市場改革開放三十年間，中國一代規模企業崛起，靠的是紮實的質量、渠道以及資源整合能力（包括資本市場的推動）。

　　肉類裏的雙匯、雨潤、眾品、高金；食用油裏的金龍魚、福臨門、魯花；飲料裏的娃哈哈、農夫山泉、匯源、椰樹、露露；食品裏的康師傅、統一、今麥郎、洽洽；日用消費品裏的美特斯邦威、李寧、百麗。
　　21世紀的第一個十年，中國資源及平臺產業的崛起，形成一大景觀：汽車、房地產、互聯網、餐飲連鎖、影視娛樂、商業零售，一大批新企業、新品牌爆發式誕生，令消費品領域的產品創新相形見絀。
　　大商業熱點的轉移，並沒有解決中國企業產品創新貧乏癥的根本問題。
　　正是在中國企業取得成就的同時，對產品創新、產品品質、產品技術工藝研發的投入及信仰匱乏開始顯露後遺癥：三聚氰胺、瘦肉精、地溝油、毒大米、催熟劑（瓜果）、昌黎假葡萄酒、黑加工廠（廁所裏的鹵制品作坊）令中國食品產業陷入空前的信任危機，在家電、日用品、網絡新媒體等行業，造假、剽竊、欺詐的重大案件也不勝枚舉。
　　這是長期以來中國企業增長模式的問題：基於非產品創新、非產品品質（性價比提升）、非技術工藝改良的增長模式造成的必然後果。
　　不僅由於造價及偽劣產品的犯規成本過低，中國市場也給了低劣產品的生存空間，甚至出現“劣幣驅逐良幣”的情況。這樣的市場現實，使很多企業養成了機會主義經驗思維與僥幸的不嚴格按照產品質量標準的“偷漏”習慣，如三聚氰胺事件、瘦肉精事件、達芬奇家具事件等。
　　中國的手機廠商，當年的康佳、TCL、波導、夏新、天語如今安在？還能奪回智能手機時代被蘋果、三星、HTC、摩托羅拉、諾基亞占據的江山嗎？
　　食品裏的德芙、阿爾卑斯，甚至瑞士糖，其產品就那麼難以超越嗎？金帝、大白兔、金絲猴、喜之郎，這些領先的中國食品企業在產品創新上究竟下了多少工夫？
　　依雲、巴黎水不能超越嗎？昆侖山、5100西藏冰川、健龍（五大連池）能否再成就一個王老吉？
　　立頓、星巴克、雀巢、哈根達斯，讓中國人領略了茶、咖啡、冰淇淋如何做出超級產品，中國的茶產業——從茶葉到茶飲、茶館，為何出不了一個超級產品、超級品牌？
　　中國占據了果汁、蔬菜汁、植物飲料、植物蛋白飲料、草本飲料、中藥飲料等大片跨國飲料巨頭的“軟肋品類”，銀鷺、蘇泊爾、徐福記等已賣，中國企業對於建立強大的消費品牌，是如此缺乏信心與後勁，將篳路藍縷、辛苦開發的產品拱手讓人。
　　面對轉基因大豆支撐的金龍魚、福臨門，中國的非轉基因大豆油（含調和油）、產能第二的菜籽油，竟然不如小油種——花生油、葵花籽油、玉米油、茶樹油等，而這些小油種誕生了品類領先品牌：魯花、多力、金胚、金浩等。
　　康師傅真的無法挑戰？康師傅的產品就滿足了方便面消費者的所有需求？方便面的產品創新就這麼難嗎？難道只有五谷道場“非油炸”這一條路嗎？為什麼方便面企業最關註的是成本與口味，而不是口感與營養？方便面產品僵局的本質問題，正在這裏。
　　企業持續增長的根本驅動力，是獲得消費者青睞、讓消費者掏出真金白銀的產品或服務，包括使用免費、但依靠用戶數量及流量而獲得價值的平臺如QQ（IM）、360殺毒等。
　　中國企業需要革新產品營銷方法論，重新認識21世紀新經濟體內的產品內涵，才能找到突破瓶頸的動力。
　　第二節產品驅動增長的本質來源
　　M003關註好賣的產品，而不僅僅是好產品
　　產品的創意、設計、工藝、制造是一個專業的、復雜的過程，在這些產品具體的創造背後，什麼是產品能夠實現“好賣”的驅動力呢？
　　請註意，我們關註的是“好賣的產品”，而不只是“好產品”。商業標準下的產品好或不好，是“好賣”與“不好賣”，即能夠得到顧客的采用（包括免費模式下的產品滲透率與黏性），而不是以專家角度評估或企業自認為的產品的“好”或“差”。
　　顧客導向的產品定義與市場導向的產品定義，一個是以專家品評為標準，一個是以真實的銷售數字為標準：對於大多數企業來說，關心好賣的產品，遠遠比研究好產品要重要得多、有價值得多。
　　好產品是技術、制造角度對產品的追求，不是從企業增長角度的產品定義。
　　如果我們同意企業做產品的唯一目的就是要賣得出去（顧客采用），不是自己或專家認為是好產品，那麼，營銷應該研究的產品，就必須是好賣的產品，而不是好產品，或者說營銷概念裏的好產品就是指好賣的產品。
　　好賣產品與好產品，只有一字之差，但關於產品的思維截然不同：好賣產品的定義意味著，產品的開發者、決策者在產品投入生產之前，必須將產品為什麼及如何好賣的問題思考清楚。
　　即此一點思維的轉換，將改變企業產品管理的全部流程，從產品制造向產品智造轉變。
　　M004好賣產品的五個“面相”
　　好賣產品的本質，是由以下五大特性構成的“客戶綜合體驗”。
　　從原則上說，任何一個特性都可以在其他要素相對不發生重大改變的情況下，單獨驅動顧客的購買動機。就是說，產品只要具備了五大面相的任何一個，就可以賣得好。
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　　圖1-1產品驅動力的五個本質來源
　　好產品研究的產品本身的特點及利益（FAB），只是顧客選擇產品的理由之一，其他四個特點同樣是產品好賣（即消費者選擇）的“熱鍵”。
　　這五種要素構成產品的本質，是使產品具有驅動力的本質。任何產品的創意、設計、規劃，都必須把握到這五種本質的一種或數種之組合，才能讓產品插上“翅膀”，成為有銷售力的產品。
　　產品營銷箴言
