姓氏改變產品命運

做ODM的人想做品牌，大部分是源自內心的不平衡和不服氣。
產品出廠價和零售價之間的巨大落差，讓生產者很不平衡。中國工廠制造一個芭比娃娃，自己賺35美分，美國的品牌商卻可以賺20美元！一個零售價40美元的羅技鼠標，中國生產商只能獲得大約3美元的利潤。
這就像一個廚師烹飪了一頓豐盛的大餐，參與分食的每一個人都酒足飯飽，廚師只能吃點殘羹冷飯，勉強充饑。請客是別人的名義，賺錢是別人的事情，餐桌之上除了訂餐的人，沒有人知道廚師是大餐的真正制作者。
把自己親生的“孩子”（產品），漂洋過海“過繼”到外國人的名下，改一個姓氏（品牌），換一身漂亮的衣服（包裝），再漂洋過海回來，孩子就猶如從“奴隸”到了“將軍”，身價暴漲數十倍。孩子還是那個孩子，流淌的依然是工廠的血脈，換上洋裝就與眾不同了嗎？生產者對此很不服氣。
　　僅有不平衡和不服氣於事無補。沒有了品牌的光環和渠道，產品就會無人問津，以外貿為生的工廠就沒有了未來。生活還需繼續，發展不能停止，還得繼續為別人制作大餐，還要源源不斷地將工廠的產品以低價賣到品牌商的名下。
　　實在按捺不住內心沖動的工廠，就籌劃著為“孩子”起一個好聽的名字，穿上自己制作的衣服，讓它到市場中摸爬滾打。
　　工廠做品牌的悲喜故事，也就從此開始。
　　少數生長能力強的品牌，跌跌撞撞地度過生存期，忐忑不安地進入成長期；極少數優質品種的品牌，漸入佳境地進入成熟期；而絕大多數的品牌，在市場的刀光劍影中水土不服，還沒看清楚市場的模樣就飲恨沙場，最終退縮到工廠的角落，再也沒有勇氣拋頭露面。
　　香港富康集團董事長勞富文想做品牌，同樣也是源於不平衡和不服氣。
　　時間大約是十年前。有一天，勞富文在內地出差，他在超市中驚奇地發現，某個國際大品牌的產品大部分是自己工廠生產的，零售價是出廠價的十多倍！
　　十多倍的差價！這個差距深深地震撼著勞富文。他的腦海中快速地掠過工廠的生產線，哪怕是將工廠的收益提高一倍，都需要在流水線上絞盡腦汁，實現的難度超出想象。
　　如果將收益提高一倍，那麽，工廠的產品研發、技術改造、廠房升級等方面的投資都將遊刃有余。
　　可是，要想在出廠價上得到這一倍的增長，不過是癡人說夢，門都沒有！
　　多年來，富康集團的產品走的都是漂洋過海的模式——以香港為中心獲取訂單，以東莞為基地規模生產，以出口為業務銷售產品。全世界知名的嬰童用品品牌，10個中至少有6個都曾經從富康集團的工廠走向世界。
　　當這些漂洋過海的產品回到中國，全身都是國際品牌的派頭，連價格也毫不含糊。勞富文發現的，僅僅是一個存在著多年而且還將繼續存在下去的事實。
　　在世界工業產業鏈中，這是一種難以撼動的格局：生產者最廉價，設計者和包裝者則名利雙收。按照施振榮先生的獨創理論，在微笑曲線中，制造和組裝的價值永遠處於曲線的底部，處於微笑曲線的兩個嘴角的，一邊是設計、研發，另一邊是品牌、銷售，它們占據著價值的高位。
　　大名鼎鼎的蘋果，是這個格局的捍衛者。在蘋果產品的利潤分配格局中，中國企業基本上處於微笑曲線中最為薄弱的產品組裝部分，利潤占比僅為2％。
　　附加值決定著利潤的大小。有人形容中國的代工企業是在進行“插秧”式的作業，“插秧”需要的是什麽？僅僅是體力和技巧。依靠大量廉價的勞動力，中國制造獲得了“世界工廠”的稱號，賺取的卻是產業鏈中最微薄的利潤，一直徘徊在產業鏈的低端。
　　微薄的利潤卻也讓眾多工廠歡欣鼓舞，“世界工廠”因此風光了30多年。可是，最近幾年來，很多外貿工廠在微笑曲線上消失，幸存者面臨著嚴峻的壓力。
　　玩具業的巨變是一個縮影。作為深圳市的傳統優勢產業，玩具業近年來不斷萎縮。2005年，深圳有實績的玩具出口企業的數量是1200家。2011年，這個數據縮水為300家。六年之間，企業數量累計縮減了75％，面臨著巨大的生存壓力。
　　壓力來自生產成本的大幅攀升。
　　2011年3月，香港中華廠商會做了第四次問卷調查，調查對象是在珠江三角洲經營的會員企業。根據加權評分，在“珠三角”的運作構成負面影響的因素中，最為嚴重的依次為勞動力成本昂貴、原材料價格上漲、勞動法規引致遵從成本和風險、人民幣匯率變化的風險。
　　七至八成以上的企業認為這些因素造成“嚴重”甚至“非常嚴重”的影響。而這四個影響嚴重的因素，同樣在2008年和2010年的調查中名列前茅。
　　對運營構成嚴重影響的這四大因素，均與生產成本有關。調查也顯示，在珠江三角洲港企的生產成本中，勞動力成本和原材料成本分別占254％和524％。這兩方面的成本近兩年節節攀升，讓企業面臨雙重壓力。
　　——摘編自香港中華廠商聯合會《廠商會會員珠三角經營策略問卷調查分析報告·2011》
