Napster是第一個被廣泛應用的點對點音樂共享服務，是一款可以在網絡中下載自己想要的MP3文件的軟件，它同時能夠讓自己的機器成為一臺服務器，為其他用戶提供下載。--譯者註

　　 美第奇效應出自十五世紀意大利創意勃發的文藝復興時期。這種效應的理念是：當你踏進不同領域、科目或文化的交會點時，可以把現有的觀念結合起來，形成大量傑出的新構想。

　　--譯者註

　　類似，原始的點對點社群，即從一個人到另一個人的基本通信形式，現在可以在一個節點社群內隨時隨地、通過任何方式復制--它是一個瓦解性的結構，正在塑造一個全新的、更加自然的組織設計。8人們認為，傳統的層級組織設計和架構，給混亂帶來了秩序，相比之下，節點和節點社群所帶來的則是一場轉變--從人工繪制的組織設計和方框線條的結構，到一種更符合自然界混沌的組織的轉變。

　　同級網絡之路：巨水螅

　　傳說中的巨水螅是一種多頭怪獸。有一家新公司以巨水螅命名，它為廣告公司和客戶提供一種工具，為它們找到來自世界各地的廣告人才。這家公司並沒有發出招標書，讓個人相互競爭，而是把人才帶入一個網絡社群中。巨水螅使用大規模的協作模式，使眾人才一起從事項目工作。他們在虛擬空間中相遇，形成一個團隊，為了一個共同的結果和目的工作。他們共同努力，集思廣益，克服困難。他們的技能充分混合，並且符合需求。他們的工作形式自由，不受時間和空間的限制。

　　http://www.gianthydar.com

　　組織中節點社群的價值

　　傳統的組織和層次結構是存在邊界的，並且有一部分是通過其內外部界限命名的，但這並不是必然的。節點社群有可能通過重排傳統組織的核心模式而進化。對那些在人們看來嚴重瓦解的組織而言，這只是節點和節點社群的優越性之一。

　　高效的信息流

　　如果節點和節點社群被視為核心結構元素，請試想一下，該組織內部存在著無限的可能性。如果節點和節點社群被視為天然的組織設計結構，允許並支持資源的開放流動和獲取，消除個體之間的界限和障礙，瓶頸問題就幾乎不存在了。在節點社群內，每個節點都可以以文件和文字為載體，攜帶信息流動，由此，等待指令所浪費的時間就大大減少了，空閑的節點可以投入到需要幫助的任務中，產能由此提高，組織的整體目標核心可以更明晰。節點可以發送信息，也可以獲取信息，自由分享，它們不依賴資源中心就可以從其他節點接受信息以完成工作任務。

　　整個社群的專業性

　　在暢銷書《引爆點》（The Tipping Point）中，馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell）用“個別人物法則”來解釋米爾格拉姆(Milgram)的六度分割理論9。“六度分割”並不意味著每個人都能在六個步驟之內連接到任何人，而是說極少數的人可以在幾個步驟之內連接到其他人，而其余的人都通過與這些特殊的少數人發生連接而與世界接軌10。節點社群及其配套技術使我們能夠理解六度分割理論，並使用該現象來改善我們在組織內的工作並預測結果。如果決策可以立即作出，如果問題一經發現可以立即改正，我們就可以更加迅速地預見和處理風險。社群內部的薄弱連接會被識別、修復或替代，所有節點都可以毫不費力地完成任何功能。我們將不再需要依賴少數的專門技能或指定功能，而是利用完整的節點社群的專業性和見解來達成目標。

　　行動敏捷和對變革的回應

　　如果節點是連接和綁定社群的物理實體，那麽該節點的社群即是節點連接的主要實體。它不僅僅是一個社交網絡，更是一個工作流網絡--一種關於如何完成工作的建築和結構設計。組織的力量從而也發生了轉移--從個人決策的力量轉移到整體組織信息並將其作為工具使用，作出明智決策的能力。信息的組織是最廣泛的決策概念。

　　傳統等級制度的力量在於靜態命令鏈及其設置界限、維護界限的能力，節點社群的力量在於它是動態的，並能根據信息發送、接受和排列的原則而轉移。在傳統的組織結構中，關系在很大程度上都與界限有關--而界限恰恰是關系造成的。在節點社群中，關系就是此時此刻此地正在發生的情況，社群可以靈活應對內部和外部發生的變化，而傳統組織可能需要幾個月或幾年時間才能作出回應。此外，節點及其社群的力量意味著他們有豐富的信息來分享和接收，其中每次輸註（通過發送與接收）都會增加其連接的實力。

