史賢龍·產品煉金術(3)產品驅動三階段

我們從企業增長的宏觀視角,對產品驅動引擎在企業持續增長過程中的作用,以及在企業發展階段的產品驅動方法,都要有清晰的認識,並了解產品驅動引擎與其他驅動引擎之間的關系。

  沒有任何一個企業從誕生就建立了一整套系統或體系,但企業運營的所有體系要素都或隱或顯地存在於這個新企業體之內。正如一個健康的生命體,企業需要在由小變大的過程中,完善內在各種器官的功能及形態。
  企業增長的核心五要素:戰略、產品、渠道、品牌、組織(管理)。從企業發展角度看,各要素在企業發展的不同階段作用不同。
  圖3-1企業增長三階段、核心能力三層與五種增長引擎關系圖
  根據企業核心能力急迫性、優先性的雙重評估標準,產品驅動是企業最優先的驅動引擎,產品是企業之本,同時在後續的各個增長階段中,產品驅動的內涵、方法與成果也不斷豐富與升級,如下圖所示。
  具體來說,企業必須在不同發展階段采取不同的產品驅動方法:
  從無到有階段:依靠策略性產品引擎及/或創新性產品引擎,建立市場地位;
  從小到大階段:依靠結構化產品引擎及/或創新性產品引擎,實現規模化;
  從大到強階段:依靠長壽化產品引擎,追求市場份額領先下的盈利性,並防範風險。
  這樣,就構建了一個適用於企業各個發展階段的產品營銷方法論體系,使長壽產品成為企業基業長青的堅實基礎。
  圖3-2產品驅動力與企業發展三階段的戰略配稱關系
  第一節從無到有的產品戰略
  M034從無到有階段的企業特點
  產品從無到有,要完成從激情、想法到商品、銷售的“驚險一跳”,首先需要解決的是向顧客與市場提供什麼產品或服務的問題。在這個階段,產品戰略是企業戰略的核心。
  有人說創業企業不要談戰略、更不要講產品戰略,什麼產品賺錢就做什麼。說這些話的,要麼是小商人,賺貨物倒手的差價,要麼就不是做企業的人。
  作為向顧客及市場提供產品或服務的企業,沒有對企業戰略特別是產品戰略的思考,企業投資與營銷做什麼呢?
  任何創業者都會知道向誰、提供什麼產品或服務、自己的競爭優勢是什麼以及如何去接觸或說服客戶,即使這些認識是錯誤的。上述要素,是產品戰略的核心結果——不僅是內容,而是產生或好或壞結果的判斷及行動。
  戰略不是必須有專家分析報告、漂亮的PPT形式等,戰略是企業的經營決策,一種取舍,一種確定之後的堅持,這種堅持中包括投入企業所有可能的資源,即承擔風險,去創造市場價值,最後體現為企業資產的增加。
  二代創業家可以從前輩的資金、產品、人脈等起步,更多的創業者則需要從零起步,從零資產甚至負資產起步。
  無論起步時的背景及資源狀況如何,創業者都必須具備經營價值鏈任何一個環節上的獨特能力,這種能力不是只有物質或有形資產,個人思維、個人勤奮、家族支持、社會關系等都可以變為資源。
  企業經營成功的標誌都是用個人資源(Resources)創造出企業資產(Assets)。
  實現資源到資產轉變的神奇工具,不僅是資源本身,更需要創業者(未來企業家)的戰略思維能力與戰略行動能力。正是創業者的戰略思維,才能圍繞企業的產品與目標,將個人資源轉變成企業的戰略性資源(經營性資源),從而驅動企業增長。
  戰略性資源,指那些為實現戰略目標保駕護航的優先性選擇。硬資產——企業資產負債表裏的項目,恰恰大多不是戰略性資源;軟資源——經理人團隊、領導人、社會關系(人脈、口碑)等,才是戰略性資源。
  企業戰略即使不是關系生死存亡,也是決定著增長或衰敗、盈利或虧損的分界線,絕不是裝點門面的書面文章。當企業在談到戰略這兩個字的時候,至少讓自己處於這種臨界性的決策狀態,才能知道戰略究竟意味著什麼。
  從無到有階段的產品戰略決定企業生死,這個階段的產品智造方法,不是結構化或長壽化方法,是在策略性方法與創新性方法之間作出選擇,然後選擇具體的產品智造方法。
  M035從無到有的產品戰略關鍵詞:洞察、策略、聚焦
  我們將這個階段的產品戰略分為以下三個關鍵要素與步驟:
