變成價格全覆蓋，沒有戰略導向的價格全覆蓋，特別是同價格帶裏的品種多樣化，是危險的或病態的，需要及時予以解決。
　　合理的價格結構化，不僅可以增強產品的市場競爭力，發揮產品組合的協同效能，而且可以讓現有市場結構下的產品組合獲得最優的結構盈利性。
　　產品營銷箴言
　　價格結構化三原則：核心價格帶的品種聚焦化、高價格帶品種提升美譽度、結構化盈利性高。合理的價格結構化，不僅可以增強產品的市場競爭力，發揮產品組合的協同效能，而且可以讓現有市場結構下的產品組合獲得最優的結構盈利性。
　　第五節競品防禦結構化方法
　　M096領導產品才有防禦問題，挑戰性產品不存在防禦競品問題
　　對於防禦性產品的問題，我們需要首先明確的是：占據領導地位的產品才有防禦競品的問題，新產品及挑戰性產品均不存在防禦競品的問題。
　　現實中有很多企業，產品既不是領導者，也不是區域市場份額的第一位，卻總是對競品動態非常敏感，競爭企業一出產品，就在考慮是否推出相似產品進行“產品攔截”。
　　對於不是市場份額第一的產品來說，按照策略性產品或創新性產品的營銷戰略執行即可。其在市場裏是挑戰者角色，只會發生被挑戰的領導產品的防禦問題，根本不應考慮自己的防禦問題。
　　在邏輯上，挑戰產品的防禦，是一個自相矛盾的概念，出現這種思維錯亂，只能說明其挑戰性產品可能失敗或錯誤。
　　在產品沒有成為品類市場份額第一或區域市場份額第一之前，不存在防禦性產品的問題。如果原來產品的策略沒有問題，應該堅持將原有產品做好，或者說自己的產品應該是“殺手”，是讓自己變成領導產品的問題，而無須考慮防禦問題。
　　M097防禦競品的新顧客利益點，不必防禦競品的價格競爭
　　領導品牌（產品）只有在兩種情況下才需要考慮防禦競品的問題：主動防禦與被動防禦。
　　主動防禦是指領導產品出於打擊競品的目的，主動設計防禦性產品，將競品拖入某種困局之中。
　　寶潔P&G2004年在中國市場投放零售價99元的飄柔洗發水，意圖是通過低價產品“清洗”市場。但低價策略與飄柔的品牌形象差異很大，這一主動防禦產品不僅沒有將本土洗發水產品清洗出市場，反而令飄柔品牌受損。寶潔在2005年末取消了這個低價產品，飄柔重回高價、高形象的路線。
　　飄柔的案例說明，領導產品采用價格戰，特別是在建立了中高端產品形象的背景下，采取低價產品進行防禦性進攻，是錯誤的防禦產品策略。
　　比寶潔“低價飄柔”教訓更深刻的是“雙匯與春都的火腿腸大戰”。春都的低價防禦讓品牌美譽度毀於一旦，最終陷入破產境地。雙匯與春都火腿腸之爭是領導產品防禦不當的案例。這場真實的商戰說明，領導產品不要因為競品而改變核心產品價值鏈，必須謹慎選擇防禦競品的戰略及戰術。
　　我們再看領導產品防禦成功的案例。
　　康師傅方便面，一直雄踞中國市場方便面品類第一品牌，其中紅燒牛肉面更是方便面品類銷量最大的品種。
　　康師傅方便面20年來每年都在與各種各樣的挑戰者戰鬥：2000年前最大的挑戰來自統一集團。但統一在經過“小浣熊”、“來一桶”等連環攻擊戰役後，整體上不再具備挑戰的能力；2000年後，今麥郎、白象等從口味、價格、區域市場，五谷道場從品類創新等角度發起挑戰，但康師傅紅燒牛肉面卻越戰越強，已經成為消費者認可度最高的口味與品種。
　　在方便面爭霸史上，對康師傅方便面最有威脅的一次挑戰，是統一從1997年起發動的系列攻擊戰。
　　在臺灣食品界稱王的統一1996年進入大陸市場時康師傅方便面已經占據了主導地位。統一推出小浣熊幹脆面，投入大量的廣告宣傳，雖有小成卻未能改變市場格局，原因在於統一產品選型的錯誤。“小浣熊”這個產品過於兒童化，方便面的重度及大量消費者並非兒童，用這樣的產品進行攻擊，出現叫好不叫座的情況。
　　在此背景下，統一策劃了一場“面餅重量”的戰略進攻。
　　過程是：統一推出“統一100”方便面並發起大規模市場進攻。“統一100，滿意100”的廣告語朗朗上口。康師傅兩個月後迅速推出“面霸120”進行攔截，以霸氣對統一。
