面對新興國的低價競爭，用「設計力」創新成為各產業技術先行者的心頭痛。怎樣發揮「設計力」？如何經營「開放式創新」的團隊？「新產品的推出，標誌著聯想的一次重大戰略轉型，」倫敦《金融時報》指出。
二○○八開年，消費電子業的大新聞之一，是聯想集團推出紅色鋁合金外殼的個人電腦系列，一反之前承繼ＩＢＭ筆記型ThinkPad的黑色質感。「新產品的推出，標誌著聯想的一次重大戰略轉型，」倫敦《金融時報》指出。
聯想負責全球消費者營銷的副總裁梅里根（Craig Merrigan），對《華爾街日報》說，「筆記型電腦市場愈來愈像汽車市場了。你駕駛的汽車可以反映你的個性；同樣，筆記型電腦也日益成為自我表達的一種方式。」
在愈來愈進入短兵相接肉搏戰的個人電腦產業中，用「設計」生產反映使用者個性、時尚感的創新產品，已成為眾廠商的競爭重點。
連一向給人「方方正正、乏味」機型印象的德州硬漢戴爾，都開始「重視工業設計」了。十二月底推出帶著兩個音箱、玻璃底座、看來像台小電視的黑色一體機XPS One。「如果沒有戴爾的商標，XPS One可能會被誤認為個人電腦設計翹楚蘋果、或新力的產品，」《華爾街日報》老牌科技專欄作家莫博士（Mossberg）形容。
時尚設計，也是今年一月拉斯維加斯消費電子產品展（Consumer Electronics Show）的重點主題。
喜愛度、優雅度、價值感
今天，面對新興國的競爭，各產業技術先行者最關心的，就是如何用「設計力」進行產品、服務的創新。但根據麥肯錫、及波士頓管理顧問公司，最近針對全球企業領導人的意見調查，大部份企業領導人認為，自己企業內缺乏創新的「領導人、體系、及工具」。

如何將市場需求轉換成內部組織、外部配合設計公司可以掌握、運作的元素，是企業能否發揮「設計力」創新的關鍵。
ＭＩＴ史隆管理學院的管理與創新教授阿特貝克（James Utterback），以及歐洲五位管理學者所著《用設計力創新》（Design-Inspired Innovation）一書，就是訪問美國、瑞典、義大利、英國一百多家企業、設計公司的合作案例，探討如何用「設計力」來創新產品、服務。研究涵蓋消費電子、汽車等產業裡的大型、及中小企業。
書中指出，大企業創新需投入大資源，而且很容易就會被對手抄襲、模仿。反而是中小企業，藉著愈來愈先進的設計工具（電腦輔助設計等），及成熟設計公司的幫助，容易創造較特殊的創新產品。「我們相信，只要能增加客戶喜愛度（customer delight）、優雅度（elegance）及永恆價值感（enduring value）的產品，就是成功運用『設計力』的產品，」作者指出。
長期追蹤瑞典六十家新創企業十五年的表現，作者發現科技工具對創新固然有效，但其中四分之一的企業用「設計力」讓業績快速成長，且是所有創新手法中最有效的一種。研究中，日本、義大利、英國（曼徹斯特大學「研發創新競爭力中心」）追蹤不同國家企業的例子，也有相同的結果。
在《用設計力創新》的「管理設計力的途徑」（Managing Design Process）章節中，作者指出成功運用設計力的企業，不是胡亂推出大量新產品的企業，而是小心掌握產品結構，並隨時將客戶經驗、價值放在心中的創新。且受訪成功企業愈來愈仰賴外在設計、工程設計單位的協助，發揮設計力。
其中，最重要的設計創新者，是上游供應商，充分呼應管理界最新流行的「開放資源創新模式」（open-source innovation model）。
「整合力」掌握大局方向