　　制造顧客願意采用或購買的好產品，而不是專家評估的好產品，才是產品營銷的起點。
　　第三節給顧客赤裸裸的利益
　　M005產品滿足顧客需求是正確的廢話
　　產品進入市場的每一天都充滿殺機，因為沒有不進行比較就掏錢購買的顧客。即使您的產品已經成為頂級品牌，依然要面對眾多反復掂量選擇的顧客——這是企業煩惱不斷的根源，也是營銷價值的榮耀之源。
　　市場無和諧，和諧非市場。競爭是企業必須面對的現實，企業的產品或服務首當其沖。
　　營銷教科書教導企業，產品必須以消費者為核心，有效滿足顧客的需求。企業在解釋產品熱銷的原因時說，我們的產品滿足了顧客的需求，是我們研究市場、技術攻關的成果。
　　滿足顧客需求真的是產品熱銷的核心嗎？這個顯而易見的邏輯謬誤竟然被當成了營銷真理：
　　Q：請問，有不滿足顧客需求的產品嗎？
　　A：好，您說的是有效滿足顧客需求？
　　Q：那麼，什麼叫有效滿足呢？
　　A：就是指顧客更願意購買您的產品，而不是其他企業的產品。
　　Q：那麼，這不就是指驅動顧客購買的真實動力，並不在於滿足需求，而是如何有效嗎？
　　所以，問題的核心根本不是產品是否滿足顧客的需求，而是您的產品是否有效滿足了顧客的需求。
　　現實中，因為這個定義，很多企業的產品經理羅列了產品滿足顧客需求的一百個特點，就是沒有聚焦在自己的產品究竟是“如何有效”地滿足顧客的需求這個關鍵點上。
　　關註、研究顧客需求，這只是產品基礎屬性，不是智造產品的關鍵點。需要真正回答的問題是，產品是如何有效滿足的，而不是顧客需求是什麼或有什麼。
　　讓我們來看一下關註滿足顧客需求的企業與關註有效滿足需求的企業有什麼不同。
　　M006產品戰爭的勝負取決於哪個產品更有效地提供利益，而不是產品是否有需求基礎
　　漢王科技是一家重視產品創新研發的公司，以研究漢字手寫輸入技術起家。2006年，亞馬遜的Kindle電子閱讀器橫空出世，Eink墨水顯示技術迅速改變了被MP4占據的電子閱讀市場，電子書成為數碼產品中的一個炙手可熱的新產品。
　　漢王科技決定2007年上馬電子書，並取了一個專有產品名稱“電紙書”。2008—2009年漢王電紙書成為國內電子書銷量第一，占有當年70％以上的出貨量，2010年3月18日，漢王戴著電子書行業第一品牌的王冠成功登陸創業板。
　　2010年3月18日，漢王科技發布2010年年報：公司全年總收入突破12億元，較2009年增長11271％；實現凈利潤879016萬元。
　　三年亮麗業績還沒散去，2011年4月18日，漢王2011年一季度報出臺：營業收入同比下滑5013％。凈利潤為-4618萬元，同比下降21029％，預虧4000萬~5000萬元。
　　漢王股價從最高175元跌至除權後的2433元，2011年5月24日創出1862元的新低，成為創業板市值腰斬之首。
　　為什麼一年前還是炙手可熱、風光無限的產品，一年後就變得如此狼狽？
　　漢王董事長劉迎建，2010年底解釋漢王四季度財報中的高庫存時，將失敗原因歸結為2010年5月蘋果ipad的上市。其實ipad在產品功能與定價上，與電子書都不在一個品類之中；到2011年5月，劉迎建公開承認漢王電子書定價過高，此時的漢王作出大幅度降價的決策，將售價在1500~3300元的電紙書降價至900~1800元的空間。但一切已為時太晚，漢王還是沒有找到自己的真問題。
　　正如漢王在上市時錯誤估計電子書市場，作出離譜的價格策略，2011年漢王的降價同樣是馬後炮，連亡羊補牢的效果都不會有：因為電子閱讀器（終端）的熱點已經不在Eink，而是MID（移動互聯網終端），平板電腦及智能手機，甚至未來的Web TV。
　　漢王的問題是什麼呢？是在產品思維上，以滿足消費者需求而不是如何有效提供顧客利益為目標的企業戰略之中。
　　2008—2010年，漢王站在國內電紙書市場的導入期，產品定價的依據不僅是元太電子控制的Eink墨水屏的供應成本，還有漢王高舉高打的營銷策略：央視、明星代言、戶外廣告、旗艦店零售終端等大手筆的傳播造勢。
　　正是這個市場策略顯示出漢王犯了兩個致命的產品戰略錯誤：一是沒有按照電子產品的普及化規律制定產品戰略；二是沒有在電子閱讀產業鏈上找到自己的切入點。
　　忽視了數碼產品的基本規律：產品價格與普及率之間是反比關系，成功企業都是通過降低消費者購買門檻，獲得市場占有率，從而成為行業第一品牌，而不是靠廣告支持的高價格定位。
　　漢王的定價高高在上，決定了產品的最終命運：2010年9月盛大Bambook電紙書以999元價格上市，漢王同等功能配置的產品售價為2380元；2011年5月，在漢王推出990元的價格後，盛大將Bambook價格降低為499元。2011年6月推出的買499元盛大文學點卡送Bambook活動，開啟了電紙書終端免費的時代。
　　以銷售終端產品為核心的漢王被逼上了絕路，電子閱讀產業鏈向內容收費而不是終端收費的方向轉移。
　　盛大作為電紙書的後發者，不僅準確作出了符合電紙書品類規律的產品定位，更把握住了產業鏈價值環節，較好地利用了盛大文學形成的內容價值鏈。
　　漢王鋪天蓋地的廣告喚醒消費者對電紙書的消費興趣，盛大相對低調地（Bambook營銷主要靠新聞與網絡傳播）價格攔截，搶奪消費者購買的果實。
　　關註如何有效，是一種外部市場導向、策略性競爭導向的產品思維；關註是否滿足消費者需求，往往是技術導向、內部價值導向的產品思維。
