人才儲備耗時兩年

富康集團轉型做品牌，經歷了漫長的“暗戀”階段——心儀已久，卻遲遲沒有表白，從進行人才儲備開始，“暗戀”期長達兩年之久。
“百日樹人”的首批學員，全部由顧問組從外部招聘，由顧問組全權負責招聘方式的設計、訓練、實習分配等，甚至學員去留也全權由顧問組決定。
人才儲備的計劃超前、大膽，在勞富文的一些朋友看來，這個舉動近乎瘋狂。
讓一群沒有工作經驗，與富康集團完全無關的人，在另一群對嬰童行業完全陌生的顧問安排之下進行一年的訓練，費用、風險全部由富康承擔。而且，無論成敗，富康都需要支付顧問組不菲的顧問費。
勞生太傻！勞生被能說會道的顧問們忽悠了！一時間，不解、質疑之聲四起。
工廠的原有管理層，很多人對“百日樹人”計劃就不理解、不支持，隨著顧問組和學員介入工廠管理，原有的利益格局受到挑戰，讓一些人感受到了威脅。隨著介入的深入，隱藏在桌面下的灰色地帶被揭開面紗，管理中的一些問題也陸續暴露出來。
“百日樹人”的學員，被持反對意見者看成是沒有任何實際能力，卻不斷沒事找事的攪局者。有人故意制造混亂，有人借機造謠生事，為的是讓“百日樹人”盡快夭折，恢復以往的平靜和穩定。
　　在後來的訓練期和實習期，顧問組和學員經歷了學員離開、處理打架、處理偷貨、揭露黑中介產業鏈等事件，一路充滿艱辛，甚至驚心動魄。
　　訓練進入到1個月，“百日樹人”培訓體系首席顧問梁芷媚記下了她的感受。這篇充滿感情色彩的文章，再現了當時的想法和情景。
　　每天早上，學員要進行軍訓，對於過慣懶散生活、缺乏自我約束的大學生而言，也是一件痛苦的事情；
　　他們有學歷，卻缺乏見識，不知天高地厚，自以為是；
　　他們有沖勁，卻浮躁，急於求成，希望走捷徑；
　　他們有情有義，卻只是哥們義氣，缺乏職業素養；
　　他們是理想主義者，但意誌薄弱，缺乏耐性；
　　他們曾經受過傷害，於是他們憤世嫉俗，懷疑一切，否定一切；
　　他們渴望學習，但浮於表面的信息收集；
　　他們渴望成長，但執著於原有的思維模式；
　　他們渴望成功，卻不願意付出代價；
　　他們看問題總是從自己出發，不懂換位思考，缺乏大局觀；
　　他們吃不得半點虧，別人為他們做了99件好事，第100件稍有不如意，就暴跳起來；
　　他們口口聲聲說感恩，卻依然只習慣從別人處得到，不習慣自己的付出；
　　他們貪心，用我們一個教練形容他們的話是：我要機會，我要培訓，我要金錢，還要尊嚴，但不要辛苦，不要付出，最好全世界的好事都要攬在自己身上。
　　我們真的不知道亦不明白，這是不是80後的特征，還是年輕本如此？
　　我們知道，所有這些，都是妨礙一個人成長的致命傷，我們決心要幫助學員把這些妨礙他們成長的毛病去掉，雖然這需要我們付出很多心血，而他會不舒服、不習慣。
　　我們設計了很多競賽和遊戲，讓他們迅速了解富康的基本運作和嬰兒產品的知識，提升溝通能力、演講能力、應變能力、創新能力、策劃統籌能力、執行能力、理財能力；讓他們明白什麽是團隊協作、競爭、責任、投入產出。
　　我們根據心理學的原理和方法，將他們職業生涯裏必須經歷的挫折、壓力，用不同的心理遊戲，讓他們體驗，打造他們的心理承受能力、受挫能力和意誌力。
　　我們用事實教育他們什麽是誠信、吃苦耐勞、成本意識、對事不對人。
　　我們要他們將“增值”的價值觀刻骨銘心——為自己和家人增值，為企業增值，為社會增值！
　　……
　　當一切都在我們的掌控之中有條不紊地進行著的時候，企業現實中一些意料之外的事情發生了，而我們設計之內的一些事情也意外地提早到來。
