前言·這是創業者最好的時代

　　當今的中國，生機勃勃，新商業變革如火如荼。引領這場變革的，正是新生代企業家。他們是當下中國最有活力、最具有想象空間、不知天花板在哪裏的一群人。

　　2014年2月的某一天，我在路上招手搭上一輛出租車，司機的兩部手機一直嘀嘀響個不停，一部裝了“滴滴打車”*，一部裝了“快的打車”。司機說，一天來自這兩個打車軟件的訂單少則兩三個，多則五六個，占了一天收入的10％～20％。不算多，但也蠻重要的。特別是在城郊結合部，如果沒有打車軟件，往往跑空車。這個春節，我往返於成都和北京之間，每次都用打車軟件預約淩晨5點的出租車到小區門口接我。
　　“快的打車”和“滴滴打車”之間的戰役正打得昏天暗地，背後是兩家互聯網巨頭阿裏巴巴和騰訊的競爭。這場激烈的移動互聯網時代的在線支付入口爭奪戰，只是互聯網金融的局部戰役。以支付寶、微信支付為首的互聯網金融，正在向一貫保守、傲慢的傳統金融業挑戰。它們不僅僅吸納大批社會閑散資金，還準備消滅現金以及信用卡的使用。驟然，中國銀行利率市場化的步驟加快，五大銀行在春節前做出存款利率上浮10％的決定。
　　互聯網金融又不過是當下中國新商業變革的冰山一角。新商業變革無孔不入，教育、能源、醫療、零售、電信等領域都正在發生或者醞釀著顛覆性變化。中國經濟面臨著結構性調整的問題，新商業變革必然是中國經濟的未來方向。
　　長久以來，中國經濟處於強勢政府的統禦下，改革開放的主導者是政府。但是這一輪新商業變革，科技公司正在通過新技術、新商業模式帶來破局、變革的機遇，成為市場經濟中最為關鍵的參與者。變革的主導者是活躍於市場經濟舞臺中央的新生代企業家。即使是金融、電信等既得利益集團強大的領域，也因為市場經濟的發展，面臨著新生代企業家的有力挑戰。這是必然的趨勢，不可阻擋。
　　新生代企業家，是我對一群主要出生於20世紀70年代，甚至更為年輕的企業家們的稱呼，他們基本具備以下特征：
　　第一，自他們記事以來，政治唱主角的荒誕年代逐漸消散，他們成長於市場經濟興起的年代，思想自由之風吹進社會，商業規則逐漸取代過去的政治血統論成為社會規則的主流。
　　第二，他們成年的時候趕上了20世紀90年代末的互聯網浪潮，浸染科技革命的朝暉，他們目睹了第一代互聯網創業者的創富奇跡，甚至是當中的受益者。也因為互聯網的開放，他們更容易與國際商業接軌，在成熟的歐美市場經濟中找到學習的樣本，接受商業知識的影響，具備全球化的眼光與抱負。不同於他們的前輩在毛澤東著作裏尋找管理方法，他們更偏向奉行西方管理學經典，在彼得·德魯克、傑克·韋爾奇等的著作中探尋。
　　第三，時代造就了他們在更為開放、平等、透明、公正的環境中成長，造就他們信仰技術改變世界，信仰這個世界按照公開的通行規則運轉。
　　第四，不同於“92派”* 受益於改革開放的政策紅利，借由國家幹部等身份帶來的信息不對稱、人脈資源獲得第一桶金。新生代企業家在競爭充分的市場，依靠新技術、新模式獲得商業上的成功。
　　第五，更為規範的商業環境也給予了他們更多的創業工具，例如來自資本市場的資金支持。他們因而也建立起較完善的現代企業制度，股權明晰。
　　第六，不同於過去創造財富的模式來自於占有多少資源（例如礦產、地皮、資本），新生代企業家創造財富的源頭來自於知識型人才，這也讓他們樂於也必須善於分享，在公司內部采取股權激勵措施，留住人才。這讓公司被並購或者上市的時候成批量地創造出億萬富翁、千萬富翁以及百萬富翁。他們是當下中國創富運動裏的主力軍。