　　這兩個思維的差異，不僅體現在是否賣得動、賣得好，還會成為潮流與落伍、先驅與先烈的分水嶺。
　　幾乎每個品類市場都會上演類似的故事。核心的教訓就是，顧客要的不是企業的產品是否滿足需求，而是產品是否有效地滿足了需求。
　　簡單地講，顧客購買產品的關鍵驅動力，不是產品是否滿足了他的需求，而是產品給他帶去了多少有比較優勢的利益，比如盛大在同等硬件配置下的低價格與豐富內容。
　　從需求到利益，是產品引擎的第一個、也是最重要的驅動力。
　　M007有銷售力的產品利益的五種類型
　　讓顧客不僅心動、而且會采取行動的產品利益有哪些？
　　這個問題看似復雜，其實簡單，因為顧客需要的產品利益遠遠比需求要簡單得多。
　　顧客利益的核心是一個字：值。如果產品利益能讓顧客認為“超值”，那您的產品將會自己“長腿”——顧客的口碑就會為您帶來源源不斷的新顧客。
　　可惜的是，現實中都是企業自說自話地列舉產品的特點、功能、對顧客的好處，並非顧客的真實感受，如前面所舉漢王電紙書的案例。
　　根據我們的總結，真實的產品利益只有五個類型，企業必須在此五類利益裏為產品找到至少一個能夠讓顧客感受得到的利益。這個利益是產品之“針”，後續的廣告、渠道、銷售等都是在強化這個針尖對顧客的刺激。下面就是產品利益驅動消費者購買、進而驅動企業增長的真實過程。
　　圖1-2產品利益五連環
　　1產品利益一：性價比
　　產品價格沒有絕對的高與低，對於每個企業的產品來說，性價比才是顧客關心的內容。性價比，是顧客效用與競爭產品之間的函數，即性價比需要兩個條件：顧客效用、同類競品。
　　在性價比的概念上，價格戰才是可以理解的，如電紙書等電子產品。
　　對於沒有參照競品的新產品（新品類市場），顧客認為的性價比高低，取決於產品價格與顧客效用之間的心理落差，如格蘭仕以價格為手段切入市場的時候，主要是利用了顧客對微波爐產品心理預期價格與格蘭仕產品價格的落差，使價格戰有效地拉動了消費。
　　高性價比，是產品長盛不衰的秘訣，當這種產品與特定品牌緊密結合的時候，就構成強勢品牌的基礎。
　　2產品利益二：特殊功能
　　產品都具有功能，如果產品具有的功能不夠特殊，就很難讓顧客產生購買欲望。平庸的產品功能再多，也不會刺激顧客的購買神經。
　　治感冒的藥：康泰克的利益點是緩釋技術，可以24小時持續作用；快克、銀得菲的利益點是好得快；白加黑的利益點是黑片睡得香、白片不瞌睡。
　　王老吉涼茶：怕上火，喝王老吉。
　　高露潔牙膏：預防蛀牙。
　　娃哈哈營養快線：早餐來一瓶，精神一上午。
　　寶潔更是產品利益的提煉專家：飄柔——柔順，海飛絲——去屑，潘婷——營養發根，沙宣——柔順。
　　特殊功能並非指“特異”功能，而是大多數產品都具備、都可以挖掘出來的某種產品說辭（獨特銷售賣點——USP）。
　　3產品利益三：贈品
　　企業通常將贈品當做一個銷售過程中的促銷問題，實際上，將贈品作為產品策略，是制造產品利益的重要手段。
　　買300元微波爐，送3000元手表。這是當年格蘭仕新品上市時的促銷廣告。
　　買水送鉆石。這不是欺騙，是真實發生的產品促銷案例。
　　贈品沒有價格、特殊功能那樣持久的驅動力，對產品的效用也好壞互見。上面所舉的兩個案例中，都是利用的一些價格透明度低、毛利空間大的產品作為贈品，格蘭仕在利用贈品策略撕開市場後，迅速轉入常規贈品——買微波爐送廚房五件套等。買水送鉆石，雖是產品清倉、企業轉型背景下的無奈之舉，但這種大膽嫁接的思維亮點值得借鑒。
　　4產品利益四：附加服務
　　櫻花油煙機——永久免費送網的倡導者，海爾——五星服務。這都是買產品送服務獲得成功的典型代表，海爾的五星服務，甚至最終將免費服務（安裝）變成家電產品的標準配置。
　　大多數產品在附加服務上的挖掘是不夠的。對於中小企業，尤其應該思考如何通過對產品附加服務的設計，將強勢品牌的顧客轉變為自己的顧客。
　　終端攔截是渠道運作的一種方式，附加服務攔截，才是真正的“終端”攔截。
　　5產品利益五：精神滿足
　　並非品牌才講精神，產品是品牌的物化形態，精神滿足是產品利益驅動的重要內容，從驅動力強弱來看，主要包括以下三類精神感受。
　　（1）身份感。所有的時尚品、奢侈品都是在訴求產品使用者的身份差異，即身份感。住房、汽車更是如此。
　　在普通產品上，身份感也是重要的產品利益元素，如茅臺酒、五糧液酒的社會象征價值。集成廚房訴求的中產富裕的現代家庭主婦形象；橄欖油、玉米油、山茶籽油訴求註重健康的成功人士，都是以身份感為核心的產品利益。
　　（2）好看。顧客是否會因為好看產生本來沒有的購買沖動？顧客是否會因為產品好看支付更高的價格？答案都是肯定的。
　　化妝品、酒類都是包裝決定內容的典型品類，這說明在好看驅動要素上，男人與女人並無本質區別，只是消費產品的類別有異。
　　消費電子產品，從索尼、三星、LG到如日中天的蘋果，產品的好看是重要驅動力。當好看不再僅僅是指包裝，而變成產品的品相，構成一個產品整體不可分割的一部分的時候，好看這種驅動力將會產生持續驅動的效果。
　　（3）情感，如愛、性感、文化。之所以將情感列為產品利益的最後面，是因為產品的情感利益通常需要廣告傳播的配合，一般很難在產品上直接體現，比如愛：納愛斯——為母親洗腳（愛）；性感：西門子電冰箱——你要幾度就幾度（性感）。
　　文化是可以在產品上直接呈現的情感形式，比如中國的送禮文化孕育的保健品禮品化，中國節慶消費產品如湯圓、粽子等，都挖掘了產品與特殊文化習俗之間的關聯點。