　　顧問公司的到來，意味著企業的變革，意味著打破了原有的利益格局，意味著動了極少部分人的既得利益，意味著會有人在背後造謠生事，制造混亂。
　　女工的辭職事件，使我們不得不中斷教學計劃，處理臨時出現的緊急而重要的事情，我們組織學員對工廠的員工進行全面訪談，我們發現有人以權謀私，為了個人利益剝削工人，我們發現無良中介潛入工廠內部，煽動工人跳槽以獲取利益……
　　我們撤換了一些關鍵崗位的不稱職人員，我們組織學員淩晨五點半參與廚房的采購，到街頭招聘普工；我們組織員工足球賽、籃球賽，將空置的房間改造成卡拉OK室。
　　我們每月組織一次大型晚會，我們出版富康內刊。
　　我們做工廠主管、拉長的管理培訓，我們要打造工人崗位培訓體系，我們還計劃做一個電腦培訓班……
　　所有這些，都得到富康高層的大力支持和鼓勵，我們誓要將不滿意的員工變成滿意的員工，將滿意員工變成忠誠員工。
　　我們調整培訓方向，積極參與工廠的運作。這些是最現實的教材，最好的學習提升機會。
　　在這個過程中，我們的學員積極參與，取得驕人的成果，但同時也有少部分人看到他們意想不到的現實，他們開始猜測，開始懷疑，我們便即刻轉過頭來……
　　我們感激上天，它設計了不同的難題擺在我們面前，考驗我們的承受力，磨煉我們的心智，讓我們學習面對，學習把壞事變成好事，用事實來幫助學員成長、突破。
　　我們知道，問題的發生不由我們主宰，但處理的方法由我們掌握。我們不知道接下來上天會安排什麽給我們，但是我們有一種信念，無論什麽，就是要將它價值最大化。
　　但是，有時候我們也忍不住會抱怨：普天下的父母，請不要再溺愛你的孩子！——對孩子最殘忍的事情是令他心想事成！當他們將來獨自面對社會時，他們會走很多彎路，會失去很多機會，會頭破血流！
　　當我提筆寫這篇1個月的總結時，我感受到肩負的責任是沈重的。
　　成長型企業面臨的瓶頸是組織成長管理，而組織變革是必經之路，企業不但需要有變革的遠見和決心，還要有人才培養的前瞻性。
　　第一期“百日樹人”封閉培訓還有2個月，現在，我們又要計劃在明年3月培訓第二期。對我們而言，育人是一條不歸路，是我們的使命，盡管我們知道，它絕不會一帆風順，但我們無怨無悔。
　　顧問組在2006年底提交了一份數字總結：一年多來，共有105人進入“百日樹人”的前3期培訓班，留存67人——第一期20人，第二期21人，第三期26人。
　　誌同道合的數年磨煉
　　接下來的幾年，猶如婚姻期的“七年之癢”，是學員和公司誌同道合的磨合年。在此期間，陸續有學員離開富康，其中有學員自身的原因，也有管理上的原因。其中有三年多，空降的管理者推行強勢管理，與“百日樹人”文化格格不入，讓很多學員無法忍受而揮淚離職。
　　勞富文清晰地記得，第一期學員胡四江在辦公室流淚道別的情景。2009年11月，胡四江因為與直接上司難以合作，被逼無奈遞交了辭職信。到董事長辦公室向勞生道別，說起“百日樹人”對自己的影響，說起公司對自己的培養之恩，胡四江不禁淚如雨下。勞生被他的真情深深地打動，心裏很不是滋味，對他說：什麽時候想回來就回來吧。
　　離開富康後，胡四江在深圳一家經營奢侈禮品的公司做主管。2010年11月，胡四江回歸“親親我”團隊，成為勞富文的助理，負責拓展業務，協助董事長進行工廠的管理優化。後來，胡四江肩負起整個“親親我”的采購重任，成為核心團隊中的一員。
　　現任品牌總監陳勇和胡四江的經歷相同，離職和回歸的時間、離職原因都很接近。他是第一期學員，在昆明和廣州做了一年培訓後，應勞富文和鄭子楓的邀請，回歸“百日樹人”大部隊。