　　外貿企業的生存之道是用“國際資源”來做“國際市場”。一端進口能源、原材料、設備和技術等資源，另一端出口成品。中國企業在這兩端都缺少議價能力，進口端價格上漲，出口端價格下滑，中間端的勞動力成本卻在不斷增加。
　　勞動力成本和原材料價格還在上升，勞動法規鐵板釘釘、沒得商量，人民幣匯率的變化無法捉摸。中國制造就像踩在一個蹺蹺板上，平衡被打破，一不小心就會摔下來。
　　品牌不是工廠首選
　　外貿工廠提供OEM，就像中國傳統中的“嫁女”——自己生養的女兒一旦嫁入“名門”，榮華富貴就與自己無關。
　　將產品嫁入“名門”，是所有工廠都在努力追求的目標。被知名的國際品牌看中，這是一種至高無上的肯定，說明你有實力，說明你在各方面都能達到國際標準的要求。
　　姓氏改變命運，包裝提高身價——品牌具有的神奇魔力，讓很多工廠老板在不平衡和不服氣之中，心生羨慕。
　　品牌帶來豐厚的利潤，也帶來普遍性的社會尊重。這份尊重在消費者的心中自發產生，工廠群體始終難以獲得。
　　iPhone新產品上市，蘋果專賣店門前就會排起通宵的長隊。無數粉絲以買到iPhone為榮，不少人將QQ上顯示的“iPhone QQ在線”視為一種榮耀。
　　令世界傾倒的iPhone是從哪裏生產出來的？答案肯定是工廠，而且還是中國的工廠。富士康是蘋果最大的代理生產商，負責蘋果產品最後的組裝。
　　品牌商和工廠的地位差異，在蘋果和富士康的身上展現得淋漓盡致。一個被人們評價為世界上最成功的公司，一個被媒體報道為典型的“血汗工廠”。簡直就是一個在天上，一個在地下。
　　富士康是中國制造業的巨無霸之一，那些數量龐大的工廠對其高山仰止，永遠難以企及。可想而知，這些處於金字塔塔基的工廠能夠得到什麽樣的尊重——流行了多年的“打工仔”，就是對工廠工人的統稱；而在品牌企業上班的人，有一個優雅的稱謂——“白領”，或者是更高級別的“金領”。
　　多年來，中國制造業就這樣低調地運轉著自己的流水線，不求名聲，不求尊重，只求屬於自己的那一份利潤。
　　眼看這份利潤被越攤越薄，眼看這份利潤被品牌商轉移到了印度、土耳其、越南等勞動力成本更低的國家（有調查顯示比中國低50％），中國制造的締造者們憂心忡忡。
　　盡管如此，大部分老板對做品牌也只是一時念起，並沒有付諸實踐。
　　做品牌的結局無法預料，更無法掌控。最好的結局是開創出一個新的戰場，成功實現從中國制造到中國創造的轉型，從而逃離中國制造業越陷越深的苦海；最壞的結局是把以前辛辛苦苦賺來的錢悉數賠進去，折騰幾年卻無任何建樹。
　　品牌看起來很美，但是很多工廠對之小心翼翼，不敢輕易觸碰。
　　香港中華廠商會在2011年做的調查顯示了這個情況。在珠江三角洲建廠的港商對未來三年的發展規劃中，最多港商所奉行的策略選項按照比重排序依次是：提高產品附加值、提升技術與設備、改進工藝和優化流程、加強市場拓展。
　　這些進取性策略，旨在對工廠進行升級，以技術提升和成本控制來擴大利潤空間。
　　“創造品牌”並非港商重點考慮的策略。它的排名很尷尬，排在進取性策略和防禦性策略之間。港商選擇的防禦性策略包括：重組或合並、搬廠、轉營貿易、結束經營。而在2010年的“未來一年的經營策略”調查中，“重組或合並”與“搬廠”均比“創造品牌”高出62個百分點。
　　也就是說，除非被逼到即將搬走或者關閉工廠，這些港商不會貿然嘗試“創造品牌”。
　　表1-1港商應對策略的演變
　　回應公司
　　所占的比重
　　策略
　　2009年2010年2011年
　　結束經營42％56％43％
　　轉營貿易66％144％142％
　　重組或合並446％331％241％
　　續表
　　回應公司
　　所占的比重
　　策略
　　2009年2010年2011年
　　搬廠235％331％185％
　　改進工藝
　　和優化流程446％538％519％
　　提高產品附加值410％663％673％
　　提升技術與設備578％669％593％
　　加強市場拓展 892％738％500％
　　創建品牌392％269％340％
　　註：12009年、2010年、2011年的回應公司數目分別為166、160和162家。
　　22009年和2010年的調查側重於未來一年的經營策略；2012年的調查則是未來三年的經營策略。
　　3回應公司可選擇多項答案，故所有項目百分比的總和可能大於100％。
　　資料來源：香港中華廠商聯合會。
　　那些不成功的轉型案例，讓港商對創造品牌心有余悸。少數付諸實踐的工廠，大部分都在品牌之路上以失敗告終，或者運作得並不順利。有人據此總結說，工廠做品牌，無異於自殺。
　　工廠以升級來應對變局，不失為一種穩妥的策略，畢竟是在自己熟悉的領域裏精耕細作。無數的失敗案例證明，不是每一個工廠都適合去做品牌，大家都盲目地去做，一定會死掉很多企業。