  1洞察明大勢
  洞察不是市場調查,不是專家研究,也不是規範分析,而是在基於市場調查、運用專業工具、經過科學分析之後的判斷:與自己的產品及服務有關的機會洞察。
  機會洞察的核心,是通過對產品的品類規模、行業結構等的分析,確定自己產品所在市場的類型以及是否存在重大的機會。具體地說是從下面五個方向上確定產品的突破口:
  一看競爭機會:自己的產品與同類產品相比,有什麼競爭優勢,如價格、品質、顧客服務、產品概念等。
  二看行業趨勢:行業所處階段是規模化驅動還是價值化驅動,或者存在創新性驅動的機會。確定行業驅動力的重心,才能作出正確的產品定位。
  在規模化趨勢下,高價產品難以生存,如電子書市場;在價值化趨勢下,走價格導向的產品,不是明智的選擇,比如烘焙(面包房),消費者對產品創新、品種豐富及口味的需求遠遠高過單一產品的價格。掌握了新技術、新工藝、新材料等,則可以采用創新產品智造方法。
  三看驅動引擎:產品不具備獨創或超性價比的時候,渠道運作能力往往是產品進入市場的關鍵引擎。
  金絲猴奶糖沒有大白兔知名度高,金絲猴選擇了避開一線城市、投入更多的銷售人員、加強三四級市場的服務與銷售,做鋪貨、做終端,持續穩健成長為綜合性食品集團。
  四看顧客需求:在這個階段,個別企業會采取創新性產品進入市場,這就需要從顧客未被滿足的需求入手,制定產品戰略,如五谷道場的非油炸方便面。
  五看商業模式:銷售模式、收入模式、業務模式等。好想你棗業的連鎖專賣店模式、凡客誠品的平臺整合資源的電子商務模式、動漫產業卡通形象授權收入模式等。
  在8848宣告電子商務失敗、互聯網進入低潮的時候,馬雲認為電子商務=鼠標+水泥是一個錯誤概念。馬雲的洞察是:電子商務在早期,必須基於買家與賣家的價值需求:對於買家(網購迷)這是一個省事、省時間的“看貨”渠道,對於賣家(網商)則是一個低成本、低風險的渠道投資。當網商、網購迷規模增大並產生依賴的時候,電子商務將回歸其作為一種便捷交易渠道的功能。於是先有B2B的阿裏巴巴,又誕生了C2C的淘寶。
  獲得大勝的企業在創立之時,都是從一個與眾不同的產品洞察開始,逐步建成完整的商業體:品牌名稱、產品形態、銷售渠道、客戶開發策略、傳播推廣策略、組織團隊等等,最終這個商業體長成參天大樹。
  洞察是從平常的商業或生活表象下面,發現一座“金山”的礦脈。
  洞察需要直覺、用心,這個過程很難量化。大部分商業洞察可以從一個有效的邏輯與方法中開始:運用產業營銷戰略思維,從研究準備進入的產業開始,思考這個產業的結構、特點、趨勢、關鍵要素等,而不是只盯著自己的產品。
  圖3-3商業洞察的五個突破口
  2策略定方法
  洞察之後是確定自己產品的類型及進入市場的驅動力是什麼,即看自己產品屬於以下哪種類型,以確定相應的方法:
  (1)規模型產品:市場份額導向,產品的驅動力是成本優勢、規模優勢,如啤酒、大眾飲料。
  (2)價值型產品:顧客綜合體驗導向,產品的驅動力是品牌風格、品質、服務等,如白酒、100%純果汁等。
  (3)創新型產品:需求升級導向,產品的驅動力是超越性的顧客體驗,如智能手機、互聯網電視機等。
  (4)跟隨型產品:模仿跟進上述三類領先品牌的產品,即“山寨”產品,產品的驅動力是渠道、價格、執行力等。
  重要的是不可采用策略錯誤的產品方法,即錯誤理解產品類型,從而采用了錯誤的方法。經常出現的情況是:
  (1)在規模化市場裏做高價值產品:啤酒裏的青島堅持定位中高端,將最大消費規模的中檔啤酒份額讓給了華潤雪花,實際上中國的啤酒消費並非差異化或價值化選擇為導向的品類,堅持中高檔路線,只會使自己失去銷量放大的機會。
  (2)在價值型市場裏做低價值產品:匯源的核心是100%純果汁,沿著橙汁向全方位的純果汁飲料前進,才是正確的策略,匯源卻頻繁投入低價值產品的競爭,真鮮橙、奇異王果、果汁果樂,最近收購的旭日升冰茶,都是錯誤的產品戰略。