　　留存下來的學員經歷過磨合，經受過考驗，組成了“親親我”南征北戰的主力部隊。
　　“百日樹人”建立了一種情感文化，學員們互相聯系，彼此關心，每年都會聚會。尤其是第一期的學員，共同經歷了很多難以忘懷的事情，形成了兄弟般的感情。隨著“親親我”的品牌影響力提升，離開“親親我”的學員在陸續回歸。
　　“百日樹人”對富康集團的品牌之路，就像建立根據地之前的長征，意義重大。筆者在調研中，多次聽到勞富文和“親親我”高層斷言，沒有“百日樹人”，就沒有富康集團的品牌轉型，沒有“百日樹人”，就沒有今天的“親親我”。
　　的確如此，“親親我”最早開拓市場的8位市場人員，全部是“百日樹人”的學員，參加培訓前，他們都不是富康集團的員工。
　　親親我的發展提速，是從2010年10月開始的。提速的轉折點是一次重要的組織架構調整：三年前空降的首任市場總監離職，富康集團的高層決定，全面提拔“百日樹人”學員，搭建新的親親我管理層團隊。一期學員彭誌強升任直營市場總監，二期學員陳文水升任省代市場總監，一期學員張朋飛負責電子商務，胡四江和陳勇一個月後再次入職，被公司委以重任。後來，第三期學員蘇素珍升任行政部經理，一期學員金玉敏管理物流部。
　　“親親我”延續了“百日樹人”的訓練體系，經過不斷改進，將它作為訓練新員工的重要工具，目前已經進入第7期的籌備。“百日樹人”的很多精髓，已經融入到“親親我”的企業文化之中，成為團隊的思維習慣和行為模式。“百日樹人”的總教練由品牌總監陳勇兼任，主持人的重任則由第二期學員潘素嫻擔當。
　　從進行人才儲備，到品牌正式亮相，富康集團用了整整兩年時間。曾經被認為“瘋了”的勞富文，在後來的幾年中，用漂亮的市場業績讓所有的質疑戛然而止，那些曾經不理解的管理者和朋友們，對勞富文的欽佩油然而生。
　　很多人從身邊的這個故事中讀懂了什麽叫做“遠見”。
　　寬容是一種感召力
　　2004年5月，28歲的鄭子楓加盟富康集團，擔任財務總監。
　　有一個工廠的總經理覺得鄭子楓的選擇不可理喻，和他私下打賭：“三個月之內你一定會走！”更多不看好這個選擇的人，押的賭註是1年。
　　結果，鄭子楓在富康集團待到了第8個年頭。2011年，他被任命為“親親我”的CEO。
　　眾人普遍不看好，自有其道理。鄭子楓就讀於香港科技大學會計專業，1999年畢業後，進入香港上市公司萬順昌的財務部。萬順昌聲名顯赫，是香港的鋼材第一股，在聯交所的股票代碼為1001，控制著大約三分之二的香港本地鋼材供應市場。
　　在這個巨無霸平臺上，鄭子楓接觸到大手筆的項目，包括參與亞洲最大的鋼鐵交易平臺“亞鋼網”的籌建及上市工作。2000年4月，亞鋼網在香港聯合交易所創業板上市，股票編號8080。
　　鄭子楓被列入集團的“練習生計劃”（Management Training），在集團的不同部門輪崗鍛煉。該計劃是集團儲備幹部的一個重要體系。集團高層要求兩位財務總監各推薦一個人，作為“練習生計劃”的重點培養對象，而推薦鄭子楓的財務總監負責萬順昌在中國的所有業務。
　　鄭子楓後來參與了幾個大型項目，包括集團在天津買地建廠、收購深圳一家工廠、參與廣州黃埔一家工廠的收購等，他還參與ERP實施，參加HR培訓,擔任內部培訓師，參與生產部門的流程改造等工作。
　　如此顯赫的平臺，如此清晰的前景，如此令無數人艷羨的機會，鄭子楓卻義無反顧地舍棄了！是什麽讓鄭子楓放棄陽光大道不走，偏偏躋身到東莞長安這個小地方來的呢？
　　鄭子楓當時不滿足那種穩定的生活，備受關愛的環境讓他感覺自己是永遠長不大的孩子，內心有一種走出去看看的沖動。