　　然而，升級之路並不好走。用經濟學的術語來講，中國制造業面臨的問題是結構性問題。企業的努力可以讓自己的日子過得更好一些，但是很難讓產業有根本性的好轉。
　　波士頓咨詢集團不久前的一項調查表明，37％的美國企業稱正在計劃或積極考慮把工廠從中國遷回美國。70％的美國企業稱外包中國的實際費用比預計的要高。根據初步估算，在運輸、計算機、材料合成、機械等領域，到2020年時，有10％～30％現在美國從中國進口的產品將可以在美國制造。這大致為200億～550億美元的產值。另外，飆高的勞動生產率和廉價的美元使美國對歐洲制造業的吸引力也越來越大，導致歐洲工廠紛紛在北美登陸。
　　——摘自聯合早報2012年4月文章《第三次工業革命可能終結“中國崛起”》，作者：薛湧。
　　薛湧在文章中說，英國《經濟學人》雜誌最近宣布：第三次工業革命來臨。第三次工業革命的核心是“制造業數位化”——網絡信息革命和材料技術革命的結合。
　　他解釋了第三次工業革命的變化：聰明軟體、新奇材料、智能機器、三維印制、網絡軟體服務等，使工廠逐漸走出大批量制造的時代，生產少量但多樣化的產品。也就是說，從設計到開模生產，只要在電腦上設計，就可三維“打印”出物件。
　　因為網絡的發展，使信息傳遞的費用近乎於零，制造業和高科技智能之間的界限越來越模糊，發明和制造過程充分整合。設計人員和生產人員在沒有語言障礙的情況下保持零距離的互動，並貼近客戶即時回應其需求。當然，設計和生產過程的合一，也使知識產權的保護變得更為重要。要想把生產過程外包出去、把核心設計秘密留在自己手裏，也越來越難辦到。
　　第一和第二次工業革命，都導致了勞工的貶值。那麽，第三次工業革命給中國制造業將帶來什麽變化呢？
　　薛湧的結論是：最大的變化是促使國際企業舍棄把制造過程“外包”到低工資國家的戰略，而是把核心生產部門搬回國內。
　　“第三次工業革命”不是危言聳聽，互聯網的出現，改變了世界的很多模式，也讓各種變化加速，改變得更加徹底。如果真如薛湧所言，一直缺乏核心技術的中國制造業，今後能夠拿到的國際訂單將會越來越少，也會越來越沒有價值。
　　豪華工廠“雷倒”企業顧問
　　當年勞富文沒有花心思去考慮“最壞的結局”。
　　他從10多倍的差價中認準了一個理：做品牌有無限的創意可以發揮，也有很大的發展空間，做品牌才是富康集團未來的發展方向。
　　他征求了很多人的意見，得到的反饋是：做品牌肯定有生意可做，但是需要人才。
　　人才在哪裏呢？環顧四周，勞富文突然發現無人回應。
　　幾十年來，他的主要接觸面除了國外的客戶，就是制造業的圈子，很少接觸到在內地市場做品牌的人才。
　　他回憶說：“做品牌是另一個範疇的模式，那時候對我來講完完全全是‘真空’。”由於缺少人才，勞富文做品牌的想法一直落不到實處。
　　這種狀況延續到2005年，直到他認識梁芷媚。
　　梁芷媚是國內知名的企業管理顧問，對企業流程改造、績效考核等有多年的實戰經驗。大學畢業後，她在平安保險總經理辦公室負責公關宣傳，後來擔任廣州平安的營業區總監，管理300多人的銷售團隊，有著深厚的管理功底。1998年開始為企業提供培訓、咨詢等顧問工作。
　　2003年，梁芷媚在香港講課，主題是如何拓展中國市場，講課獲得了一致的好評，一批學員成為她的粉絲。
　　兩年後，其中的一個學員Ada打電話給她，說香港的好朋友勞富文計劃做品牌，有一些想法想向她請教。
　　梁芷媚說，她當時對工廠項目沒有興趣，但Ada非常誠懇，便不好意思直接拒絕，就答應去看一看，權當是“江湖救急”，算是給Ada一個人情。
　　讓梁芷媚沒想到的是，還沒到富康集團的工廠，就被東莞工業區的豪華“雷倒”了。她以前很少接觸工廠，印象之中的工廠是破破爛爛的。沒想到東莞的很多工廠氣勢宏偉，不僅占地面積大，而且門庭豪氣十足。有些工廠的門口雄踞著幾匹駿馬的雕塑，駿馬騰空而起，神態栩栩如生，遠遠看去還以為是住宅小區。
　　和勞富文坐下來一談，再次“雷倒”梁芷媚的是勞富文的“豪華”想法——勞富文告訴她，富康集團想做品牌，而且還要做中國嬰兒用品第一品牌！
　　對勞富文進軍品牌的激情和宏偉構想，梁芷媚有些不以為然。她對“中國制造”升級為“中國創造”，歷來持一種悲觀的態度，因為做工廠與做品牌是完全不同的兩種思路，用做工廠的思路做品牌，成功率極低。
　　看在Ada的份兒上，梁芷媚力勸勞富文：你還是好好把出口做好吧，做品牌是要燒錢的；如果你執意要做品牌，很可能這是一個今後讓你後悔的選擇。她還舉了一個品牌燒掉6000萬元無功而返的例子來“打擊”勞富文，想讓他看清形勢，及早收心。
　　沒想到，勞富文講了一段令梁芷媚刻骨銘心的話。
　　勞富文問梁芷媚：“你知道現在中國很多嬰兒都在用PC奶瓶嗎？”