　　綜上所述，當企業在實力不夠、品牌資產不強的情況下，產品利益的挖掘就顯得尤其重要，甚至可以說，給消費者提供“赤裸裸”的產品利益，是保證低成本營銷成功的第一關鍵。
　　從產品的需求思維轉向產品利益思維，拋棄那些產品說明書式的產品解說詞，去尋找、創意讓顧客心動的赤裸裸的產品利益。
　　產品營銷箴言
　　要給你的顧客提供“赤裸裸”的產品利益，不要只闡述如何符合顧客需求的產品說明書。
　　第五節鮮活的品牌元素
　　M011品牌元素傳遞審美的力量
　　產品與品牌，是既不可分、又差異極大的兩個營銷元素。從驅動力角度看，產品引擎與品牌引擎的操作內容有一定的交集，但本質上是不同的。
　　所有的產品營銷都會有品牌元素，產品的品牌元素未必是產品的核心，如我們前面所談的產品利益、競爭優勢，與品牌元素關系不大。
　　同時，並非所有的品牌營銷都一定要出現產品，知名度極高的品牌營銷，在訴求其品牌精神時，往往不與具體的產品相對接，如耐克、阿迪達斯等品牌，這些大品牌的品牌營銷主要目的是加強顧客的偏好度，通過顧客對品牌的喜歡、口碑，達到促進銷售的目的，而不是為了傳遞具體產品的銷售信息。
　　品牌資產的形成，需要通過品牌傳播與推廣活動，在顧客記憶中留下品牌印記，這是一個過程。品牌元素可以在產品智造的一開始就植入到產品之中。
　　當產品在功能上缺乏有差異的顧客利益、與競爭產品也沒有技術上的優勢的時候，品牌元素是一個“化平庸為神奇”的產品智造方法。
　　讓我們看一下蘋果電腦的發展史：早年的蘋果電腦，在硬件配置與外形上，與普通臺式電腦相同。不同的是為滿足平面設計師軟件的需求，開發了OS系統。與微軟的DOS、Window操作系統不同，OS系統是一個專業化、小眾人群的操作系統。
　　1997年喬布斯重新回歸蘋果，推出了iMac臺式電腦。iMac電腦打破了電腦呆板的直角方形、灰白色/黑色等“外形定式”，采用了深灰色與白色相間、橢圓形的顯示屏，讓蘋果電腦在視覺上脫穎而出，一個不合常規、有人喜歡有人反感的“新蘋果”誕生了。
　　進入21世紀，蘋果在電腦外形上的色彩風格逐漸定型為白色與銀色，將顯示屏與主機集成，推出了iMac G5系列，陸續推出的ipod、ipod shuffle/nano，配合蘋果的itunes音樂商店，形成了蘋果產品的獨特品牌元素。
　　這個階段的蘋果，突破了過去設計師品牌、小眾品牌的局限，向商務、白領、大學生廣泛滲透。可以說，蘋果產品的品牌元素，在推動蘋果大眾化上，起到了決定性作用。
　　圖1-3蘋果電腦產品之形的變化軌跡
　　顧客購買蘋果電腦的關鍵選擇因素，從一般電腦產品的性價比（硬件配置等），轉移到了蘋果產品的審美感以及由美觀的產品帶來的時尚感、新潮感。
　　蘋果電腦的審美思維，成功顛覆了顧客選擇電腦的通常標準（硬件配置的性價比），開始形成獨特的審美性的產品風格。從電腦到手機，再到平板電腦，品牌元素為蘋果的每次跨越提供了堅實的基礎。
　　蘋果並非特例，索尼電腦（VAIOZ系列）、三星手機（Galaxy系列）、LG電視/手機，都是依靠獨特的、高識別性的品牌元素，讓產品卓然出眾。
　　品牌資產，原則上是在實踐中通過傳播與推廣實現的；品牌元素，本質上是創意與設計的產物，是通過智造思維賦予產品的。
　　產品的品牌元素，就是賦予產品與眾不同的品相，讓顧客因為審美因素，產生擁有產品的沖動，而不是產品的功能或利益。
　　M012補天需煉五彩石：品牌元素之原料
　　品牌改變人們的觀點、看法、態度、情緒，更多的不是品牌的道理（所謂核心利益點）或“理由”，而是消費者在任何時候都能在“腦海（這是詩人的語言）”裏不由自主地浮現出的清晰的一個名稱以及與這個名稱相關聯的字體、色彩、線條、構圖、聲音、音樂、香味、觸覺、人型、動物、卡通……這些形式我們稱為“純粹品牌元素”。
　　在圖形、色彩這些似乎“形式”的要素上恰恰凝聚了一個民族或群體最大眾化、最深沈的審美內涵。
　　經過精心規劃、設計的純粹品牌元素，都是有寓意的形式，會給顧客強烈的感官與思想沖擊。
　　以下七類品牌元素，是產品中最常用到的品牌原料。
　　1命名
　　產品名稱（Name）是產品智造必須考慮的最重要因素，阿爾·裏斯在《品牌之源》中說：“在有的品類中，名字本身就是品牌成功的主要原因。優秀的營銷規劃的核心就是起一個出色的名字。”
　　需要註意的是，中文名稱與英文名稱的內涵不同，英文名稱是先音節（讀音）後意思（詞義），漢字是先字義後讀音。
　　這個區別，使中文產品命名必須遵循三個步驟：首先註意選字，字本身的意思要與產品屬性或特點相匹配；其次是組詞，即整體名稱的詞義性，無論是常用詞或是新組合詞，詞義內部結構要協調；最後是易讀易記，也就是一般不用冷僻字、拗口的詞組。
　　CocaCola這樣的英文中國人都會念成：可可肯哪——翻譯成可口可樂，相信比英文還要精妙。類似的如BMW——寶馬，BENZ——奔馳，P&G——寶潔等。
　　此外，命名還有商標保護的作用。創新品類的產品，如果能將品類名稱變成產品品牌，是一本萬利的創意。
　　索尼發明Walkman隨身聽的時候，沒有將Walkman等註冊為產品品牌，使Walkman成為隨身聽的通用名稱，索尼為此付出的代價可謂巨大。
　　肯德基是炸雞的代名詞，麥當勞是漢堡的代名詞，可口可樂是可樂的代名詞，雀巢是咖啡的代名詞。