  (3)在創新型市場裏追求規模:長虹在電子管電視機市場成為中國市場的領先者,采取囤積彩管的壟斷上遊供應的戰略,試圖進一步打壓對手。殊不知一是自己無法壟斷貨源,二是電視機已經到了液晶時代的門口,現有的彩管電視機裏的份額很快就一文不值,這個產品即將被淘汰。
  企業必須為自己的產品確定所在市場的類型,才能制定正確的產品策略與方法。
  3聚焦產品賣點
  產品賣點是給產品一個顧客必須購買的合理的理由,包括感性的喜歡的理由。
  永遠不要認為消費者購買一個產品是出於沖動。沖動性購物行為是消費者理性判斷之後的一個行為表象,準確地說,產品的感性吸引力也是被設計出來的,沒有消費者無緣無故沖動購買產品這回事:沖動行為發生的前提是消費者事前接收了該類產品及品牌的信息,形成了“預期的價值判斷”,才會在隨機逛街時發生沖動購買行為。
  理性的、邏輯的、有說服力的產品購買理由,是所有產品顧客購買行為的“邏輯認同”基礎,感性的、創意的、吸引眼球的產品銷售說辭(包括形象展示物料——POSM),是產品實現銷售的“臨門一腳”,前者是產品賣點,後者是對賣點的包裝與強化,缺一不可。
  M036從無到有的成功心法:敢打型戰略思維
  從無到有,本質上企業處於“心力大於能力”的階段,即是創業者的激情與冒險精神,在支撐企業的運轉,這個階段需要洞察、策略、創意,更需要“敢打”的勇氣與精神。
  商業上的“敢打”精神,不僅是膽大敢為的人格特質,而是指在信息不全、條件不足、資源匱乏等的時候,敢於投入“身家”去做一件事情。
  在市場早期(導入及成長)階段、行業集中化程度不高、行業主導品牌“有名無實”等情況下,敢打型戰略決策的勝算概率較大。過去三十年裏大多數中國式企業家戰略,都屬於這種類型。這是市場機會大於行業壁壘的階段,快速決策及行動更能把握住機會。
  同時必須明白,敢打精神重要,但決定最後成功的,不僅是執行力強的“最敢打”企業,而是對“打什麼”對象的判斷——必須符合(或至少沒有違背)特定行業及市場演進階段的本質特性。
  企業關鍵決策人(大多數時候就是企業家、老板自己),在這個階段的直覺洞察,大多來自其個人的經驗領域——市場親訪、讀書學習、人際網絡等。
  敢打型戰略思維,是一種機會導向的決策,體現著決策者(創業者)以“結果求條件”的思維模式的感悟力、直覺洞察力及決策勇氣。
  值得註意的是,直覺洞察的決策在“創新性產品”領域的勝算並不大,跟隨型策略更容易成功——可以將創新創意的“試錯風險”最大化降低。
  娃哈哈宗慶後的親訪一線,體現的正是“要走平常路”,但後發先至的戰略:娃哈哈的渠道執行力可以讓同類產品賣得比對手更好。
  宗慶後認為,飲料市場沒有絕對的創新,任何新產品都可以很快被復制,關鍵是運作市場的能力。別的企業還在試銷的產品,娃哈哈在跟進模仿(山寨)後可以有70%以上的勝算,但娃哈哈能賣好的產品,對手只有30%的勝算概率。
  創業者在從無到有的階段,要優先采用策略化產品,不要太追求創新性產品,即使真有能力創新,也最好從用戶體驗層面的創新入手,不要太自信自己的產品具有“劃時代”的特性——除非掌握了技術專利、技術訣竅、新型裝備、稀缺性原材料等。不具備這些創新產品價值鏈的關鍵要素,做出創新產品的概率極小。
  無論是創新還是“山寨”,策略性思考是企業所有產品的“準生證”。有策略的產品,即使不夠創新,也會比創新但策略錯誤的產品,有更大的成功概率。
  洞察、戰略對於創業者雖然是奢侈品,但產品戰略思維是創業者開啟市場大商機之門的鑰匙。
  產品營銷箴言
  從無到有,本質上企業處於“心力大於能力”的階段,產品戰略決定企業生死,這個階段需要洞察、策略、創意,更需要敢打的勇氣與精神。
  第二節從小到大的產品戰略
  M037從小到大階段的企業特點
  度過創業成長期的企業,意味著創業時的基本判斷沒有大的錯誤:無論是行業選擇、產品開發或是渠道設計。
  如何做大?這個命題的真實意思是:如何跑得比對手更快一些?