　　梁芷媚以前從來沒有關註這個行業，對此並不了解。勞富文介紹了說，PC是聚碳酸酯的簡稱，其實就是工程塑料的一種。PC材質的奶瓶經過反復加熱後，會釋放出致癌的化學物質“雙酚A”。“雙酚A”還會影響生殖系統，導致肥胖、免疫系統失調、兒童性早熟等癥狀。正因為這樣，歐美和日本等國家陸陸續續頒布法令禁止PC材料用於嬰童產品。
　　勞富文很痛心地說：“我們幫國際品牌做了十幾年的OEM，高度重視嬰童產品的安全性。但是，我看到個別國際品牌在歐美市場賣的嬰童用品中不含PC材料，在中國市場上卻用PC材料——因為PC原料堅固，因為中國人對PC的危害性缺乏認識，因為國家對使用PC材料沒有管制！”
　　勞富文的表情變得嚴肅起來，他很認真地說：“我想做品牌的一個目的，是要提供中國人消費得起的、具有國際品質的嬰童用品，提供絕對不含PC材料的環保產品！我還要將更多健康的理念和觀點傳遞給我們中國人！”
　　勞富文的這一番話，讓梁芷媚油然而生敬意。長期的顧問生涯中，梁芷媚對老板的認識很深，她喜歡有使命感的企業，喜歡有使命感的老板。
　　原本想潑一潑冷水就返回廣州，但是，聽完“嬰兒性早熟”這個可怕的事實後，梁芷媚覺得事關重大。
　　她對語言樸實、面相厚道的勞富文刮目相看——這是一個值得尊重的老板，這是一家值得尊重的企業。她改變了想法，決定先試一試、看一看。
　　6000萬元的品牌噩夢
　　梁芷媚用來“打擊”勞富文的例子，是一個鞋廠做品牌的真實故事。後來，梁芷媚把這個故事寫進了她的博客，標題就是《6000萬元打造的品牌噩夢》。
　　要做國內市場，就意味著要打造品牌。
　　在一次打造品牌的研討會上，我問參加會議的老板們：如果給你500萬元打造品牌，你的錢將如何花？
　　與會者的答案雖然各有不同，但基本都是“燒錢方案”，只是花錢的時間、順序不同而已。
　　我把一個客戶——鞋業老板Tom燒了6000萬元還不得正果的品牌故事分享給了大家。
　　鞋業老板Tom為多個全球知名品牌做OEM多年，每雙鞋大概賺4美元左右，而品牌商卻賺25到50美元不等。
　　經營鞋廠多年，Tom在制鞋方面人才濟濟、經驗豐富、資金實力雄厚。Tom覺得自己在企業轉型和升級等方面萬事俱備，只欠品牌。
　　然而，讓Tom始料不及的是，當他轉型做品牌後，3年的時間，不但沒有賺到品牌的豐厚利潤，還燒了6000萬元，而且還沒燒出個結果來。
　　錢都燒在哪裏了？
　　幾年前，Tom花了2000萬元買斷了一個歷史悠久的意大利知名品牌，然後又扔了4000萬元做渠道，整整折騰了3年都不見成效，失望之余只好停止這個意大利品牌的項目執行。
　　這4000萬元到底都燒在哪裏了呢？
　　第一筆投資是Tom高薪聘請某著名品牌的大區經理，讓大區經理組建隊伍。小小的一個品牌公司，工資成本相當於幾百名工人的工資。
　　第二筆投資是給了一家專業市場調查公司。
　　第三筆投資給了國內大名鼎鼎的廣告公司，負責搞形象、店鋪設計。
　　第四筆投資是給某品牌策劃公司，做品牌運營手冊、產品目錄等。
　　第五筆投資是在某一級城市打造了第一家旗艦店，僅月租金就十幾萬。開店前半年，營業額加起來都不夠付鋪租（註意：是營業額！）。
　　當工廠的高層對旗艦店提出異議的時候，品牌經理列出了無數店鋪只要能“守”到一定階段，就可能贏利的案例，並指出旗艦店最重要的作用不是贏利，而是廣告。
　　第六筆投資是在時尚雜誌、鞋業專業雜誌上做廣告招商。在這一點上，大家都沒有異議，盡管時尚雜誌的廣告版面非常昂貴。
　　第七筆投資是用優惠的條件招商：品牌公司的員工到各地去“忽悠”經銷商，包來回機票、吃住，請經銷商來參加招商會。招商條件也極具吸引力：送裝修費、貨架，促銷品、退貨制度、返點……
　　第一次渠道失敗：經銷商賺不了錢
　　幾次成功的招商大會，讓Tom的公司簽下了30多名總代理，店鋪一下子開得到處都是，公司的士氣極度高昂，Tom也非常高興。誰知道沒高興多久，經銷商的抱怨來了。
　　第一，要求公司做廣告。雖然是意大利名牌，但中國消費者並不認識，希望公司通過廣告宣傳，提升品牌知名度。
　　第二，作為新品牌，公司的支持力度太少。
　　第三，折扣太高，導致經銷商沒有錢賺。
　　第四，有些鞋出現質量問題、有些款式不適合中國市場而滯銷，要求退貨。
　　……
　　一年下來，總代理給Tom帶來的毛利遠遠不夠支付品牌的運營成本，同時，絕大部分總代理也處於虧損狀態。於是，有些總代理退出，有些拒付余款，有些拿了裝修費、貨架，卻擺賣其他品牌的鞋。
　　Tom向品牌經理問責，品牌經理拋給Tom一句類似“母親是女人”的真理：“如果經銷商賺不了錢，是不可能聽我們的。”
　　然後，品牌經理帶著幾個員工憤而辭職。
　　渠道再造：商場專櫃