然而，開放的協力設計模式中，成功關鍵因素在「整合力」（synthesis）。以道格拉斯出產的DC-3客機為例，它是最受歡迎的民航、軍用運輸機，強勢領導運輸飛機設計規格近二十年之久（一九三六至一九五○年），就是靠三十三個不同局部設計「整合」而成：包括單翼、雙引擎、機翼傾斜平滑弧線等。但單靠這些局部設計的創新，不能創造出好飛機，可能連組裝都有問題。因此，產品設計之初，應先有清楚的「大局」方向，根據這個方向做個別配件的改良。
因此，設計力的真諦是「完整性」與「整合性」。光了解個別零件無法創造出「贏的產品」，但對找出正確的大局方向卻有幫助。
有大局方向後，如何達成目標也需要創新。
管理學教導我們要制訂目標，然後列出現有資源、限制、時間、距離等條件。今天，我們每天都在問三個問題：我現在地位在哪裡？我想達成哪些目標？要達成目標，眼前最該做哪些事？
用「設計力」幫德國百工家電（Black & Decker）翻新產品形象的副總連納德（Alvin Lehnerd，現任賓州華頓商學院教授），指出這種策略下，我們最多只能發揮五分之一的「設計力」潛能。因此，他建議我們應「忘掉眼前的限制，專注我們想做的事、及心中理想的設計，像什麼限制都沒有一樣。」但仍須有兩個條件：一、我們站對位置（職位）；二、我們對心中的理想設計有清楚圖像。
完全不接受眼前的限制，是用「設計力」創新的一個關鍵。實際經驗指出：努力丟掉限制，比在限制下努力，能多發揮五分之四的「設計力」。在大膽的產品創新下，百工家電的新產品品質提升、價格降低，業績也在用「設計力」創新的十年間，增加十倍，從二億美元，成長到二十億美元。
設計創新過程中，開放規格、意圖給上游供應商、下游客戶，達成「整合性」創新的設計，的確有競爭上的風險。但ＭＩＴ史隆管理學院創新、創業中心（Innovation and Entrepreneur Group）負責人馮希培（Eric Von Hippel）指出，創新的軌跡已經逐漸往「使用者社群」（user communities）發展，「使用者社群能增加創新的速度與有效性。」
企業間的合作對創新更有關鍵重要性。《用設計力創新》書中對英國曼徹斯特市的企業研究指出：所有條件一樣的情況下，產業群聚（clustered suppliers）對發揮創新力最有影響力。
企業間打破競爭隔閡，聯手研發，更是用「設計力」拉開與產業中「次要對手」競爭距離的關鍵。
開放標準、開放資源
最新的例子，是二○○八年一月，日本液晶電視三巨頭──松下、日立、佳能結盟，合力發展超薄、超大尺寸平板螢幕。去年底日立已推出厚度只有三．五公分螢幕的電視，四月將推出四十二吋的大尺寸電視。
面對台灣、南韓電子業的緊密追擊，日本電子業只能往新產品設計上更進一步。而產品的「設計力」，需要更開放的經營模式。
日本電子資訊技術產業協會（ＪＥＩＴＡ）會長、夏普董事長町田勝彥，讚許這項結盟說，「企業相互切磋與研討會催生新的技術。到目前為止，幾乎沒有日本獨自的液晶技術。如果日本能夠形成新的企業聯盟，技術將飛躍發展。日本的面板廠商也就能開發出新技術、新面板，家電廠商也能夠更容易地開發出先進的電視機。這樣就可以在與南韓和台灣企業的競爭中，處於有利地位。」
市場調查公司DisplaySearch預測，二○○八年液晶電視將成長三成，佔新電視銷售量的一半以上。日本是否能聯手用「設計力」，搶下全球平板電視市場，是生存的關鍵挑戰。
難怪美國柏克萊大學商學院開放創新中心主任亨利．伽斯柏（Henry Chesbrough），去年十月接受《天下雜誌》採訪時指出，「沒有一家企業再有能力獨立進行研發。」未來，企業必須學會善用「開放式創新」的經營模式。（2011-04-13 天下雜誌389期）