  靠什麼?不是靠打折、明星廣告、促銷、人海戰術,而是靠運用對產業結構、趨勢的洞察,準確把握這個階段的關鍵競爭要素。
  為什麼蒙牛用五年能成為中國液態乳業的一線品牌?
  在蒙牛超速成長期的“營銷驅動”背後,是蒙牛把握了中國乳業的階段性關鍵競爭要素:以大眾產品突破市場,以品牌宣傳帶動渠道滲透,以市場整合工廠及奶源。蒙牛這些營銷驅動優先的戰略,推動蒙牛從1999年行業排名119位,到2004年成為行業第二位。這說明蒙牛把握住了營銷驅動階段的企業戰略重心。
  蒙牛在成為奶業銷量第一品牌的時候(2009年),開始暴露了過去十年裏重營銷(廣告、促銷)輕奶源基礎的產業價值鏈薄弱點。說明蒙牛的增長,不能再依靠早期的營銷驅動,必須改變企業資源配置的投向,向品質驅動、資源驅動轉變。
  競爭要素的判斷決定了企業的資源投向,資源投向決定了企業的競爭優勢,競爭優勢最終加強企業的資源優勢——這就是強者恒強、弱者愈弱的內在機理。不是由於市場的原因,而是源於企業在關鍵競爭要素上的準確判斷與持續投入。
  成長型企業如果在生意紅火的時候,缺乏對產業市場的研究與判斷,尤其是不能從產業的高度理解現實的競爭,就著手企業內部產品群、管理效率的優化,那麼即使增長迅速的行業,也很難超越競爭對手,反而會被競爭對手反超。
  行業領先優勢不會自動轉化為行業領導優勢。行業的創新或領先不是取得行業最終地位的入場券,成長型企業,特別是高速增長的行業,處在從小到大的關鍵階段,首先要把握產業增長的關鍵競爭要素,才能圍繞強化關鍵競爭要素制定正確的產品戰略。
  M038從小到大的產品戰略關鍵詞:結構、創新、戰法
  從小到大的階段,產品戰略以快速規模化及搶占市場份額為目的,把握以下三個關鍵點:結構化產品,創新性產品以及在由小變大過程中總結的產品營銷“戰法”。
  結構化產品、創新化產品前面章節都有闡述,我們重點談一下本階段的第三個關鍵詞:戰法,即符合快速由小變大的產品營銷規律。
  戰略雖然是一個詞、一個邏輯、一個結構,但戰略的實質內容在企業發展的不同階段是截然不同的。很多人將戰略誤認為是必須堅持不變的規劃(戰略藍圖),這種認識在本質上是錯誤的。
  戰略的真實內涵是:任何戰略規劃都有前提條件,該規劃是基於這些前提條件沒有改變或關鍵條件沒有變化;如果前提條件發生了變化,戰略規劃就必須重新制定,否則就變成刻舟求劍了。這些前提條件包括外部競爭環境、企業實力及資源狀況。
  所以,對戰略的精準表述是:不變的是戰略的邏輯,而不是戰略的內容。戰略邏輯就是指戰略制定的科學方法論。
  圖3-4制定戰略的科學方法論
  戰略之天——行業機會與趨勢在變,戰略之地——競爭形態、企業資源與實力(企圖心)也在變,戰略及商業模式必然也要改變。但從看天時、察地利,到謀長策這個戰略形成的邏輯沒有改變。
  企業在從小到大階段的戰略與從無到有階段不同,這個階段的戰略關鍵點是戰法,即銷量為王、市場份額(可以兼顧顧客份額)為王。
  很多企業度過了艱難的市場開發期甚至早期顧客培育期,但是在進入由小到大的快速發展階段後,還是沿用市場開發及培育階段的戰略思維及戰法,如樣板市場策略、滾動復制策略、產品溢價策略等,就會讓自己失去領先地位,讓競爭對手反超。
  從小變大階段戰法的核心是眼界決定結局。眼界指什麼?眼界是指企業是否將產品聚焦在該階段銷售規模最大的價格區間及市場層級裏,並圍繞這個定位進行以產品為核心的營銷要素的組合。
  圖3-52004—2009年青島、華潤雪花啤酒銷量對比(單位:萬千升)
  到2005年,青島啤酒一直占據行業第一的位置,2006年華潤雪花第一次超過青島啤酒,2009年華潤雪花銷量超過青島246多萬噸,形成了第一與第二的規模門檻。
  青島是世界知名的中國啤酒品牌,中國啤酒行業整合也發源於青島1999年開始的並購,但青島啤酒為什麼輸掉了由自己發起的中國啤酒行業整合的競爭?