　　“人才”流失後，Tom 通過獵頭公司又找了另一名渠道經驗豐富的職業經理人，經理人力主進商場做鞋專櫃。Tom也確實嘗夠了專賣店只是為房東打工的苦頭，決定改變渠道策略，不做專賣店，進商場做專櫃。
　　進商場是不需要繳納租金的，代之以與營業額掛鉤的扣點（扣點的意思是：品牌商不用繳納租金，在銷售額裏提取百分比作為租金給商場，扣點一般是25％~35％不等）。
　　但是，除了扣點外，要付給商場上架費、廣告費、公關費，要參加商場的各類促銷，貨款每三個月與商場結算一次。
　　當然，如果營業額低於一定數額，是需要補給商場租金的，同時也有被清場的危險。
　　剛開始，商場專櫃不多的時候，壓三個月的貨款與貨物也無壓力。等專櫃有一定數量的時候，Tom發現，一個商場哪怕壓了20萬元的貨款和貨物，如果有300個商場專櫃，就會壓6000萬元的資金，這似乎是一筆不劃算的生意。
　　百麗的致命打擊
　　對Tom的品牌夢打擊最大的是著名的鞋業上市公司百麗集團。
　　據說有一次，某二級城市新開了一個購物廣場，Tom的員工與購物廣場的副經理是鐵哥們，以為進駐購物廣場是鐵板釘釘的事。誰知道百麗集團來了，百麗旗下有8個鞋品牌，要不就全部進駐，要不就不來。
　　購物廣場為了吸引百麗，不但不要進場費，還包裝修，地方隨百麗先挑，挑剩的才輪到Tom等小品牌。因為跟購物廣場的副經理很熟，了解到購物廣場給百麗的扣點少了15％，而且貨款2個月結算……
　　Tom覺得跟百麗根本沒法競爭。百麗目前只是七八個品牌，日後可能會幾十個品牌，如果鞋專區只有30個位置，則可能全讓百麗占了，百麗的強勢必然讓商場給百麗最優惠的待遇，結果是強者越強，弱者越弱……
　　絕望之余，Tom又作出了一個重要的改變：拒絕進入該購物廣場，同時，也決定不再進入商場專櫃，只開專賣店。
　　渠道惡性輪回
　　當Tom的渠道策略輪回到專賣店的時候，Tom發現，哪怕肯幫房東打工，也未必見得想找店鋪就能找得到。
　　開專賣店要挑選旺鋪，但很多地方的旺鋪，哪怕願意付錢也沒有位置。
　　就這樣，從選址、裝修、招人、培訓、進場、賣貨、促銷、清倉大拍賣、跳樓價、撤場，Tom折騰了3年，前後投資6000萬元，也沒能把意大利知名品牌變成中國知名品牌。
　　勞富文聽完梁芷媚講的這個故事，面露驚訝地問，做品牌這麽復雜，難度這麽高？
　　梁芷媚很肯定地說：這個故事講的只是過程和結果，做品牌的復雜程度，更多的是體現在內部管理上。內部梳理不好，外部的拓展就會困難重重。
　　“工廠思維”定敗局
　　用“工廠思維”做品牌，一定沒有出路。
　　梁芷媚沒有顧忌面子，很直接地提醒勞富文這個基本的禁忌。
　　在後來合作的過程中，顧問組和富康集團的團隊不斷地進行區分、總結、對比和提煉，將“工廠思維”的負面影響降到最低。
　　很多工廠轉型做品牌，車馬未行，敗局已定。敗就敗在把“工廠思維”完全平移到品牌的運作之中。
　　“工廠思維”是外貿企業典型的思維方式。它最大的特色是每接一個訂單，利潤都可以先計算出來，如果沒有客戶退貨等特殊情況的出現，既定的利潤就能夠順利實現。
　　計算公式比較簡單：訂貨額-成本=利潤。訂貨額（訂貨的數量乘以單價）是生產前就知道了的，成本是相對固定的（即使因為訂單量的增加而出現原材料和人工的增加，也是可以計算出來的），利潤一目了然。當貨櫃從廠門口出去，利潤的多少就已經掌握在財務人員的賬本之中。
　　“工廠思維”中的6大關鍵詞是：成本、訂單、生產、品質、利潤、價格。以“成本+利潤”來評估是否可以接訂單，以“生產+品質”來滿足客戶的要求，以優於競爭對手的“價格+品質”來創造回頭客。
　　那麽，“工廠思維”有哪些思維慣性，從而影響到做品牌的成功呢？
　　以“獲得”來決定“投入”，是“工廠思維”的慣性之一。
　　這個“獲得”經常是按單個訂單來計算的，註重短期收益。面對訂單，工廠內部溝通中最重要的一個問題是：能不能做？決定能不能做的要素包括利潤、技術和交貨期。
　　用這個思維來做品牌，麻煩可就大了。
　　舉一個例子，當企業要進行廣告投放時，你能夠先計算好廣告可以帶來200萬元的生意，再決定進行180萬元的廣告投入嗎？沒有任何一家廣告代理公司和媒體敢用這種計算方式，他們一定會告訴你：投入很明確，產出靠綜合——投入的廣告費是必須明確的，產出則是由綜合因素決定而且是無法量化的。
　　以短期的投入、產出的想法來做品牌，對品牌的成長就不會有耐心。
　　任何一個品牌的成長，都會遵循這個規律：所有的品牌都有一個耐心培育的過程。當決策者沒有長遠眼光，並且缺乏培育品牌的耐心的時候，一方面舍不得投入，用急功近利的心態做品牌；另一方面不會認同執行團隊的品牌思維，還會對團隊成員產生排斥性的看法，更甚者會頻繁地換將。
　　“工廠思維”的慣性之二是簡單化操作。
　　代工企業的操作流程是內部復雜、外部簡單。