　　在當下風起雲湧的新經濟裏，新生代企業家正是傳統行業的掘墓人與新商業變革的開拓者。如何讓用戶以更優的成本獲得更好的服務和產品，這是他們思考的發端。傳統行業一切不必要的、損耗效率的環節，都是他們變革的對象。
　　2014年1月27日，我和美團網成都站大客戶總監郭麗華奔赴在成都最繁華的區域春熙路上，一位來自臺灣的老板在這開了一家牛排店，房租一年108萬元，已經開業八九個月，據老板說正在虧損中。郭麗華多次到他的店裏談合作，當天經過70分鐘的拉鋸戰，終於敲定合作。她一邊和餐廳老板聊天，一邊拿出iPad，通過QQ詢問美團網負責後臺支持的人，問護照可否作為身份憑證，得到肯定答復之後，就拿出合同讓老板簽字，當場用iPad將合同、護照拍照，上傳到美團網後臺系統，這單生意就做成了。
　　我在一旁津津有味地看著，管中窺豹，美團網是怎麽利用IT（信息技術）系統改善公司運營流程，提升效率。2010年3月上線的美團網，一開始模仿團購鼻祖Groupon，讓消費者用更為優惠的價格獲得餐廳、電影院、美發店、KTV的服務。2011年4月，美團網創始人王興告訴我，一個月交易額七八千萬元；2014年1月，美團網月交易額超過23億元。不足三年，翻了30倍。這就是創業的魔力。
　　出生於1979年的王興，已經創業十年，在他手上誕生了不下10個項目，最為著名的是3個：校內網，引領中國校園SNS（Social Network Service，社會性網絡服務）風潮，後因為資金鏈斷裂的緣故被陳一舟收購，改為人人網；飯否網，引領中國微博風潮，後因為用戶談論敏感事件而被關停了505天；以及現在的美團網，引領中國團購風潮。
　　王興是一個典型的創業樣本：他從零起步，缺乏資金、人脈等資源，草根創業。而他的失敗對創業者也有典型意義：融資失敗，受困於資金窘迫；因為聯合創始人意見不一致而賣出公司；因為涉及敏感話題而被關閉服務器。他經歷了每個創業者可能遇到的失敗原因。更典型的是，他每一次創業都能引領中國互聯網潮流，他學習美國的創業者，中國的創業者學習他。
　　這是一個悖論：接觸過他的人都認為他是最具有創新意識的創業者，聰明、敏銳、有遠見。但他同時也被視作一個“抄襲者”。他最擅長的，正是他最被詬病的。他對美國互聯網的趨勢把握非常準。你不能說他僅僅是個抄襲者。為什麽每次都是他第一個抄？這個問題是核心。中國互聯網上存在大量復制國外的網站，但很多人是看到別人做了，發現有戲才跟風。只有一次首先發現，那是運氣；王興每次都是第一個，這就是很有意思的事。
　　這就是我如此關註王興的原因。他為什麽癡迷於互聯網創業？他為什麽具有如此深邃的遠見，屢屢洞察互聯網的幾波變革？
　　1995年，王興在福建龍巖這個小縣城，第一次觸摸到了互聯網：通過瀏覽器打開雅虎的首頁，在中國的縣城看到美國最新的NBA新聞。1995年，這一年通常被視作中國互聯網商業元年。丁磊在寧波搭建了他自己的BBS（Bulletin Board Systerm，電子公告牌系統，現也泛指網絡論壇或網絡社群）；馬化騰在深圳創辦了PonySoft站臺；馬雲在杭州開設海博電腦服務有限公司；張朝陽帶著ISI公司首席代表的頭銜返回了中國。
　　福建龍巖是個多山的城市，開門見山。在這裏度過少年時代的王興，1997年乘火車到北京讀書，才在華北平原第一次見到地平線上的落日。這一年，給他更奇妙體驗的是坐在宿舍裏，登錄清華大學的BBS，這讓他感覺到“整個世界就在自己的指尖上”。
　　王興在我眼裏是最具有矽谷範兒的創業者，相信科技改變世界是他骨子裏的信仰，不是掛在嘴邊的說辭。