  這場爭奪行業第一大戰的真相不是因為資本或背景,而是雪花的戰略及戰法比青島更符合啤酒市場的實際,尤其是雪花的產品定位,提供了資本整合需要的市場整合。
  中國啤酒市場的結構是主流低(零售價2元/瓶以下)、主流/主流高(零售價3~5元/瓶)、中高檔高(6~9元/瓶)、高檔(10元以上/瓶),四個價格區間規模占比大致是2∶5∶2∶1。
  青島定位是中高檔,華潤雪花定位是主流。中國啤酒雖然從主流低價格區間的低價值市場裏脫身,實現主流(含主流高)價格區間市場快速放大銷量的局面,中高檔、高檔市場快速增長,但相比主流市場的規模而言占比較小,
  青島確定了“青島啤酒”以中高檔酒為核心的品牌戰略模式,在其收購兼並的市場采取了“青島品牌+區域品牌(山水、漢斯、嶗山)+地方品牌”混合的品牌組合模式,地方企業必須主推定位主流價位區間的地方品牌,青島品牌產品處於搭配銷售的產品。
  青啤產品定位(含品牌架構)的失調,使青島品牌產品無法成為各地區市場的領導產品,占有率稍高的地方品牌又不能形成區域性(更別說全國性)強勢品牌,這是青啤並購“吃進來消化不了”的根本原因。
  華潤雪花從一開始就制定了強勢攻打主流(以及部分主流低)市場,推進華潤雪花全國統一品牌、品牌+品種的主副品牌、限期壓縮地方品牌銷量占比、開蓋有獎、深度分銷等策略與戰法。這些措施,使得華潤雪花進入的每一個市場,都能很快地實現量產,並成為地區市場份額的領導者或第二品牌。
  眼界這個詞並無褒貶含義。如果青島的戰略就是先品牌後市場份額,這個結果就是青島自己的選擇。但如果不是,那就是戰略錯判,即眼界與戰略目標之間不匹配。
  華潤雪花後發先至,成為中國啤酒產銷量第一的品牌,是其營銷戰略(以大眾主流酒為核心的戰略及商業模式)符合中國啤酒市場的主流化、飲料化特點,形成資本驅動與市場(銷量)驅動的良性互動。這是眼界決定了最後的格局。
  啤酒爭霸的案例在過去的三十年間是普遍現象,在太陽能熱水器、家電產品(如微波爐、小家電、空調等)、飲料、牛奶、家電零售連鎖、經濟型連鎖酒店等產業領域,都發生了類似的競爭景象,領先者在市場高速成長期裏失去了領導地位。
  由小變大的階段,對於同一個品類的產品,企業產品的定位不能偏離規模最大價格區間或市場;即使是差異化或者錯位化經營的產品,也應遵循同樣的規律。
  魯花花生油,在大豆油、調和油市場已經被金龍魚、福臨門兩大品牌壟斷的情況下,走差異化的花生油產品之路。花生油在中國食用油品類消費規模結構僅占9%的比例,處於大豆油(35%)、橄欖油(25%)、菜籽油(19%)之後,魯花成功地成為細分品類裏的標桿性領導品牌。
  從小到大的階段,無論在大品類還細分品類,產品營銷必須以成為市場份額第一或前三名為目標。
  如果企業不能實現這個目標,就要在戰略上放棄以規模化為目標的產品戰略,轉為價值化的產品戰略。飲料的規模化產品戰略的娃哈哈已經實現了500億元規模,采取價值化產品戰略的匯源果汁、椰樹椰汁、露露杏仁露、農夫山泉等,規模還不到娃哈哈的10%。
  M039從小到大的成功心法:“能打”型戰略思維
  規模成長期的企業,核心問題是“能打”,這是企業戰略的核心,即構建企業能力體系與核心競爭力。這一階段企業的增長速度,由“企業能力”這個“秤砣”的分量所決定。