　　參加展會、認識客戶、拿到訂單、按期發貨，這是代工企業做外貿的操作流程；內部流程包括打樣、生產、質檢、包裝、物流等，相對外部操作復雜得多。
　　在進行升級以前，無數的工廠將內部流程也簡單化了——重點全放在訂單上，內部管理慘不忍睹。
　　做品牌的操作流程與做工廠大不一樣：內部需要人員管理及成本管控，外部存在著復雜多變的渠道、終端和市場等流程，還必須面對媒體等相關資源。這些外部流程不像內部流程那樣容易掌控，一不小心就會出現失控的局面。
　　如果外部流程沒有做好，內部流程再好也是無用功，只有當渠道暢通、產品暢銷，做品牌才算走上正軌。這是做品牌和做工廠非常大的差別之一。工廠只要做好內部管理、保證產品的品質和交貨期，有一定的價格優勢，外部的業務拓展一般就水到渠成。
　　外貿業務是很多工廠的起家業務、核心業務和唯一業務，利潤模式的操作和實現過程都比較簡單。不少外貿工廠習慣了這種簡單化的操作方式，面對做品牌時復雜的變局，覺得太麻煩、太漫長，沒有人願意沈下心來培育品牌，而是繼續沿用慣有的簡單化操作——用錢開路，依賴外包。
　　依賴外包和請顧問來支持是迥然不同的兩種方法。外包是把所有的操作交給外部機構，企業提供資源和經費，外部機構負責執行並提供回報；請顧問來支持是借助顧問的外腦，協助企業進行變革，大部分執行由企業的團隊來完成，或者是和顧問組一起來完成。
　　善於借助外腦的企業，在顧問的支持下，團隊的能力變得越來越強；依賴外包的企業，把主動權交給了對方，最終在整合資源方面會越來越被動。
　　外包最嚴重的危害，是承接外包業務的營銷機構拋開工廠，轉而做營銷機構自己的品牌。這種情況絕非天方夜譚，營銷機構借助工廠的品牌和產品，迅速建立起自己的渠道，然後註冊品牌，另尋工廠進行OEM生產。
　　合作如果到了這個階段，工廠悔之晚矣。渠道、市場、終端都在營銷機構手中，一夜之間，營銷機構的產品就可以取代工廠的產品。一切還得從頭再來，為簡單化操作買單的只能是工廠。
　　如果營銷機構的“反水”對原有品牌的渠道和終端造成了傷害，那麽，工廠要想彌補這種傷害，就需要更大的投入和更長的時間。
　　說到底，依賴外包來發展品牌，工廠賺的還是生產制造的錢。工廠以為自己有品牌，其實並沒有實現真正的轉型，只是借助外包模式將自己生產的產品打進了國內市場而已。
　　倘若工廠想以外包的思路來做品牌，不妨聽一句忠告：放棄品牌念頭，好好做你的工廠。當你把技術改造、流程優化、成本控制這些都做到位了，能夠保證產品的品質和交貨期，自然會有品牌來找你合作。清晰工廠角色，為合作的品牌做好產品根基，賺取該得的利潤，這才是最合適的“正道”。
　　“工廠思維”的慣性之三是忽視隱形成本。
　　外貿工廠的大部分成本，都發生在自己的地盤上。哪怕是原材料，最終也會運輸到工廠，物流成本也是從工廠開始起算，工人只有在工廠做工，才能領到勞動報酬。最大的成本都是在工廠這個地盤上進行消化的。
　　老板閉著眼睛也知道成本分攤在了哪幾個方面。因為在成本構成上，每年都是那麽幾項，成本的變動也是隨著訂單數量、勞動力成本、原材料價格等的變化而發生，比較容易預估。
　　工廠的主要成本是顯性的，容易估算，大致可以提前知道。
　　當工廠轉型到做品牌，很多成本不是發生在工廠之內，而是發生在別人的地盤上，隱藏在品牌發展的進程中。相對工廠的顯性成本，做品牌的成本常常是隱形的，而且“潛伏”在工廠老板未知的地帶。
　　做工廠是以銷定產——按照訂單來安排生產，國外的客戶肯定會支付所有的貨款，相應的成本很快就被訂單本身所消化。做品牌卻不是這樣，你把產品生產出來，如果賣不出去，那麽這些成本就永遠無法沖抵，你還得搭上運輸成本。什麽時候才能完全把貨賣出去？倘若老板沒底，答案也就只有一個：天知道。
　　如果你想繼續堅持，那你就要在市場推廣、終端促銷方面進行投入。“潛伏”的成本又被挖掘出來了——在哪些區域投入？投入多大額度？投入後的效果如何？
　　上一節的案例中，鞋廠老板Tom的6000萬元，就是被不斷“潛伏”的成本所蠶食掉的。6000萬元燒光了，連紙灰都沒有留下。
　　做工廠考驗的是對固定因素的控制能力，各種成本可以估算出來。做品牌考驗的是對變化因素的競爭能力，考驗的是對渠道利益分配的平衡能力，考驗的是對隱形成本投入的判斷能力。
　　“工廠思維”的慣性之四是“人圍著產品轉”。
　　工廠的跟單員，是以完成訂單為主線，進行全過程的跟蹤、控制、疏通和協調。工廠的很多運營環節，包括生產計劃、物料采購、產品技術開發、工藝設備、質量控制等，都是以產品為核心。
　　概括而言，工廠的運營是“人圍著產品轉”。
　　產品做得好，不愁沒銷路——在制造業曾經通行無阻的這一條鐵律，用在品牌經營上卻會失效。產品好未必就能夠賣出去，產品好不等於市場好。