　　在美團網，你可以處處看到IT技術帶來的影響：在前端，用戶可直接在手機上完成電影票購買、選座、支付的環節，到現場看電影不用排隊買票，直接打印電影票即可（可預測的是，在更長久的未來，紙質電影票也會消失）；在後端，地推人員可以通過移動端完成合同上傳一系列手續，節省往返商家與公司的成本；與商家結算款項從人工結算變成半自動、自動結算。他們甚至更深入地參與到供應鏈中，幫助商家更精準地控制成本，提升效率。在成都，一些餐廳每月一半的營業額來自美團網的交易。
　　王興有個觀點，錢是消費者的選票，消費者每一次消費都是用錢投票，唯有更透明、更公平、更好的服務才能長久地吸引消費者。這個觀點，由他蔓延至整個美團網，由美團網蔓延至與他們合作的商家們。中國的商業環境就這麽點滴改善著。
　　“我們也在焦慮。”2013年，我多次在企業家以及公司高管的嘴裏聽到這樣的話。他們身處傳統行業，正面臨著互聯網帶來的沖擊。科技革命對既有產業格局帶來的影響，醞釀多年，在2013年猛烈爆發。
　　2013年，網上流傳一張照片：中關村的一家賣場人跡全無，只剩下空蕩蕩的玻璃櫃，大大小小的經銷商全撤櫃了。曾經，中關村賣場是人流洶湧、摩肩接踵的地方，櫃臺擺滿各種3C * 產品。劉強東從中關村站櫃臺賣光磁產品起家，最後成了中關村賣場的掘墓人。
　　1974年出生的劉強東，祖輩都是江蘇農民，在京杭大運河上跑船運輸，往返於徐州和揚州之間。1998年，劉強東從中國人民大學畢業之後，沒有像父母師長所希冀的那樣，當國家幹部，按部就班地工作、升遷。他選擇了在中關村做生意。2003年，因為“非典”導致門庭冷落，生意一落千丈。劉強東轉而通過互聯網售賣光磁產品，後來以壯士斷腕的勇氣，砍掉了占據收入百分之九十的線下實體店生意，全力做在線生意。這幾年來，劉強東是互聯網備受爭議的人物，唱衰京東的聲音此起彼伏。但劉強東像重型坦克一樣，在密布荊棘的道路上碾壓而過。
　　2011年3月11日，我采訪劉強東，他剛剛走進辦公室脫掉京東配送員的紅色工裝，他每年都會當一天的京東配送員，體驗配送流程。這次采訪讓我意識到他不是一個好的被采訪者，既不擅長講故事，也不擅長講理論。他回答問題總是很無趣，答案短小精悍，專註於手上的活。我為了這次90分鐘的采訪準備了30多個問題，到70分鐘的時候就問完了——幸好，我是一個擅長東扯西拉的記者。2012年8月16日，我再次見他，專訪兩小時，為了防止他回答太快，我準備了80個問題，剛剛好。
　　這是劉強東的風格：務實、埋頭幹活、專註業務。2013年8月，在劉強東前往美國繼續遊學之前，我和他聊了一個半小時。雖然他聲明這只是私下聊天，但我還是準備了40個問題。結束的時候，他只回答了不到30個問題。我意識到他的變化：他更務虛了，思考得更寬泛。他更樂於探討京東的戰略、企業文化、管理等問題，甚至探討美國教育與中國教育的差別。而非像以前一樣，更關註銷售額的增速、物流的投資金額。
　　2013年的遊學，對劉強東是挺重要的一段經歷，遠遠談不上脫胎換骨，但給他帶來了變化：第一，讓他從一線的管理細節中解放出來，更註重全局性的戰略創新。唯有CEO（首席執行官）才有足夠的資源去把握全局性的戰略創新。第二，學會更包容、更尊重他人的想法。第三，在全球化的視野上有了提升。
　　在2011年第一次見劉強東的時候，他提到了少年時代帶船隊出海的夢想。2013年，他再次提到這個夢想依舊沒有變。2014年京東的五大戰略之一，就是國際化。過去10年，是國際資本和國際品牌進入中國的10年。雖然有少數公司（僅限於民企）在海外銷售，但依賴的是渠道建設和價格優勢。中國還沒有誕生真正的國際品牌。不過，未來10年是中國資本和中國企業走出去的時候，國際化，會是劉強東他們這代企業家的夢想和使命。