  這個階段企業的機會比較多,誘惑更多。那些什麼機會都抓、每個誘惑都不舍得放棄的企業,由於不能聚焦在核心能力的構建,會很快被機會所累。
  中國企業在20世紀90年代中後期一度集體“瘦身(改造組織架構、治理大企業病)”,戰略上“核心擴張(同心多元化)”、“回歸主業(不熟不做或慎做,非主業行業退出)”,反映的正是對盲目抓機會“貪吃”導致“消化不良”的戰略反撥。
  此時企業應該把握的機會,是主業上的縱向與橫向商機尋找(如渠道下沈、深度分銷)、管理精細化(終端運作專業化、廣告創意與媒體策略的優化)、企業股權及激勵機制改革釋放出來的人員主動性活力(如分享股份、管理層收購等)。
  這個階段,企業已經有實力去購買外部市場研究、咨詢顧問、廣告創意等智力資產,同時企業的決策過程應該從“老板一張嘴”,變成民主集中制:管理層討論、老板決策。
  老板既可以通過管理團隊、外部研究及顧問的途徑,進行機會判斷,也可以將自己的感悟變成課題,交由管理團隊或外部研究顧問機構去驗證。這一階段企業戰略制定需要形成一定的方法論模式,進行快速的、高質量的操作,以推動企業戰略決策的形成。
  對於企業的轉型(如進入新行業領域)、新商業模式、突變型的市場因素,取決於企業高層團隊的學習能力,特別是老板(最終決策者)的感悟能力,不能操之過急。
  有的企業在這個階段貿然進行管理變革“大躍進”,事業部改革、人事體制改革、激勵機制改革等,很容易在市場出現異動的情況下,發生“組織自毀”。
  實達的組織變革、康佳電子的產品管理流程改革、旭日升的“土槍變洋炮”人力資源變革,都是企業在外部市場競爭能力削弱的時候采取的錯誤管理變革,這些管理變革成為企業夭折的重要原因。
  能打戰略思維的核心,除了從無到有階段對於產業趨勢或行業趨勢的洞察外,專業的戰略分析方法論(如跨國咨詢的分析模型)、專業的市場研究(行業、競品、消費者等),科學的決策流程,也成為決定企業未來的要素。
  能打的核心靠的是科學與團隊執行力,不再是靠個人靈感與激情,產品本身也要進入科學化精益管理階段。
  產品營銷箴言
  從小到大階段,產品戰略的三個關鍵點:結構化產品,創新性產品以及在由小變大過程中總結的產品營銷“戰法”。規模成長期的企業,核心問題是“能打”,即構建企業能力體系與核心競爭力,這一階段企業的增長速度,由“企業能力”這個“秤砣”的分量所決定。
  第三節從大到強的產品戰略
  M040從大到強的產品戰略一:回歸產品本質
  當一個企業成為行業第一、市場份額遙遙領先,甚至打著燈籠都看不到競爭對手的時候,企業的危機也在悄悄來臨。企業大,出的麻煩也大。
  大企業的大麻煩來自何處?大企業的真正麻煩不是管理或文化問題,產品(或服務)的問題,才是大麻煩的根源。
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  或者是主導產品被新技術產品淘汰,如柯達膠卷;或者是產品沒有跟上更新換代的步伐,如諾基亞在智能手機市場裏已經落後蘋果、三星、HTC等,市值縮水70%;或者是產品產業鏈(商業模式)沒有跟上產品概念許諾的步伐,如比亞迪作為新能源汽車的領跑者,面臨著尷尬境地,股票價格從2010年的86元/股跌至2011年9月份的20元/股。
