組織中等能量的價值

作用於同級網絡中的等能量，由其他參與者的潛在力量和價值所產生。在人人平等的環境中，等能量有以下作用（1）扮演一個促成者的角色。（2）驅使大家作出承諾。（3）達成積極的目的。（4）激勵每個人盡其所能。通過一種平等且點對點的方式，沒有人需要被其他人“授權”或“施恩”。再也不會有人呼籲平等--因為每個人已經生活在其中，可以真切地感受到、呼吸到平等的意義。

　　扮演一個促成者的角色

　　一個被告知什麽能做什麽不能做的人，能有什麽行為？一個可以自行決定自己行為或通過相互決策決定自己行為的人呢？等能量節點或個人有機會領導，也有機會追隨--他們有望解決問題，並從同事那裏學習經驗。每一天，每個人都穿著一樣的制服--真實自我的制服出現，其結果是，每個人都明白他們為何出現，他們需要什麽，以及他們能作出什麽貢獻，成功後能有什麽獎勵。

　　驅使大家作出承諾

　　當每個人都是領導者和追隨者時，共同目標就變得更加清晰。在急診室，沒有人強制或要求我們自主行動。沒有人給我們植入願景。我們對工作的興趣，我們的激情，我們對彼此的承諾，我們對更好的追求，以及我們幫助別人的希望，均來自於我們共同的目標以及幸福感：輪班結束後，我們知道自己出色地應對了一系列危機和緊急狀況--無論是病人的，還是其他進入急診室的人。

　　達成積極的目的

　　組織等能量本質上表現為相互尊重、信任和信賴。由於不需要競爭地位或個人身份，能量可以用來實現組織的共同目標。我們在醫院裏交接班，照顧一個又一個病人時，每個人心裏都很清楚自己應該做什麽。我們敏銳地感覺並意識到工作的性質，也認識到了醫院急診室的總體任務和目標。只要看看任何對精神病急診室的描述，就會發現，及時、高質量的護理，冷靜和協作一直都是工作重心。

　　激勵每個人盡其所能

　　在一個隊員行動皆平等的團隊，隊員期待工作的真正原因是什麽？如果每個人平等地為整體成功作出貢獻，個人就會學著用要求自己的方式來要求別人，盡自己最大的努力。在醫院裏，我們以工作為榮，也以自己為榮。組織等能量反映在整體團隊上，而非指定的工作或角色。雖然我們每天被指派的專業角色與我們的個人角色並不一樣，我們對每個人的期待都是一樣的--和我們對自己的期待一樣。每天，我們既領導又服從於他人，在這兩個方面都有所提升。

　　對組織設計的影響

　　如今的分層組織本是為了上級領導命令和控制下級的模式而設計的--不適用於等能量。上級領導命令和控制下級的模式在組織壽命中有歷史根源，而且摻雜著根深蒂固的看法：組織應是一個自上而下的層級結構，這如果不是因為人們想要被領導，需要別人告訴他們怎麽做，就是因為人們需要被領導。

　　同級網絡之路：寶馬設計部

　　寶馬設計部是一個很獨特的部門。利用異體受精的概念，寶馬集團設計部匯集了不同行業的從業人員來設計方案。來自世界各地各行業的設計專家利用基於精確度和細節的設計方法來進行設計，這種設計方法始於寶馬汽車工程。該設計團隊已經形成創造性協作文化，他們歡迎全國各地各行業的有著不同想法和方案的創意人才。

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　　盡管多年的研究結論與X理論

　　X理論和Y理論是美國的盡理學家提出對人性的假設的理論。X理論認為

　　人們有消極的工作源動力，而Y理論則認為人們有積極。

　　--譯者註

　　（Theory X）相反，但其仍然很流行。可悲的是，很多工人適應了這種行為，並拒絕主動行事。別人希望他們一進職場，就服從工作安排；如果不服從工作安排，就會被看成找麻煩的人、搗亂的人、糟糕的團隊成員或者異教徒。

　　不可避免的是，組織的設計就是要讓員工服從。正如約瑟夫·羅斯特（Joseph Rost）所說，“我們仍處在工業領導模式下。目前的領導模式中權力及其類型已經從命令和控制模式轉向授權，但仍是由領導安排。”11想要理解等能量在取得優秀成果中發揮的重要作用，當前領導模式需要作出什麽改變？如果敬業的員工每天工作的地方能夠充分賦予其真實而個性的自我，組織就能變得更加透明、高效，註重整體的使命。我們需要對過時的層級和垂直結構框架的原理提出挑戰。

　　對新型領導範例的影響

　　在同級領導模式中，所有節點都是平等的。在促進目標實現和組織成功的過程中，所有節點都有同樣的潛力和能力。所取得的成就以及工作輸出和技能都是人性的數據，這些數據可以使用、存儲和組織，也可以培育、照顧和滋養。

　　在傳統領導模式下，個人決定了其追隨者的角色。因此，追隨者將一直遵守其在入門之初被指定的行為和行動。只有在經過當權者批準或授權後才可以有其他行為。我們從一種領導模式轉換到另一種領導模式--從一種與追隨者合作的模式轉換成另一種模式--然而，一定要有一個主要的當權者決定跟隨者的行為和行動方式。“下屬制服”被轉交給他們：其“下屬制服”有顏色和設計的區別，明確了其占用的空間和被賦予的頭銜。“裝束”或“制服”決定了追隨者的地位和待遇。而真實的自我，則不能顯示出來。

　底線是什麽？我們需要把人做的工作和其身份區別開來。我們需要認識到，人們有能力履行多種義務，承擔多種責任，以及完成很多工作任務。他們不應該遵循分層的任務要求，並穿著與其職責、角色和地位相符的制服。雖然權力、權威以及領導者和跟隨者的行事準則還在我們的耳邊縈繞，支配著我們的行為，但領導者-追隨者的模型和管理言詞正離我們的日常現實越來越遙遠。

　　小結

　　等能量指的是每個節點社群的節點間普遍存在的關系。特定社群內的節點可以不通過中央介質或任何形式的層級結構直接進行溝通，等能量的概念賦予了所有節點平等的地位。這種平等的地位使得每個個體既可以領導也可以追隨，從而扮演一個促成者的角色，驅使大家作出承諾，達成積極的目的，激勵每個人盡其所能。

　　領導力的關鍵問題是如何證明每個參與者以等效的方式工作。問題是，一個人如何做到因為“需要”而進行領導，而非因為“被任命”而進行領導？領導力基於個人的特定優勢和特定場景的特定需求而變化。通過等效節點之間實時反饋，人們可以始終持續關註並優先考慮組織的整體使命。現在我們來看看，等效節點構成的組織如何適應並應對日新月異的環境。

　　實踐應用

　　列舉兩三個你曾經歷的不平等的情況或工作關系。你經歷過什麽身體信號或情緒？你采取了什麽行動？

　　重點

　　如果每個人每天都可以領導，也可以服從，組織等能量便應運而生。

　　實踐共享互惠；與他人分享你的資源，以便從他人那裏接收資源。

　　等能量節點社群可以根據要求使用中間介質。

　　等能量是一種永久的狀態，體現在我們在社群中與別人的關系，而不是我們做的事。

　　還在使用過時的層級垂直結構組織框架？是時候對其基本原理提出挑戰了。