　　在京東歷史上，有兩次最為重大的戰略決策，讓京東甩開了競爭對手。2007年決定從3C擴張至全品類，以及2008年自建物流。從3C轉為全品類戰略，是劉強東遇到阻力最大的一次，所有的投資人都反對，公司管理層投票，共11票，6人贊成，5人反對，劉強東只靠微弱多數取勝。2008年自建物流，六年來，關於京東在物流上的巨大投入導致的資金緊張，一直成為各種人質疑的焦點。我曾經和一位VC（風險投資）合夥人聊，他就質疑：劉強東想同時做Amazon＋UPS，這是不可能的事。
　　兩年前，我跟亞馬遜中國的一位高管聊，他說：在中國960多萬平方公裏的土地上，能不能為十三億人能夠提供一個網絡，任何一個人在點擊下單以後，在六小時之內把貨物送上門？現在沒有任何一家公司可以做到。這需要人在生意規模還沒有達到這一步的時候，就先期投入很多，需要很大勇氣。這是一個很大的挑戰，也是很大的機會。
　　看起來，京東是最接近這個目標的公司。物流已經成為京東最為核心的競爭力之一，截至2013年年末，京東配送站已經進入全國1400多個區縣（全國共2860個區縣），劉強東要求2014年渠道繼續下沈。
　　這幾年因為對物流的巨大投入，導致京東一直被外界報道“資金鏈要斷了”。但是，事實顛覆了人們的認知。做商業需要常識，但是依賴常識卻往往無法創新——在劉強東之前，沒有一家電商公司能夠自建起如此龐大的物流體系。創新往往來自於顛覆常識、勇氣以及韌性。
　　劉強東給我講了一段往事。1992年，他懷揣500元來到中國人民大學讀書，決定不再向父母要一分錢。當時國家每月發97元生活費，他做家教，推銷圖書，賣電腦，一個月能賺幾百元，食堂的夥食一頓大概是1.5元。1996年春節期間，從臘月廿八起到大年初一，他身上只剩1.4元。大年初一那天，他冒著大雪去朋友處解決肚子問題，從人民大學步行七八公裏到北京體育大學，吃了兩頓飯後又步行回宿舍。“我可以向父母要錢，但我沒有要。已經決定的事，不可以改變。隨隨便便屈服，就會不斷給自己找理由。”
　　什麽是企業家精神？堅定目標，甘冒奇險，無視條件簡陋，不隨便屈服於壓力與惰性，對困難碾壓而過。
　　冒險精神是企業家精神的最好註腳，在一無所有的情況下，靠自己闖出一條新路子。而不是等待什麽政策都規劃好了，才認為哪塊領域的機會來了。事實上，只有那些被政策忽略的地方，才是企業家的機會。未來中國經濟轉型的關鍵就在這裏。
　　傳統行業面臨著破局的命題：舊勢力成為束縛今日成長的桎梏的時候，又如何打破這一僵硬沈悶的局面？過去越成功，今日破局的阻力越大。蘇寧董事長張近東壯士斷腕，破釜沈舟。這條變革之路註定不會一帆風順，如果蘇寧能夠成功，則為成千上萬的傳統企業指明道路。
　　傳統企業，對新商業革命又好奇又恐懼。有的人，好奇恐懼之後，最終選擇擁抱新商業，擁抱新技術。有的人持著鴕鳥心態，將腦袋埋在沙子裏，裝著什麽也看不見。
　　傳統企業感覺群狼環伺，代表著新商業力量的創業者何嘗不是強敵如林？要革別人的命，哪有那麽容易？你拿什麽來革別人的命？拿在線教育來說，如果在線教育創業者沿襲傳統教育的模式和打法，只有死路一條。傳統教育集團在資金、人脈、管理上的優勢是很強的，創業者要脫穎而出，只有走完全不同的路，才能殺出血路。
　　好未來（前身即學而思）是一家線下教育機構，在全國各城市設置分支，它的線下教育業務還在不斷上升，但和其他線下教育公司一樣，好未來也面臨最近幾年蓬勃發展的在線教育的威脅。好在，好未來最初創業時就是依靠互聯網起家；好在，好未來的管理團隊大多是“80後”；好在，好未來有一個愛折騰的CEO張邦鑫。