　　統一“來一桶”命名，成功地霸占了桶裝方便面這個細分品類。可惜統一在營銷上，沒有圍繞“來一桶”去建立品牌優勢，慢慢被康師傅等品牌的桶面產品模糊了品牌內涵。統一本可以在“來一桶”上做很多文章，去沖破康師傅口味上（就是這個味）的強勢封鎖。
　　2標誌
　　標誌（Logo/Label）包括品牌/產品名稱的Logo設計以及產品內外包裝的標簽（Label）設計，兩者可分可合。
　　有的產品最後只留下品牌Logo，將產品標簽內容都放到其他地方，如蘋果、耐克、麥當勞等；有的產品則讓標簽與Logo一起構成核心識別，如絕對伏特加（Absolut）、芝華士（Chivas）等。
　　多品類產品的品牌，通常會將品牌Logo與產品標簽分離開來，而單一產品的品牌Logo與產品標簽混合為一則較為合適。
　　Logo要支撐起品牌的內涵並不簡單，需要專業的設計，在字體、字形、顏色、排列形式等方面，都要進行獨特化設計，絕非簡單地用通用字庫可以完成的。
　　奢侈品牌在Logo設計上可謂費盡心機，LV、萬寶龍、香奈兒、古琦、迪奧等各類奢侈品牌，無不在品牌Logo設計上曲盡其妙，否則，也不會讓購買奢侈品的人產生讓別人看到品牌Logo的願望。
　　精美的Logo及標簽並非奢侈品牌的專利，任何產品都可以而且應該利用標誌精致化設計，提高產品的品質感與檔次感，讓顧客愛上產品的標誌。
　　3包裝
　　在今天節約型、低碳型社會的理念下，反對過度包裝是一個大趨勢，中國白酒、化妝品等都是將包裝（Package）作為產品識別差異化、獨特性的核心手段。
　　改進包裝的材質、造型設計、密封設計等，都是產品設計的重要內容。如白酒裏瓷瓶的流行，白瓷、青花瓷等，成為提高產品檔次的工具。
　　包裝作為產品之外的一種驅動力，值得關註的是以下兩個方向：
　　一是禮品裝設計，即讓產品以禮品形態進行銷售，如橄欖油、葡萄酒，通過禮品袋的形式，對購買產品進行外在的二次包裝，這樣減少了對每個產品的包裝成本，這是一種以消費為核心的包裝文化。中國白酒卻是以包裝為主的消費文化，差別很大。禮品包裝在中國的茶葉、月餅、保健品等品類裏，作為產品的核心構件被運用。
　　二是限量版包裝，或設計師包裝。
　　圖1-4依雲、可口可樂的外包裝
　　這類包裝是為了提升產品的品位與文化內涵，加強產品跨界溝通的媒介作用，是增強產品品位與檔次的有效手段，如礦泉水裏的依雲，運用限量版、設計師包裝，成功地塑造其高端第一水的品牌定位；絕對伏特加則用限量版包裝，為顧客提供一種好玩的品飲工具及方式。
　　可口可樂將其經典玻璃瓶作為品牌的核心識別，運用到全世界各地的產品上；依雲用創意的設計師包裝強化產品的珍稀感。高價值產品與低價值產品，都可以運用限量版提升產品的差異感。
　　4產品之形
　　產品之形（Structure design）與產品內涵一樣重要：最科學、最經濟的品牌策略是采用產品之形塑造品牌的策略。
　　絕對優特加、蘋果等品牌，已成為用產品之形打造品牌的巔峰代表。
　　手表裏的斯沃琪（Swatch）更是將產品之形變成了銷售主題，將手表時裝化，徹底改變了一部分年輕人對手表的消費動機。不是為了看時間，也不是為了顯示身份，而是出於喜歡，讓手表成為點綴心情的飾物。
　　將手表變成飾物，是利用產品造型思維完成的一個經典產品功能轉換案例，值得中國很多行業企業如禮品、飾品、日用品企業深思。
　　圖1-5絕對伏特加、斯沃琪手表造型
　　5口號
　　全世界年輕人都喜歡耐克，不僅是那個帥氣流暢的Logo，還有耐克的品牌口號：Just do it。中文裏對這句話的翻譯各種各樣，如想到就做，馬上就做，別廢話、做吧等，以至耐克索性放棄發布官方的標準譯文。
　　阿迪達斯的Impossible is nothing（沒有不可能），也體現勇於挑戰、突破極限的體育精神，與耐克一起成為世界體育迷們的圖騰。
　　口號（Slogan）是品牌精神之旗幟，是企業品牌信仰之核心，需要企業用宗教般的虔誠去保護與捍衛。口號的最高境界是代表顧客的夢想與追求。
　　中國的大部分企業，口號都是自我吹噓或空洞誇大，如動輒出現的成為行業第一品牌，中國最大的企業等，這些口號與顧客的精神或情感沒有真正的交流與溝通。
　　李寧從山寨阿迪達斯的Everything is possible(一切皆可能)，到最近的Make the change(創造改變)，與索尼發布的同樣空洞的品牌新口號makebelieve有著相同的句法結構，李寧在品牌上似乎洗不掉“山寨”的根性。
　　李寧這家公司已經是一個年銷售額百億人民幣的超級企業，也宣稱“始終在求變”，卻總是沒有找到（或者說確定）變化最後的目的地。從產品概念與品牌新定位的錯位，都可以看到李寧在戰略、品牌兩個至關重要的環節上的錯位。
　　從國際化的空洞的戰略目標、從品牌訴求沒有落點：創造改變？究竟創造什麼改變？是改變本身嗎？那麼改變本身又是什麼？這種沒有目標與指向的改變意誌，是品牌訴求對象80後、90後的內在聲音嗎？能引發目標顧客的情緒響應嗎？
　　偉大口號的背後，可能是一個偉大的品牌。一個口號，代表一種精神境界，是企業戰略的體現。口號訴求的空洞與費解，也反映出企業戰略的模糊。
　　6色彩
　　現代科學研究表明，色彩凝聚了一個民族、一群人、一個文化的集體潛意識，色彩的文化積澱在潛意識裏影響消費者的感受及行為。
　　色彩（Colour）是一種可以產生直接刺激的有意味的形式（符號），不僅在美感、設計及情感等淺層面的色彩元素，而是有內容的、精神層面、歷史記憶的（集體無意識）、思想性的色彩元素。