　　正當消費者為選100還是120煩惱的時候，統一“來一桶”橫空出世，方便面的重度消費群被一桶打盡。
　　統一“來一桶”搶在康師傅桶裝生產線半年左右全面上市，搶得了先機，但康師傅的桶面很快進行了全面市場反撲。最終康師傅的“市場下沈，渠道精耕”顯示了威力，統一“來一桶”最終也沒有改變市場格局。2002年，康師傅年銷售方便面62億包，統一僅25億包。
　　統一策動的這場面餅重量之戰，是一次漂亮的側翼進攻戰，康師傅及時進行了產品防禦，逐步遏制統一的產品進攻勢頭。
　　統一的高明之處，是選擇轉移消費者關註點的營銷策略：用“面餅重量”這一關註點將消費者從品牌選擇轉入品種選擇，消費者選擇路徑被重新界定：由口味、品牌轉變為選擇重量（實惠）。這一招使康師傅的強勢（品牌力、產品力）無法成為截擊的武器，造成“敵雖眾，可使無鬥”的戰略局面。
　　在這種情況下，如果康師傅不采取攔截措施，統一100則將一路凱歌。康師傅很快推出“面霸120”加入戰團，這一被動應戰的攔截產品進一步強化了“面餅重量”概念的重要性，雙方的廣告戰強化著消費者的認知，也正中統一下懷：為來一桶的登場鋪好了道路，想成為重量之戰的終結者。
　　但為什麼統一“來一桶”沒有最終成為翻盤的產品呢？我們認為根本原因是統一沒有將“來一桶”做成品牌，而康師傅卻將桶面變成了品種。
　　“來一桶”在統一產品群中始終只是一個品種的角色，統一沒有圍繞“來一桶”進行產品的結構化，增強其作為品類品牌的認知。康師傅桶面上市後，輕易就將關註“面餅重量”的消費者攔截了下來，統一就失去了將“來一桶”塑造成為品類第一產品的戰略機會。
　　從飄柔低價產品的主動進攻戰到康師傅對統一的被動防禦戰，可以總結出領導產品競品防禦結構化的第二個重要原則：重點是對具備新的顧客利益點的競品進行防禦，不要防禦價格競爭。
　　M098競品防禦結構化的基本原則與方法
　　1競品防禦結構化的三原則
　　首先，不要改變市場份額第一的領導產品價值鏈，不僅不要改變，可能的情況下，應該讓領導產品的性價比更高，這是最好的防禦。
　　其次，不要跟隨競品的價格競爭，更不要主動發動價格戰，除非此種價格戰如格蘭仕的價格戰一樣，背後有產能集中（或者說壟斷）作支撐。
　　最後，要重點防禦有新的顧客利益點的競品，領導產品要盡快將新顧客利益點據為己有，或者讓競品的創新利益點變成一個共有的、普遍的利益點。
　　2競品防禦步驟
　　首先，針對競品進行精確的市場情況調研與分析。解析競品的策略、運營手法、渠道組織、費用投入、投入後的市場反應等。
　　其次，基於這些數據，判斷競品的策略重點、主要驅動力。
　　再次，渠道攔截為主，慎用廣告對抗，直接在終端（顧客接觸點）上進行攔截。
　　最後，準備一個專用的攔截性產品，采取“五同一異”競爭導向設計產品。五同：包裝物（瓶形、材料等）同質、產品內容（如口感、技術指標等）同質、產品標簽（如瓶標）風格同質、通路促銷方法（如鋪貨政策、返利等）同質、消費者促銷（如再來一瓶）同質。一異：渠道價值鏈重心差異，如競品將渠道重心放在開蓋有獎及分銷商激勵，則本產品可以加大對終端店主或終端服務人員的激勵等。
　　這個儲備性防禦產品不要在競品推出後馬上跟進，企業要盡量按照年度計劃制定的戰略及戰術去執行，在競品上升勢頭出現難以阻擋趨勢的情況下，再快速導入防禦性產品。
　　實際上，領導產品如果首先做好自己的產品結構化，按照自己的既定計劃去執行，挑戰者產品如果沒有創新性的顧客利益點及很大的市場投入，無非是上市時來勢洶洶卻很快又會陷入動銷緩慢的境地，領導產品紮好自家籬笆，完全可以不戰而勝。
　　在競品防禦策略上，過快反應、錯誤反應，比不作反應危害更大。“致人而不致於人”，永遠是競爭的基本戰略原則。
　　領導產品只要“調研在先、全程監控”，挑戰者如不是革命性創新產品，想沖破領導產品的結構化大壩，絕不是旦夕之功就能實現的。
　　產品營銷箴言
　　領導產品才有防禦問題。要防禦的是競品的新顧客利益點，而不必防禦競品的價格競爭策略。