　　實時反饋和對話

　　如今，只有相關反饋才是最重要的。反饋應實時，專註於現在發生的事情，因為它可以幫助企業作出對公司和行業更好、更準確的評估和決策。對話、講故事和分享等反饋形式具有長久效益。這種類型的反饋非常重要，可以傳遞人性化的數據，提高信息質量--把信息人性化，並賦予其語境。反饋也鼓勵其他人密切關註其受眾在做什麽，找到有意義的方式來傳達信息。

　　實時反饋系統讓更廣泛的面對面評分系統變得容易。節點社群不斷發送和接收信息，此類信息可以加強節點間的聯系。這是一個有機的系統，對每個人的行動都了如指掌。節點社群的綜合性質有利於實時反饋和對話，這是實現知識轉移的關鍵。

　　小結

　　羅姆尼提出解雇大鳥，戴夫·卡羅爾公開抱怨美國聯合航空公司客戶服務的故事，都可以說明節點社群成員之間信息發送和接受的速度之快。曾經，成功的同級網絡架構依賴於傳統層級結構頂端的幾個人所作出的決定，如今這樣的日子一去不復返。節點，作為發送和接收信息的雙重角色，無須第三方中心幹預，便可實現彼此直接通信。

　　對瑞恩·蘭紮的不當汙蔑和威脅，是同級網絡架構出錯的警告，除此之外，該網絡用於組織設計時，還有很多好處和價值主張。中央權威人物的缺失使得節點之間的信息可以直接流動，比起剛性結構和邊界來，網絡組織可以更靈活地適應新的情形和場景。節點社群內節點連接的類型和數量也使得整個社群有技巧和知識加以運動，使得實時反饋和對話成為現實--這是組織整體成長和壯大的重要因素。

　　實踐應用

　　想想你作為節點的時刻。那是什麽情形？你的角色是什麽？結果如何？結果是積極的還是消極的？

　　重點

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　　過去信息從管理者流向追隨者，現在信息從節點流向節點。

　　 計算機技術不再只是一個工具；它也是組織和社會話語的推動者。

　　 美第奇效應是早期的同級網絡節點社群。

　　 同級網絡架構既具有快速傳播信息的能力，也可以迅速傳播錯誤信息。

　　 節點社群可以重構一些傳統的組織架構，並為組織提供巨大的價值。

　　第3章 組織的等能量

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　　第3章 組織的等能量

　　1979年12月3日，“誰人”搖滾樂隊（The Who）定於晚上8點在俄亥俄州辛辛那提的辛辛那提體育館開音樂會。晚上6時，大量人群聚集在門外，焦急地等待入場。晚上7點30分，工作人員打開了有限的幾個入口之後，成千上萬興奮的樂迷從這僅有的幾個入口湧進體育場館。

　　當時，我正在幾個街區之外的辛辛那提總醫院急診室值夜班，是當天精神科急診室的負責人。突然，驚慌失措的人群尖叫著出現在急診室，打破了夜晚的平靜。他們急切地詢問朋友、孩子和愛人的信息，比如，“他們還活著嗎？”“我在哪裏可以找到他們？”開始的幾分鐘，急診室的工作人員還不知道醫院附近發生了騷亂，但很快就有人爆料，吸毒者攪亂了體育場，發生的踩踏事件導致了11人死亡。踩踏的說法很快就被判定為謠言。

　　即使不直接知道所謂騷亂的情況，急診室的工作人員依然迅速而冷靜地和每個人互動。在那一刻，他們承擔起了需要的所有角色。一個人去一般急診室了解相關情況，另一個人提醒待班人員做好應對準備。我們試圖聯系醫院保安和辛辛那提警察部門，來預期未來幾小時可能會發生什麽。我們對可能需要的準備工作做了預估，並迅速展開了行動。我們都很冷靜，密切關註新聞更新，並留心那些尋求信息的人。總之，每個在崗的人都做了應該做的事。我們知道標準作業程序，知道如何照顧出現在急診室的病人，知道如何在壓力下保持專業的態度，知道如何遵循多次訓練的程序。每個人的專業知識和當時的情況指引著我們何時領導，何時服從。