　　2013年5月，我第一次正式接觸張邦鑫，他理著圓寸、穿著灰色的Google（谷歌）紀念T恤，從下午兩點到晚上七點，我和他聊了五個小時，中途休息了兩次，他在辦公室裏打太極拳放松。“你看我說話這麽快，就知道我性子急，打太極能夠讓我控制情緒。”
　　2002年，四川大學本科畢業之後，考上北京大學生物系碩士的張邦鑫為了節省車費，直接從成都坐火車北上。身上只有幾百元錢的他，決意自己養活自己，從做家教開始，一度同時做7份兼職，一個月掙了兩三千元。這能讓他在學校食堂吃飯的時候，比別人多加一個雞腿。出生於江蘇農村的張邦鑫，內心深處隱藏著不安：父母年紀大了，家裏存下來的幾萬元只夠供他讀完大學。他害怕父母生病，沒有錢治。兼職賺來的錢，張邦鑫給自己買了一臺電腦，留了少數錢做生活費，其他都帶回家裏給父母。
　　2003年，他和夥伴曹允東一塊創業做教育培訓，在知春路22號知音商務寫字樓，他們租了一個不足20平方米的房間，花了350元買下破家具：一個不知道密碼的鐵皮密碼櫃、兩張桌子、兩把椅子以及坐下去就陷一個坑的沙發。“學而思”（2013年更名為好未來）就如此誕生，後來這家公司變成在15個城市擁有80萬名學生、主打K12（中小學）多學科培訓的教育集團。
　　2010年，張邦鑫成為全球最年輕的在美國上市的公司CEO之一。可能是出身讓他少年老成，他做事踏實、堅韌，好未來這家公司絕大多數時間裏是潛行於水下，難以引起媒體的關註。這家公司與新東方一樣，在線下租賃商業地產，開設班級，聘用老師面對面地給學生們上課。也同新東方一樣，當投資人與創業者為互聯網教育的機遇興奮的時候，這家業態成熟的線下教育機構，也變成了可能的被變革的對象。
　　在線教育在2013年即成為創業熱點，可預見在未來三五年裏，這塊混沌、看不清局勢的領域會逐漸清晰、明朗起來。2012年，張邦鑫在公司內部提出“轉型”的命題，高管們的反應基本是反對，覺得這是妄想。他花費了一年的時間來溝通，一邊溝通也是一邊堅定自己的想法。張邦鑫不是強勢的人，做事是跟大家商量著來。“我強勢，他們就跑了，得跟他們好好說，讓大家都願意。”他像啄木鳥一樣推動這件事。2013年，公司內部達成一致，要為未來五年到十年做好準備，進軍在線教育，與其讓別人革自己的命，不如自己革自己的命。
　　張邦鑫在一封內部郵件中說：“我們能否放下已經視為正確的認知，是否具備自我否定的勇氣和決心，是否能夠放下原有領域的既得利益，是否具備面向世界的和面向未來的眼光……無一不考驗著我們。我們需要用科技與互聯網來推動教育進步，把科技元素和互聯網、移動互聯網引入到課堂，實現傳統教育與在線學習的融合。”每家公司都將面對不可抗拒的命運：因為經營者的歷史局限性，導致公司在洪水猛獸般的新技術面前，潰不成軍。只有極少數公司才能以超越時代的遠見，擁抱新技術，成就基業長青。由於短視和偏見，很多順應時代創造輝煌的企業家，往往在下一個時代浪潮興起的時候，錯失機會。要讓微軟理解Google怎麽思考的，這很難；Google也肯定理解不了Facebook怎麽想的。
　　但是，就如安迪·格魯夫在《只有偏執狂才能生存》一書裏說的一樣，“戰略轉折點來的時候，如果你不想被摧毀，就只能快速反應、適應，並且改變”。
　　馮侖曾經說：“民營資本最容易被國有資本湮滅的，就是擅自闖入國有壟斷領域，如電信、能源、金融等，這些地方民營資本非請莫入，千萬不要試圖與政府用金錢來角力。”然而，在2013年，金融、電信這些行業感覺新商業變革刀鋒撲來的森森寒意。阿裏的余額寶撬動了2500億元的社會閑散資金，倒逼銀行推動利率市場化進程。騰訊的微信也讓電信領域的老大們坐立難安。