　　從營銷實踐看，所有成功的品牌都“占有”一種顏色，並且有意識地將品牌的核心理念及氣質通過顏色的運用表達出來，而使用混雜色的品牌往往變得缺乏個性。色彩過去是作為一種輔助元素，今天的設計理念正在將單一色彩升格到品牌核心的高度，以吸引眼球。
　　最突出的就是中國白酒的色彩營銷風暴：過去幾年增長最快的兩大中國白酒品牌洋河藍色經典、郎酒分別采用的藍色與紅色作為品牌核心識別。
　　圖1-6洋河、郎酒的標誌色彩
　　7代表符號
　　代表符號（Symbol）是品牌活化的重要工具，用得好的產品，可以產生強烈的情感移情效果。品牌或產品的代表符號有三種類型：
　　（1）吉祥物。吉祥物即產品借用或自己創造一種卡通形象，迪斯尼的動漫形象米老鼠、唐老鴨等，奧運福娃、世博海寶、Helloketty、喜羊羊與灰太狼、藍貓咕嚕、變形金剛、麥當勞的小醜、米其林先生、威猛先生等。
　　吉祥物策略是產品借勢、造勢的有效手段。
　　（2）代言人。明星代言是最常采用的方式，超級品牌通常利用明星代言對競爭品牌進行壓制，這是明星代言門檻不斷提高的原因。明星演藝及私生活的麻煩，顯然也就成了代言品牌的麻煩，如章子怡、阿嬌、張柏芝等。
　　明星代言是一個手段，核心是要搞清楚產品代言人的核心精神是什麼。品牌人格化形象訴求，也是品牌代言人的一種表現。
　　洋河藍色經典的“男人的情懷”，與萬寶路的“男人的世界”可有一比，是近年來為數不多的、有價值的口號創意。
　　萬寶路的口號建立在美國西部牛仔的歷史形象之上，萬寶路的西部牛仔形象，是希望激發某種美國式的思古之幽情，多少也是一種無奈的選擇，萬寶路也不敢輕易更換牛仔這個招牌形象。
　　洋河藍色經典的男人形象卻很模糊，與“中國藍”這種意識形態的訴求方向並存，反映了洋河在品牌訴求上感覺到了男人的情懷的不足，卻沒有找到充實這個口號的內容，現在選擇了“中國夢，夢之藍”作為突破人格化形象陷阱的出路。
　　沒有消費者生活或情感基礎的口號（主張），最終都會導致品牌的空心化。
　　（3）關聯物。金龍魚，一條閃著金光的鯉魚；勁量，充滿能量的兔子；金霸王，不停敲鼓的小熊。這些產品關聯物，都成為產品的一部分，顧客會將對這些動物的喜愛，自然轉移到對產品的關註與喜愛之上。
　　品牌符號的七種原料，每一種原料都可以成為產品的核心要素，需要註意的是，品牌元素的使用要求精準，尤其必須具備內在風格的協調性，但並不一定要求同時把全部品牌原料都用足。
　　通過以上對品牌要素的解析，你還認為你的產品無法改變同質化的宿命嗎？
　　即使你的產品沒有技術創新、沒有特殊功能或利益、找不到真實的競爭優勢，也可以讓自己的產品變得可愛，甚至可以讓顧客忘記購買產品的物質理由（產品利益），而只是因為你的產品夠靚、夠好看，讓人喜歡。
　　鮮活的品牌元素是智造產品的萬花筒，放開創意去組合吧。
　　產品營銷箴言
　　鮮活的品牌元素賦予產品萬花筒式的審美力量。即使產品沒有技術創新、沒有特殊功能或利益、找不到真實的競爭優勢，也可以讓自己的產品變得可愛，甚至可以讓顧客忘記購買產品的物質理由（產品利益），而只是因為產品夠靚、夠好看，讓人喜歡。
　　第七節品類定位定未來
　　M017品類泡泡吹又破
　　要真正懂得如何運用品類定位，智造出推動可持續增長的產品，必須與曾經流行一時的品類謬見劃清界限，否則還是會去制造各種“自說自話”的品類泡泡。
　　從2004年起，“品類”這個詞在中國營銷界開始熱門起來：企業界比營銷策劃公司更熱衷於開創新品類。品類理論將最近十幾年的成功企業，都說成是開創新品類的成功，一大堆號稱開創新品類的產品如流星般出現。
　　烏江榨菜，中國榨菜屬涪陵，涪陵榨菜數烏江，使烏江榨菜成為中國榨菜品類的第一品牌；真功夫，開創了中式快餐新品類，中國蒸式快餐連鎖品類的第一品牌；雅客V9，創造了一個維生素糖果新品類；五谷道場，創造了非油炸方便面新品類，等等。
　　還有背背佳、商務通、腦白金、寧夏紅、營養快線、脈動、王老吉等等被稱為是開創了新品類的成功案例。
　　品類理論宣稱，品類戰略就是發現（或者嫁接創造）一個市場沒有（或未被註意）的新產品類別，從而可以獨占該品類市場。創造新品類是創造市場奇跡的靈丹妙藥。
　　獨占品類的方法是發明一個新品類名稱，並最好將這個品類名稱變成產品品牌（註冊商標），如商務通、五谷道場，或者是差異化的產品賣點，如烏江榨菜的“三腌三榨”。
　　創造一個註冊商標就可以獨占品類？
　　漢王煞費苦心地將電子書（ebook）“創新”為新品類——“電紙書”（epbook），並為了搶占“品類第一”大打廣告：2009年，漢王科技將8000萬元豪擲央視；2010年，漢王在電視、網絡、平面媒體、終端建設、銷售團隊等的銷售費用由2009年的159億元增加到303億元。
　　這能改變什麼呢？漢王科技2011年第一季度虧損4600多萬元，電紙書銷量和均價雙降，其同比降幅分別高達54％和32％，2010年底存貨余額高達46億元；股價自2010年5月的最高價875元，跌至2011年5月12日的2389元，跌幅高達727％。
　　背背佳、商務通、寧夏紅已經消失，腦白金、雅客V9、脈動的品類規模在縮小。
　　差異化的或獨特的產品賣點（名稱）不是新品類，將產品特性的差異化表達解釋為創新品類，這是以概念（訴求）混淆現實（品類）的張冠李戴。
　　什麼是新品類？