  風光獨占的阿裏巴巴、淘寶網,也面臨著B2B(阿裏巴巴)業績增長乏力、C2C(淘寶網)被新的垂直型B2C網站分流的局面。這家2010年前幾乎就等於中國電子商務的企業,正在被新興電子商務熱點邊緣化:垂直B2C、團購、移動互聯網應用等。
  日常消費品裏頻繁出現產品質量事故的三鹿、雙匯、蒙牛、味千拉面、達芬奇家具、豐田汽車召回、肯德基蘇丹紅事件等,大麻煩的根源也是產品。
  這些現象說明,從大到強不是一個自動的過程,大企業的大麻煩都是來自產品這個企業的根基出了問題。
  從大到強的產品戰略必須按照長壽產品智造方法進行管理,特別是經營長壽產品的心智模式與戰略方法,遵循長壽產品智造原則與規律,才能真正成為長壽產品。
  從大到強的產品戰略,是回歸產品本質的簡單管理,即聚焦在構成產品銷量的基礎上:顧客(規模)、需求(動機)、購買力。需要定期從產品價值鏈、產業價值鏈兩個宏觀背景進行戰略評估,對任何導致或可能導致產品生態環境災變的誘因,要保持高度的警覺。
  大企業都是被自己打敗。無法“跨越優秀,成就卓越”的企業,都是因為曾經引以為豪的成功產品被市場災變所淘汰。
  大企業出現被市場淘汰的產品,根本原因是企業家的心智閉塞,即“心盲”——不聽於外,不審於內。自恃強悍,外不理天下大勢,內不思順時而動,譬如盲人瞎馬,夜半臨池。
  外是指產業格局、產業趨勢、新技術、新材料、新工藝等合力而成的產業大環境。不僅要關註行業集中度趨勢、速度與驅動力,還要關註企業在產業價值鏈包括國際產業價值鏈中的位置,這是“中國制造、內需轉型”大背景下的企業都必須認真面對的問題。
  內是指企業經營信仰、品質追求、精益化管理等,始終將顧客權益放在企業利潤考慮之前。只有堅定地站在顧客立場看待產品,才不會發生以任何企業內部的理由(成本、利潤、管理等)漠視顧客權益的行為,否則遲早會出現損害顧客權益的重大產品事故。
  豐田違反其管理原則,是出於企業利潤的考慮,對存在潛在危險的輪胎沒有及時召回。三鹿的三聚氰胺事件,也是如此。對優秀的自負,包括僥幸心理、逃避監管、操縱輿論的“能力幻覺”,是多麼頑固而危害的心智陷阱。
  我們必須提醒企業:永遠不要將公司的核心利益置於顧客權益之上。顧客權益包括但不限於顧客的基本利益(安全、真實)、顧客的自由選擇權(360與QQ的強制卸載風波)、公共道德底線(如蒙牛雇傭網絡公關公司的誹謗式輿論圍剿)以及顧客的隱私權等,這些權益觸及社會的道德規則。
  不要將把握機遇變成了習慣性投機、將僥幸逃過監管變成有組織地規避甚至操縱監管、接受“規則是為別人制定,自己是去打破規則”的所謂成功思維,最後在保護公司核心利益的單向度思維下走到社會規則與道德底線的對立面。
  漠視顧客權益,以自我利益為導向,這些野蠻生長的企業家心智,毒害優秀企業,使其不能走向卓越甚至夭折。
  去除心盲,由外至內,洞悉產業演變大勢,兢兢業業、精益管理、品質進化,提高產品的性價比,是企業從大到強,做出長壽產品的根本之道。
  M041從大到強的產品戰略二:單品決勝、產品一致化風格
  大企業的產品競爭,是以品質對品質、以策略對策略、以創新對創新、以結構對結構,產品的競爭最終都會變成針尖對麥芒的一對一搏殺,誰才能最後勝出?