　　在余額寶、微信興起之前，誰可想到金融、電信能有這麽一種玩法？在監管嚴厲、束縛過多的領域，變革的引導者用另一種遊戲規則來玩遊戲。
　　中國經濟到了變革的時代，舊有的經濟格局很難改造，不如另走一條新模式，打造全新的新經濟。修修補補無濟於事，不如另起爐竈，顛覆變革。新經濟的路闖出來了，舊有的經濟格局勢必跟著變化。
　　中國經濟的每個領域，金融、信息、能源、醫療、服務、娛樂等，都會被新技術、新模式給顛覆。在傳統領域，條條框框太多了，民營企業什麽都做不了。這逼得民營企業只能到全新的領域野蠻生長。互聯網就如此。
　　所有用戶需求得不到滿足的，所有效率低下、交易成本過高的，所有被監管過度的領域，在未來都有被創新顛覆的可能。這是中國當下每時每刻正在發生的新商業革命。互聯網金融之於銀行，電商之於零售，在線教育之於線下培訓，視頻之於電視臺……新的力量入侵，撬動舊勢力看似牢固的格局。
　　從2005年至2010年，當時的互聯網創業風潮是視頻網站。相對來說，這是一個政府監管比較嚴厲的行業，創業者需要花費很大精力應對不確定的政策風險。2007年年底，國家廣電總局宣布將頒發網絡視頻牌照。2008年奧運會前酷6網、優酷網先後拿到牌照。土豆網遲至當年9月10日才拿到牌照。至於56網，陷入了長達一個多月的勒令整改關停的漩渦裏。當56網恢復運營的時候，江湖已經不是那個江湖了。
　　然而在這個監管嚴厲的領域，視頻網站也殺出一條血路。當初視頻網站還是簡單地扮演著一個傳播渠道的角色——就是這樣，它已經動搖著電視臺的根基。它們不僅僅沖擊著傳統的電視臺，並且更深入到產業鏈上遊的內容制作以及下遊的硬件制造。
　　視頻網站愛奇藝在2013年做了三件事：第一，並購PPS；第二，抓住移動視頻的機會；第三，推出互聯網電視。2014年，愛奇藝的重點之一是自制劇，日前全資成立“馬東工作室”，由愛奇藝首席內容官兼任負責人，定位於集投資、制作、發行於一體的專業影視制作公司。視頻網站在經過漫長的版權、帶寬競爭之後，開始將戰線拉長到產業的上下遊。
　　這是新商業變革的雙生子：融合。當互聯網公司深入改造產業鏈的時候，也是傳統行業以開放心態擁抱互聯網的時候，他們彼此會融合。
　　2012年到2013年，視頻網站經過一系列的並購，互聯網格局初定。但是互聯網和傳統娛樂產業的融合，傳統娛樂公司對新媒體的滲透，還剛剛開始，若要形成穩固的格局，可能需要五年時間。這五年，就是娛樂傳媒集團們雛形初成的階段。
　　未來，再不是視頻網站與視頻網站之間的戰爭，也不是視頻網站與傳統娛樂公司之間的戰爭，而是娛樂集團與娛樂集團之間的戰爭。這些娛樂集團的業務結構是相似的：既有內容又有渠道，既有新媒體，也有傳統媒體。雖然它們的切入點開始是不同的：傳統娛樂媒體公司通過投資、收購的方式進入新媒體；新媒體通過收購、投資的方式，獲得更加豐富的內容。再細分一點，可能有的公司從門戶網站切入，有的公司從即時通信工具切入，也有的公司從搜索或者其他互聯網應用切入。殊途同歸，大勢所趨，必然是中國誕生十家左右綜合性的娛樂傳媒集團。
　　相比之下，傳統媒體包袱太重，適應能力遠遠不如新媒體，他們對新媒體的了解，不如新媒體對他們的了解。新媒體有更新的觀念、更強的包容性、更豐富的手段、更大的用戶基礎。如果未來有十家綜合性娛樂傳媒集團，新媒體會成為主流。