　　超出市場現有供給類型的新產品。其實不是創造（也不是發現）新品類，而是企業開發出了未被現有產品滿足的新的產品形態，或僅僅是營銷訴求層面產品消費特點的廣告創意。
　　商務通這個產品，是在原有產品形態基礎上的產品用途的概念創新；背背佳是基於對青少年“習慣性佝僂”這個不良生活習慣的洞察，發現並創造的一種產品解決形態。這些輝煌一時的產品概念創新被認為是創造新品類，是指鹿為馬的自我麻醉。
　　腦白金、白象大骨面、今麥郎彈面、五谷道場等，這些又是什麼品類的創新呢？充其量是產品特質層面的創新優化，加上產品概念及廣告訴求的創意。
　　品類理論為了自圓其說，不惜張冠李戴：娃哈哈營養快線是否因為創造了新品類？“早餐飲料”是否構成一個品類？
　　娃哈哈營養快線在與“同品類”——產品差異不大，但產品概念不同，如農夫山泉的漿果奶昔等的競爭中最後勝出，本質是企業運用了品牌運作的方法，執行了符合市場規律及規則的整體營銷行動。
　　營養快線的成功並不神秘：營養快線選擇了最恰當的產品訴求——主打白領（女性居多）訴求早餐情境提示消費場合，這個訴求的創意是洞察到國人對於營養但並不好喝的牛奶的“口味厭煩癥”。
　　除去娃哈哈在渠道上眾所周知的運作能力，營養快線選擇了正確的產品概念並持續聚焦，運用品牌化的手法確立了品牌影響度，最終剩者為王、一品獨大，並不是靠發明了一個早餐飲料品類就支撐起超過120億元的年銷量。
　　M018品牌是產品掛上品類的“鉤子”
　　品類是同類產品的共同名稱，是一個客觀存在的現實。同時，隨著創新、分化、組合、雜交、跨界、混搭等各種試驗，又在催生創新性產品，並隨著消費者的增加而擴大了消費規模，形成品類。
　　對於企業來說，發現、發明（創造）新產品是可能的，但是否能代表或創造出新品類，就不是靠起一個名稱就能解決的。
　　可樂成為品類是可口可樂的創新，也是百事可樂以及很多被淘汰的同類產品共同作用的結果，最終使可樂成為飲料的一個具備規模與價值（盈利性）的品類。
　　電子產品裏的產品創新與淘汰，更可以看到品類的本質屬性不是名稱，而是顧客消費產品形成的規模與價值，支撐起品類。
　　萬燕是中國VCD機的創新者，但在VCD機上賺到大錢的是愛多、步步高等，萬燕在VCD邁入家庭普及化的時候倒下了，愛多也倒下了。這表面看是企業股東之間的爭權奪利導致的，實際是DVD淘汰了VCD。如今互聯網淘汰了所有影碟機，將影碟機擠入邊緣化品類，即使是質量更好的藍光DVD。
　　可見，企業可以創造新品類，但能否享受新品類的果實，拼的是運營能力而不是創意或領先。
　　企業靠什麼去把握住品類創新的先機呢？答案是靠品牌運營與產品品質。決定市場第一地位的，是企業營銷的整合能力，不是創意一個品名宣稱代表了新品類。
　　正確的做法是：以品牌化的優質產品占領消費者心智，並且在消費者心智的認知“抽屜”裏為品牌找到一個獨特的價值定位，強化這種關聯，最終形成差異化的品牌產品認知，驅動品牌在競爭者眾多的產品或產品品類市場中占據不可替代的心智認同。如沃爾沃占位安全、飄柔占位柔順、萬寶路占位美國精神、可口可樂占位解渴等。
　　消費者選擇品牌產品的過程是：消費者在產生需求時想到對應的產品類別（大類裏可能還有小類，如口渴時可能想到可樂、水、果汁、茶飲料等），購買時選擇自己喜歡的品牌，或接受現場促銷、轉換預期購買的品牌。這就是每天每時都在發生的消費現實，其中，沒有發現品類認知驅動力這個“心智魅影”。
　　品類或者說產品類別區隔，是一個客觀存在的現實，品牌產品才是企業占領消費者的武器。品牌化品種是產品占據（甚至獨霸）品類的鉤子。企業營銷的重心是品牌與產品，而不是品類。
　　大品種（單品銷售規模巨大，如紅罐王老吉）產品的成功，不在於企業是否首先開創了新品類，而是取決於企業是否具備持續運營能力：做出消費者高滿意度的產品，樹立品牌與眾不同的認知形象，做好與消費者接觸的所有類型終端陳列，刺激（消費者折扣/獎勵促銷）、喚醒（廣告/公關活動）消費者的品牌購買行為。
　　巧克力中的德芙、口香糖裏的箭牌、寶潔旗下品牌、肯德基、百威、餅幹裏的達能、卡夫旗下品牌、聯合利華旗下品牌、蘋果（ipod/iphone/iMac）、索尼，等等。沒有一個品牌產品的訴求是為了宣揚品類：口氣清新，來粒綠箭；享受絲滑味覺，唯有德芙。它們不會說口香糖的清口效應，巧克力的絲滑屬性，等等。
　　這些在世界及在中國市場保持持續增長的品牌產品，沒有哪個將增長歸因於開創了新品類，他們永遠在做著規則簡單的事情：做好產品、做強品牌、做精渠道、做細管理、提升系統效率等。
　　消費者需求的是產品（或品類），選擇的是品牌。
　　任何規模化的產品類別裏都不可能只有一個品牌。品牌產品要想取得最後的勝利，只有始終專註於可持續增長的關鍵價值鏈環節及其驅動力，才能形成核心優勢，最終取得壓倒性的競爭優勢。
　　M019占領品類的虛與實
　　品牌產品占領品類有兩種情形：大部分已經形成規模的品類，占領市場（渠道）重於占領（顧客、社會）心智，沒有市場份額，占領心智就是空談；一部分具有獨特價值的品類，占領心智重於占領渠道，不占據心智制高點，渠道毫無意義。前者需要用“實”（市場份額導向）的品類營銷戰略，後者需要用“虛”（文化制高點）的營銷戰略。
　　“實”的品類營銷戰略，即市場運作優先於品牌塑造，適用於所有規模化趨勢主導的品類。普通消費品如啤酒、飲料、食品、日用百貨、電子產品等，決定企業地位的，是中國特色的“渠道攔截、終端壟斷”。