  縱觀長壽企業的長壽產品,我們會發現一個突出的現象:單品決勝。
  就是說,行業頂級企業之間的產品較量,最後以規模化單品分出高低,這個現象在所有品類裏都是一樣的:
  食品:康師傅紅燒牛肉面、大白兔奶糖、阿爾卑斯硬奶糖、德芙巧克力、費列羅巧克力等。
  飲料:王老吉、可口可樂、匯源100%橙汁、椰樹椰汁、露露杏仁露等。
  白酒:茅臺(飛天53度)、五糧液(52度)、二鍋頭(紅星、牛欄山)等。
  奢侈品:LV包、萬寶龍鋼筆、勞力士金色款、雷達表。
  做大產品規模可以采用策略化、創新化、結構化三類方法,不斷制造產品新的增長點,但在大的基礎上做強市場份額、盈利率雙高產品,則必須有強勢單品。只有強勢單品才能聚焦顧客的品牌認可,降低產品營銷成本,從而在銷量放大的同時,降低營銷費用的增長幅度,實現市場份額與產品盈利性的雙增長。
  在產品做大規模之後,必須聚焦在做出優勢單品(大品種戰略)上,讓這個單品及風格一致化的產品群,成為標桿性、符號性的產品。
  為此,企業必須圍繞這個核心單品聚焦產品的全價值鏈資源,使該單品從原料、包裝、制造、品質、設計、廣告、推廣、管理都形成一個完整性的戰略領先體系,將競爭對手遠遠甩在身後。
  中國啤酒的銷量第一位置雖然被華潤雪花奪得,但青島在中高端產品上卻贏回一局,這就是青島純生。
  青島純生2004年上市,2005年開始在重點城市運作,2006年基本實現全國化,是青島品牌下銷量最大、盈利率最高的單品,而且成為中國純生品類銷量最大的單品。
  中國第一支純生產品是珠江純生,在1998—2003年,珠江純生一直是純生品類的代表。由於珠江產能布局的缺陷,珠江純生沒有在一枝獨秀的5年裏成為全國性的強勢單品。
  早期的青島純生,也采用了灰白色瓶標及尖頸標,與早期珠江純生包裝風格接近。2005年珠江純生更換包裝、產品多元化,推出了價格定位不同的多款產品,反而模糊了純生核心單品的形象。
  青島純生在全國化後,借奧運之勢,對青島純生進行了產品升級:瓶形、標貼、設計風格、容量等,順利實現了從640ML過渡到500ML產品,不僅減少酒液成本近20%,而且成功地樹立了新包裝風格的主導地位。青島純生堅持了唯一性的產品風格策略,只是在容量規格上推出了小瓶、易拉罐包裝的純生產品。
  圖3-6珠江純生、青島純生產品風格演變示意
  雪花、百威、三得利、燕京等都推出純生產品,都沒有能夠超越青島純生,青島純生為青島贏回了中高端啤酒價格區間裏的品牌地位。
  從這個案例可以看到,單品決勝必須單品聚焦,尤其要保證產品風格的一致化,不能隨意改變多年積累而成的產品形象,即使要調整,也必須在風格一致性前提下微調與漸進。
  LOGO等品牌核心元素的審美風格,可以調整,但品牌核心識別及產品品相不可輕易改變,必須是在產品一致性形象下的審美微調與品質進化,海飛絲、飄柔、德芙等所有長壽產品,無不遵循這個規則。
  圖3-7百事可樂LOGO演化
  從大到強的產品戰略,單品制勝及產品風格一致化,是不可分割的兩個要素。高手之間的勝負,往往就在1%的細節差異,這個1%的細節100%地體現在產品風格的一致性上。
  蘋果從ipod開始形成的以白色(含白灰)為主、黑色為輔的產品風格,被iMac、iMac Air、iphone/iphone4、ipad/ipad2等系列產品所延續,形成強大的風格一致的產品群。
  反觀索尼、三星、惠普、聯想(含Thinkpad),在產品的風格一致性上缺乏統一與堅持。風格一致性做得不好的產品,產品線很長,看似龐大實則混亂,這種雜亂的產品線雖夠深夠大,但加起來都無法與蘋果的一款單品抗衡,2011年ipad預計可出貨6000萬臺(實銷4450萬臺)。
  三星2011年新推出的銀河(Galaxy)系列手機與平板電腦,產品品質、性價比有所提升,在產品風格一致性上也有所聚焦,正在成為對蘋果手機及平板電腦最具挑戰性的產品。三星Galaxy Tab平板電腦2011年計劃出貨量150萬臺,還不到ipad的3%。
  沒有強勢單品,就談不上強勢產品。真正結構化的產品群,必然是圍繞強勢單品的結構化及風格一致化,這是強勢產品修成正果的必由之路。
  產品營銷箴言
  從大到強的產品戰略,是回歸產品本質與單品制勝。沒有強勢單品,就談不上強勢產品。真正結構化的產品群,必然是圍繞強勢單品的結構化及風格一致化,這是強勢產品修成正果的必由之路。

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