　　經朋友介紹，他認識了勞富文。勞富文誠懇的邀請讓他邁出了改變命運的一步。
　　在東莞長安這個工廠紮堆的地方，鄭子楓沒有娛樂，沒有社交。他每天5點下班，6點吃晚飯，在籃球場打完球，8點左右回到辦公室加班，10點多走回宿舍，沒有電視看，除了看書，就是“閉關”。
　　從香港中環的高級白領，到身處寂寞的工廠管理人員，很多人斷言鄭子楓吃不了這份苦。然而，鄭子楓卻樂在其中，生活單調卻不乏味，他很享受從宿舍到辦公室只要2分鐘的便捷生活。
　　外界看到的，永遠只能是局部。真正讓鄭子楓數年來甘心寂寞、穩如磐石地待在小鎮長安的，是勞富文。
　　寬容和慈祥，這是鄭子楓用來概括勞富文的兩個詞。勞富文性情隨和，親和力和感染力很強，他常常對管理團隊說：“親親我”這個平臺是屬於大家的。
　　勞富文喜歡把機會給別人，很願意看到別人的成長。這源於創業初期的一個感悟，那時候一個朋友無償提供寫字樓給勞富文辦公，並且說：“我不需要你的回報，當你有能力的時候，去幫助需要你幫助的人。”這件事讓勞富文對人與人之間的關系有了更高的感悟和認識，也影響到勞富文後來對待員工的方式。
　　追隨勞富文多年，鄭子楓與老板之間形成了默契，他處理事情的出發點，以及判斷問題的風格經常與老板不謀而合。
　　勞富文對這個貼身下屬給予了充分的信任。鄭子楓說：“我感恩勞生，很多事情他都帶著我，讓我成長”，他強調說，勞生不只是信任他，對管理團隊也很信任，給了足夠大的空間讓團隊去創新和嘗試。
　　最近一年多來，勞富文除了參與公司的月度匯報會議，以及一些重要的會議和事情，很少參與“親親我”的具體管理，而是授權鄭子楓負責打理。
　　勞富文的勤奮和樸實讓鄭子楓心生敬意。在長安辦廠多年，勞富文在工廠沒有自己的宿舍，以前在辦公大樓有一個休息的房間，後來人員擴充，休息房間被征用。此後，勞富文到工廠，都是睡在辦公室的沙發上，幾乎不會住酒店。管理團隊經常收到勞富文淩晨1點以後發的郵件。
　　初次謀面時，勞富文對鄭子楓說：“我要打造一個符合上市標準的公司”，這句話至今激勵著鄭子楓。他認為勞生不僅能給人目標，也是一個能夠給人力量的精神領袖，這是很多人願意追隨勞生的一個重要原因。
　　轉型的尺度是胸懷
　　梁芷媚在一篇文章中這樣描述勞富文：勞富文，香港人，一位極具前瞻性和包容性的老板。
　　所有的前瞻性，都是通過“回頭看”來證實，以今天的事實來證明昨天的選擇是超前而正確的。站在“親親我”獲得“全球十佳網商”的時間節點上，回顧富康6年前的狀態和決策，勞富文的前瞻和魄力名副其實。
　　2005年，是工廠的黃金期。富康憑借多年的代工經驗，以及不斷推出自主設計的新產品，OEM和ODM的訂單源源不斷，根本不愁沒有客戶，發愁的倒是如何快速消化已有的訂單。
　　面對供不應求的局面，很多老板用一種最不需要智慧的方式來解決生產瓶頸：當某一個OEM的訂單大量膨脹，就開辦一個新的工廠來滿足需求。
　　當勞富文決定投資“百日樹人”，而不是擴大工廠的規模時，很多人不理解勞富文為什麽不想辦法賺更多的錢，而是去做一件莫名其妙的事情。
　　很少有人預測到，幾年之後形勢會急轉直下，而且不可逆轉。
　　以擴大工廠的規模來應對訂單的規模，而不是通過技術改造、流程改造、提升管理等方式來提高生產率，其直接結果是更大規模的人海戰術。當訂單減少，或者工人短缺，工廠立即就陷入被動。而被工廠忽略的勞動力成本，突然之間從窪地走向高地，老板們這才意識到，原來工人也是重要的。