　　對於這類市場，企業在品牌廣告上花再多錢，都不能自動轉化為現實的產品銷量——您的同行可以少花廣告費，在消費終端裏可以讓自己的產品出現而不賣您的產品，您的廣告費或許能砸出品類消費的動機，但產品銷量都歸了競爭對手，這就是終端攔截。
　　面對這樣的行業及市場，在研究心智、品牌知名度、甚至美譽度上投資，都不如在渠道、終端上“優先投資”更現實。
　　“虛”的品類營銷手法，即品牌塑造優先於市場渠道，營銷的核心是品牌、產品而不是渠道等，適用於價值化導向的品類。
　　白酒、葡萄酒、威士忌、白蘭地等高端釀酒產品，其本身具有稀缺性、甚至不可復制性，比如茅臺、拉菲、波爾多產區酒（AOC）等，這些產品自成一個品類、獨占一個品類，其營銷的核心就是說明其珍稀、不可復制的因素究竟是哪些，渠道是次要的，因為它們是渠道追捧的產品。
　　時尚、奢侈品、奢侈品牌雖然有珍稀性，但不可復制性就要差很多，因此這些品類的企業，不僅需要進行品牌營銷，渠道能力也會決定其規模大小。
　　心智重於市場這個原理揭示了價值化品類的“消費驅動力”：先有心智地位，或者說占據心智制高點，市場及消費者才會跟隨心智而動。
　　蘋果電腦及手機、平板電腦等，是先占領市場制高點、再帶動渠道與銷售的典範。蘋果享受今天價值化戰略的果實，是企業四十年堅持不懈的成果。
　　虛品類戰略並非“虛”在銷量上，而是指產品核心是品位、價值感、形象等顧客認知層面，一種文化制高點。
　　虛與實只是針對不同品類市場的兩種路徑選擇，目的都是占有顧客份額，在驅動銷量上，兩種戰略都是硬支撐。
　　M020品類定位要正確選擇品類營銷戰略
　　品類定位的核心，是為了讓企業正確選擇品類營銷戰略。品類首創重要，但絕非點石成金的魔法棒。以市場份額為衡量標準的品類第一才具有高含金量。
　　品類首創（First）不是品類第一（No1）的必然保證。創新增長與可持續增長是兩回事：市場給了創新者機遇，但沒有為創新者承諾未來。
　　品類第一不是看誰發明了新名詞，而是看哪個品牌的產品最終占據了品類市場份額的No1。
　　品類市場必須能夠客觀存在並保證一定的規模，即使增長緩慢，但不能很快就消失——這種倏起倏落的品類實際上是“時潮性產品”，缺乏穩定的消費者需求的支撐，如維生素糖果。
　　企業需要判斷的是：品類需求是否穩定？規模市場是否足夠大？品類需求的本質是什麼？以此為標準判斷對於不同規模的品類市場，要采取怎樣的營銷戰略，尤其是產品戰略？
　　1 品類規模與產品戰略的關系
　　以品類規模與產品戰略的關系來看，有以下三個基本規律。
　　（1）大品類市場，專註為王。此種品類，聚焦、專註極為重要。要堅定用品牌化產品長期作戰的思想，專註、持續地提升品牌與渠道，做到市場份額的第一，這就是品類第一的實至名歸。
　　這些品類就是巴菲特所說的“滾雪球”品類，企業只有專註才能剩者為王，如可口可樂、星巴克等。格蘭仕、華潤雪花、聯想電腦都是專註在大品類市場，以市場份額為核心目標，最後成就了第一品牌的地位。
　　（2）中等規模品類市場，價值為王。應采取價值化定位的戰略，將品類市場裏最具價值的顧客、渠道或區域市場占領，不必追求低價值品類市場的份額，如對於技術淘汰產品的份額追求毫無價值。
　　長虹想通過壟斷彩管保持份額，實際上將企業資源投入到了一個沒落技術產品上，錯過了液晶彩電大潮，長虹因此而衰落。
　　蒸法中式快餐，解決了“中央廚房調配統一風味+門店簡單加熱食用”的標準化產品輸出難題，所以能夠運用連鎖經營的方法進行大規模復制。真功夫、一茶一座、老娘舅、東方既白等，誰能成為品類第一，決定於各企業價值化戰略的持續性。
　　（3）小規模品類市場，快者為王。這些時潮性品類，企業的產品戰略必須後發制人，快進快出，即優先考慮一切能快速增加銷量的營銷組合，比如價格戰、促銷戰等。盛大錦書（Bambook）的電紙書策略就是如此，不會給漢王培養高溢價品牌產品的時間與空間。
　　之所以出現時潮性品類，或者是本來的消費就是泡沫，如雅客V9代表的維生素糖果、商務通代表的商務PDA、寧夏紅代表的枸杞果酒等；或者是首創企業減少、停止或退出了看起來沒有勝算的“營銷賭博”，如非油炸方便面（五谷道場）、新概念餅幹（奇客餅幹、網絡飯飯等）、維生素功能飲料（脈動、尖叫、康有利）等。
　　在機會導向的新產品開發中，很多新產品的市場規模及持續性、穩定性，不足以支持長線的培育品牌的運作方式。如果企業認為該品類產品盈利率低或可能虧損，就要及時考慮減少產量或清貨退出。
　　企業的企圖心及戰略，必須與品類規模的大小、穩定性、價值三要素掛鉤，大品類市場要采取大品牌產品（大品種）戰略，中品類市場要采取優質化品牌產品戰略，小品類市場只要有競爭性的銷售戰略即可，不需要培養品牌。
　　品類營銷是企業產品營銷的高級階段。品類導向的產品規劃，意味著企業從機會性、經驗性的增長模式，轉入戰略性、科學化的增長模式。從現實角度看，有精準品類定位的產品，成功晉級品類第一的概率遠遠大於遊擊式的產品。
　　2產品品類定位的主要原則
　　（1）品類是客觀存在的，不是靠發明一個品牌名就“占領”這麼簡單。
　　（2）第一個進入新品類是重要的，但不是最終成敗的決定性因素，後浪可以拍死前浪。
　　（3）消費者需要的是產品（或品類），選擇的是品牌產品。
　　（4）品類規模的大小決定了品牌產品的強弱與規模。
　　產品營銷箴言
　　是否開創了新品類、是否成為品類第一，不是由新概念、新名詞說了算，而是由產品的市場占有率說了算。