　　做品牌是“人圍著品牌轉”，產品也圍著品牌轉，而品牌圍著消費者轉。消費者才是品牌運營中的核心。
　　“人圍著產品轉”的慣性，會讓人沈溺於產品的品質而忽略消費者的真正需求和感受。
　　有一個地板工廠轉型做品牌，工程師出身的老板認為耐磨轉數越高，消費者就會越喜歡，因為有更長的使用壽命。他將地板的耐磨轉數提高到了25000轉（家用地板6000轉就足夠了），還在銷售現場放置了一個工具，讓消費者動手檢測。然而，地板的外觀普通、風格單一，消費者並沒有如期而至。
　　這四個慣性，是我們對“工廠思維”進行的提煉。更多的“工廠思維”，表現在具體的執行和細節之中。
　　正如彼得·聖吉在《第五項修煉》中所說：今天的問題來自昨天的解，過去讓外貿工廠走向成功的“工廠思維”，恰恰就是轉型做品牌的問題所在。
　　善用外腦助力轉型
　　做顧問多年，梁芷媚形成了自己的項目宗旨：“不過度承諾，創超值回報”。
　　她在承接顧問項目時，向來都很謹慎和保守。每一個項目，她都要經過多次的溝通和深入的考察，才決定是否進行合作。
　　多年的經驗和經歷告訴她，顧問的水平和老板的決心，決定著項目實施效果的好壞，但它們不是唯一的決定因素。企業管理層對顧問組的接受程度至關重要。
　　顧問提供的策略能不能在企業中產生預期的效果，最關鍵的因素在於執行，而不僅僅是方案本身。方案再好，執行不下去，也只是紙上談兵。一個好的方案，需要有效的執行來落實，顧問的價值才會因此最大化地發揮。
　　很多顧問項目的失敗，差不多是基於一個同樣的原因：老板熱血沸騰，管理層無動於衷。管理層並不認同老板的想法，對顧問提供的方案暗中抵制，采取不配合、不執行的消極態度來應付，合作往往會不歡而散，多數半路夭折。
　　還有一種情況，老板認為管理層的職責是執行，不需要參與戰略層面的討論。於是單獨和顧問溝通並進行方案的設計。
　　然而，由於缺乏深入的溝通和碰撞，管理層對方案的理解流於表面，對方案的價值沒有感覺和認同，在執行的時候人到心未到，效果因此大打折扣。不少方案因為管理層沒有參與討論和制定，最終無法執行而被束之高閣。
　　方案不到位、方案有偏差，是顧問的責任；方案難執行，方案不執行，最終還是老板的責任——老板沒有調動一切可以調動的力量，沒有做好顧問和管理層的潤滑劑，沒有及時洞察和消除來自管理層的不和諧聲音。
　　如果顧問的介入涉及組織的變革，問題就變得更加復雜。老板對改革的決心、老板對顧問的信任、核心骨幹對變革的支持等都是影響變革成敗的重要因素。
　　有些精明的老板試圖讓顧問牽扯進曠日持久的內部矛盾，達到自己“借力打力”的目標。一般有兩種常見情況：
　　第一種情況，把顧問當成CEO使用，期望顧問承擔老板本應承擔的職責，讓顧問在合作期內最大化地產出。
　　第二種情況，把顧問當成人際矛盾的替罪羊，期望顧問去處理老板本應出面協調的管理層矛盾，老板自己則見風使舵，讓顧問成為內部矛盾的替罪羊。
　　這種精明的利用，往往都會以失敗收場，顧問不是CEO，在身份和職責上難以取代CEO的職能。而顧問的局外人身份，從根本上解決不了企業的內部矛盾，老板該面對的，一定還會面對。
　　在企業的組織架構中，顧問是外人，老板是決定者和掌權者，來自內部的人為因素當然與老板有關。
　　有智慧的老板在請顧問時善於搭橋，善於“雙借”。
　　再好的方案也需要團隊來執行，即使顧問參與到具體的執行之中，顧問也不可能把所有的工作大包大攬，還是需要內部的力量來進行配合。如果是顧問指導團隊來執行，顧問的作用就相當於方向盤，團隊需要跟隨顧問的節奏；如果是顧問配合團隊來執行，顧問的作用就相當於指南針，在需要的時候提出建議，為團隊進行方向糾偏。
　　所以，老板的直接作用是確定方向、進行拍板，間接作用是為顧問和管理團隊“搭橋”，讓他們進行有效的對接，從而實現向顧問借智慧、向團隊借力量的“雙借”效應，讓每一個拍板的方案都能落地生根，開花結果。
　　外貿工廠在轉型之際，如果懂得借用外部的智慧，將縮短轉型的時間、降低轉型的成本。這一節有關顧問的經驗之談，想必會有一定的幫助。
　　勞富文邀請顧問組，是想讓他們培養品牌人才，肩負起變革的重任。雙方在合作前期清晰了目標，特別重要的是，雙方把底線都交代得很清楚。
　　有了富康集團最高層的信任和支持，顧問組後來才能夠在企業中大膽地變革，才敢做出一些原管理層認為是“為所欲為”的出格舉動。
　　談到顧問組，“親親我”CEO鄭子楓對筆者說：顧問組很特別，恐怕再也找不到和他們一樣的顧問組了。他們專業、用心，做事投入，完全沈澱到企業中來，和企業一起成長。
　　筆者所看到的事實是，公司的好幾次重要會議、幾個重要的商業談判，顧問組一定會參與準備，列席會議，在會議後馬上與高管開會總結。