　　在節點社群中，我們都可以不經過中間人，直接參與某些談話和組織，但是當我們和其他人平等時，我們應該如何感覺、思考和運作？同級網絡構架的另一個重要因素是等能量，即一個節點社群內所有的節點具有同等的特權。同級網絡中的每個節點都是平等的，每個節點都提供其可用資源--處理能力、網絡帶寬和磁盤存儲--給其他節點。社群中資源共享不需要任何中央協調，每個節點都提供和消耗資源。

　　組織中等能量的力量

　　組織等能量發生在一個協調的網絡系統裏，組織中的每個工作者為了共同的目標平等地合作。每天我都可能擔任不同的角色，但無論我的角色如何，我始終作為一個平等的人出現。我把我的資產提供給他人，並接受資源。我可以幫助別人。盡管我的位置可以決定我在特定時間做或者不做特定的事情，盡管工作任務可以引導我所擔任的角色，但我的地位永遠和其他人平等。作為組織的一員，我的角色和位置不能界定我平等（或不平等）的程度--每個個體都是一個平等的、受尊重的同伴。我的貢獻方式可能不同於別人，但是我平等地作出了貢獻，我作出貢獻的方式並不會影響我在人際關系中的地位。

　　我們如何利用組織中等能量的力量？在精神科急診室裏，我們作為對等體一起工作。我們分享權力和權威--我們按照需要服從並給出指令。工作自然流通，人與人之間感到舒適和友愛，這使得工作起來更有效率、效果，更沈著，可以同時應對危機和緊急事件。總的說來，等能量模糊了領導者和追隨者之間的界限，同時明確了團體和組織的整體目標。

　　所有的節點都是平等的：

　　每個人都是領導，每個人都是下屬

　　辛辛那提總醫院是一個培訓醫院，不同學科和專業的工作者在精神科急診室統一訓練。無論是精神病醫生、心理學家或精神科護士，在急診室工作的人都有一個共同目的：接受培訓，學習如何治療精神科急診室裏的每一個病人。我們看到病人後，要在最短時間內作出診斷，並提供所需的治療或轉診--所有人都擔任著不同的角色，分享信息，並聽取同事的意見。

　　根據當天實際，在急診室員工隊伍中，我可以在病人分流後負責看診，或者負責當班，給其他分流的人分配任務，或者作為“待班”人員，在需要的時候隨叫隨到。病人及其家屬唯一關心的是，合格的專業人士及時為其提供了合理的治療。急診室大量工作人員都接受了全部必要的核心技能訓練，這可以保證患者得到有效和迅速的治療。

　　我們每次換班，都沒有指定的工作區--有辦公室和沒辦公室的員工沒有區別，大家在不經意間無聲地打破了工作場所的界限。每次值班，大家都坐在一個小房間裏，房間裏有足夠的椅子，可以坐下所有值班人員，再加上剛好兩個人的櫃臺空間。在傳統醫院裏，醫護人員的著裝會因其地位而有差異，但這種現象在精神科急診室並不存在。共享的培訓和共享的工作區決定了我們日復一日共享手頭的工作職責。我們每天平等地出現，並始終如此。無論是在培訓中，還是在工作區域中，我們每個人都是平等的--所有的住院培訓生在此磨煉技藝，成為這一領域的專業人士。

　　節點由溝通所驅動

　　在遇到危機時，傳統層次管理結構裏的若幹成員可能會因為固有的地位界限而等待上級指令，遲遲不能采取行動；而節點社群內的組織等能量則允許團隊成員在服從和領導的同時，立即對特定場合的需要作出反應。實現工作關系的平等地位，可以創造出一個重視輸入、鼓勵不斷溝通的環境。

　　一到達辛辛那提總醫院，每個班次的員工都會立即查看病歷，召開簡短的班次交接會議，確保每個人都在同一個節奏上，然後開始看診。所有人都知道每個病人需要如何治療，每一名員工都有節奏地做著自己的工作。我們經常使用多種方式來溝通信息，包括交談、發出和接收反饋、與患者對話。我們還經常向他人、彼此以及醫院其他部門尋求反饋和幫助。連續實時對話和反饋不但鼓舞了士氣，還提高了團隊效率--每個人都知道自己表現良好，出現的問題可以迅速而有效地被識別，並很快得到糾正。