　　這是一個具有時間滯延調節環路的教訓：未經思考的積極行動常常在一段時間後產生相反的結果，它會產生不穩定與振蕩，使你無法趨近目標。這個教訓讓中國制造業的很多工廠無力回天。
　　未雨綢繆者，必定具備舍小求大、舍近求遠的魄力。
　　決定啟動“百日樹人”前，梁芷媚問了勞富文兩個問題：“這一批人100天完全沒有生產力，全部是投入，你願不願意？”“這批人培訓完後，可能有人會離開富康，你願不願意？”
　　勞富文沒有半點猶豫，認真地說：“如果不投入，就一個人都沒有。如果投入了，哪怕只剩下一個人，我也有一個人，也可以開始，其余的人就當是為社會培養人才吧，這也是積德。”
　　時隔多年，梁芷媚對勞富文的這個回應依然記憶深刻。她說：當時我非常感動，就是沖著他這句話，我義無反顧地開始了和富康集團的合作。
　　顧問組成員葉振邦，在“親親我”團隊中的大名是邦哥，他從2005年開始跟進富康項目，現在每周都會到“親親我”參與團隊的運作。他熟悉“百日樹人”的每個環節，至今仍然在貼身跟進“親親我”的網絡品牌。在他看來，“親親我”轉型成功，取決於勞富文的胸懷。
　　“勞生最強的是胸懷”，這個評價發自邦哥的內心。他說，開始做“百日樹人”那一年，中層管理人員幾乎被學員們給逼瘋了，學員給原有班子的沖擊很大。不過，學員也會犯錯，也會沖動，經常會讓抵觸者抓住把柄。這個時候，勞生對顧問組和學員非常包容，支持大家繼續往前走。
　　推進“百日樹人”的那段時間，是顧問組成員一生中最身心俱疲的歲月。大小矛盾層出不窮，學員內心搖擺不定，抵觸者制造事端，來自各方面的壓力，讓顧問組也經受了耐心和毅力的考驗。
　　勞富文的堅定和包容，成為了顧問組的精神支柱，成為“長征”中不垮的力量之源。對顧問組的要求和建議，勞富文幾乎是有求必應。
　　轉型的尺度不是人才，不是資金，而是老板的胸懷。
　　老板如果沒有胸懷和氣度，所有的正面努力，只能起到治標的作用，只能粉飾和掩蓋真正的問題。有時候，很多出發點很好的努力，只會加劇企業向負面的方向發展。
　　顧問組的良苦用心和內心堅持，讓學員們起伏漂泊的內心有了一份安全，讓學員們對撲朔迷離的前景有了一絲希望。“他們很爭氣，做事的態度很感染人”，邦哥說，是學員自己的表現，讓富康集團最終接納了他們。
　　2007年，顧問組撤出富康集團。梁芷媚總結撤退的三個原因：高強度的工作，讓顧問組成員太累，需要時間休息。同時，金融危機已經開始顯現，富康集團的訂單受到影響，現金流緊張，顧問組不想給富康集團增加財務負擔。還有一個重要因素，顧問組想改變這種深度進行組織變革的業務模式。
　　梁芷媚後來在多篇文章裏談到改變業務模式的心路歷程：我們反思，我們過去所做的事情，可以歸納提煉為“幫助傳統企業在工業時代創造輝煌”，遺憾的是，工業時代已經過去了，網絡時代已經來臨，接下來，我們是否應該轉型為“幫助傳統企業在網絡時代再創輝煌”呢？
　　2008年，顧問組在梁芷媚的帶領下，用了近兩年時間，推掉所有業務，潛心研究互聯網，並在網易開了一個“梁芷媚商業故事”博客，創下了9個月突破100萬點擊量的成績，成為了網易名博。
　　2010年，鄭子楓找到葉振邦，期望和顧問組展開互聯網方面的合作。
　　梁芷媚再次問了勞富文一個問題：“做網絡品牌，如果一年內都沒有一分錢生意，你願意嗎？”
　　勞富文依然毫不猶豫地回答：“沒有問題！”
　　“親親我”觸網，顧問組復出。借助顧問組的外腦，“親親我”14個月獲得“全球十佳網商”的傳奇，就此開始上演。(《世界工廠的品牌突圍：從中國制造到中國創造》中國經濟出版社作者：金伯揚)