　　先有人才，後有品牌
　　在確定合作的時候，不給企業過度的承諾；在合作的過程中，不斷創造超出承諾的回報。顧問組的務實理念，符合勞富文做企業的踏實原則，雙方在價值觀上很快就取得共識。
　　顧問組每次都是用培訓來測試雙方合作的可行性，與富康集團的合作也不例外。
　　2005年4月，顧問組為富康舉辦了兩場工作坊：《會議經營》和《內部服務流程》，來學習的人是富康集團的管理層和主管。
　　這兩個工作坊是顧問組的入門課程，也是顧問組的集中式調研工具。
　　顧問組通過工作坊把企業的管理團隊集中在一起，以兩個明確的主題讓團隊成員參與其中。工作坊按照流程推進，團隊成員學習到了以前沒有接觸過的實戰內容。
　　工作坊最主要的目的還不在於此。犀利的老師和資深的教練時刻關註著成員對課程的反應，關註著每一個學員的真實表現——哪怕學員一聲不吭地躲在角落，也逃不過老師和教練的眼睛，也許，一聲不吭反倒讓其成為了最被關註的對象之一。
　　工作坊設計了角色扮演、主題研討、自由分享等不同的環節。每個成員的做事風格、思維習慣都會在這些環節中自然流露，成員內心的價值觀和想法也會露出端倪。
　　在培訓中，老師通過提問的方式，迅速了解企業的情況和存在的問題，在課堂上給企業提供部分有效的解決方案。
　　兩個工作坊結束時，顧問組對每個成員的大致情況已經心中有數，企業也對顧問組的做事方法和實力有了一個大致的認知。
　　雙方是否繼續合作，工作坊結束便有了答案。
　　工作坊完成後，顧問組告訴勞富文：以富康集團現有的人才結構，很難承擔品牌重任。
　　顧問組做出此結論的理由如下：
　　富康集團現有的人才，基本上都是工廠人才。工廠人才轉型做品牌，最大的障礙是思維方式和做事習慣，以“工廠思維”做品牌，肯定是一條絕路。再者，這些工廠的人才有沒有做品牌的興趣和動力？如果沒有內在的動力，讓他們強行上陣的結果是團隊缺乏激情，更不會有學習的欲望，難以建立必勝的信心和決心。
　　工廠人才還有一個共性，就是在穩定而安全的環境中生長。他們的工作內容、工作關系等，基本上是在工廠這個範圍內進行。外部市場的變化，也是延伸到工廠內部的變化之後，他們才可能切身感受得到。把他們放到市場中去，他們能夠適應市場的短兵相接和殘酷競爭嗎？
　　富康集團在香港有部分貿易人才，他們雖然是在做銷售，但是長期以來做的是工廠的銷售，形成的依然是工廠做外貿的思維，與品牌思維相差甚遠。而且，他們做的是國際貿易，熟悉國外的客戶，對國內市場的情況了解卻是一片空白。如果讓他們做品牌，在他們轉換思維之前，必須讓他們先熟悉國內的消費市場，否則將會處處碰壁，而這本身就是一個門檻。
　　即使我們選擇某個苗子來重點培養，讓他經過大量的學習而愛上做品牌、願意做品牌，那我們手中的牌也只是一個人。做品牌要的不是一個人，而是一個團隊，一個能夠齊心協力的團隊。
　　“富康現有的班底不適合做品牌”，顧問組分析完後，無情地蓋棺定論。
　　勞富文聽完就著急了，外面找不到人，內部的人不適合，那你們說怎麽辦呢？
　　顧問組提出了三個途徑的解決方法：從現有人員中選拔；高薪挖其他品牌的高手來組建團隊；招聘儲備幹部進行培訓，重新建立做品牌的班底，再聘請有經驗的人來領軍。
　　接著，顧問組和勞富文分析每一種方法的可行性。
　　從工廠現有人員裏選拔。實際上，工廠本身就人才短缺，要抽調人才很困難。從“工廠思維”轉型到品牌思維，不是一朝一夕能夠實現的，難度比較高。這個方法被否決。
　　高薪挖品牌高手加盟，組建品牌運作團隊。這個方法的不足很明顯，首先是成本很高，其次是風險很大。空降兵和管理團隊之間存在互相認同的過程，空降兵建立團隊也需要一個過程，萬一彼此的認同度低，或者空降兵沒有耐心而離開，勢必事倍功半。挖角的方法也不合適。
　　招聘儲備幹部進行人才儲備。從市場上招聘一批或者幾批儲備幹部，經過培訓和實習，從中挑選適合的人才，組成做品牌的團隊，再聘請有經驗的人來帶領。從長遠來看，這個方法的投入產出是最劃算的，但是需要考慮的是時間成本和機會成本。從時間上來看，可能需要一到兩年，富康集團願不願意做這個長遠投資？從機會上來看，這一到兩年的儲備期，不可能在市場上啟動品牌戰略，會不會錯過時機？
　　勞富文說，“讓我考慮考慮，還要和管理團隊商量一下”。
　　幾天之後，勞富文打電話給梁芷媚——富康集團決定采納第三種方式，邀請以梁芷媚為核心的顧問組培訓品牌儲備幹部。
　　梁芷媚後來在文章中這樣總結：“我顧問生涯的轉折點，從2005年服務香港富康集團開始。自從我陷入富康項目後，天天就像直播電視劇一樣，精彩而疲憊，沒有一刻消停。”
　　她說的直播電視劇，有一個特別的名字，叫做“百日樹人”。

《世界工廠的品牌突圍：從中國制造到中國創造》中國經濟出版社作者：金伯揚