　　愛奇藝也許是其中一家。愛奇藝在視頻網站中起步很晚，2010年4月22日才上線。龔宇曾經是焦點網的創始人之一，後來焦點網以1600萬美元的價格被搜狐收購。創業艱難。我對龔宇印象最深的一件事最並非發生在愛奇藝，而是他早年創辦焦點網時。2001年冬天，北京下著大雪，焦點網瀕臨彈盡糧絕，碰巧龔宇的車又被偷了，從家裏到公司，平常步行最多只需要半小時的路程，龔宇的雙腿像灌了鉛似的，用了一二個小時。
　　有一句話是，很多人的努力程度還未到比拼天賦的程度。龔宇創辦愛奇藝時，已經是42歲“高齡”，但是，愛奇藝CMO（首席營銷官）王湘君告訴我：“當龔總的下屬壓力特別大，每天到公司最早的永遠是老板。北京的交通不確定，但他每天8點就到公司了，他就是坐坐、早上思考一下，大家緊張，以為他在考勤。能收到龔總郵件的人都知道，一般都是晚上11點半到12點半這段時間，估計是見完人、辦完事了，需要處理郵件。可想，他一天的工作時間有多長。”
　　在視頻網站的競爭中，王微算是失意者。土豆網流血上市，2011年8月，一位去接機的前土豆員工回憶起，那時候王微整個人就像沒有骨骼一樣，絲毫沒有上市後的喜悅。王微對土豆的員工說，總覺得對不住他們，因為沒有給奮鬥了七年的同事帶來更好的回報。2012年，土豆網和優酷網合並，王微退出了管理層。
　　創業不易，九死一生。2013年，王微選擇了再出發，這次切入產業鏈的上遊——內容制作。他選擇了動畫制作，成立了追光動畫。
　　我不知道王微的內心是否還盤旋著那個念頭：做像迪士尼一樣的娛樂傳媒集團。這是他在土豆網時期的夢想。他覺得土豆發展到了瓶頸階段，他有點看不清未來。有一個多月的時間，王微一上班就在那個敞開的大辦公室裏踱來踱去，面無表情地思考，沒有人敢打斷他。直到有一天，他開竅似地大聲說：“我們要發展成一個傳媒集團！”他立即召集人手開會，興奮地告訴同事們：土豆網只是我們一個小小的平臺，我們有要一個自己的電視臺，有很多網絡平臺，還有網絡電視臺，有各種各樣的終端，我們要形成一個像迪士尼一樣的傳媒集團。
　　對於再出發的王微來說，他現在要考慮的是，如何做出一部制作精良的動畫電影，贏得口碑以及票房，就像皮克斯一樣。
　　互聯網給創業者帶來的影響，不僅僅局限於技術、工具，也在於管理、流程，更在於創造一個開放、平等、自由的環境。這是互聯網信息自由流動的本質決定的，個體的力量在互聯網時代被放大，你不得不尊重每一個用戶的使用評價，你不得不尊重每一個員工創造的價值。
　　王微明顯把互聯網公司的人性化管理帶進這個行業。我看到茶水間塞滿了零食、飲料和水果。追光動畫的原畫師鄭學誌連用幾個“舒服：“下班打車費用報銷很舒服，葡萄很甜也很舒服，一開始食堂飯菜有點鹹，跟阿姨提一提，現在就很舒服了。每周周五有小型party（聚會），吃燒烤，聊天、遊戲，我在自由職業的時候感受不到，原來畫畫之外的事情還可以變得這麽舒服。在這只需要把畫畫好就可以了，把所有的畫畫以外的事情都交給別人做，非常舒服。”
　　他原本是自由職業者，現在每天早晨7點45分起床，8點10分出門，8點50分坐上班車，9點20分抵達追光動畫，9點30分開晨會。會後就根據溝通的結果創作，周一、周四跟美國顧問電話溝通。未來兩年一共104周，每周的進程表已經全部安排好了。“每天打開電腦工作，每一項計劃都很清楚，技術部門提供了非常有效的軟件幫助。每個人把手上該做的事情做得很好。”
　　視頻行業一年多來最主要的三起並購案子，都與包凡有關。在優酷土豆合並裏，他代表優酷談判；他促成了百度收購PPS；在搜狐角逐PPTV的案子裏，他代表搜狐談判（PPTV最終被蘇寧收購）。中國互聯網大約70％的融資、並購、IPO（首次公開募股）動作都跟華興資本有著千絲萬縷的關系。
　　2013年，華興資本旗下的華興證券是在美國和香港IPO的中國公司蘭亭集勢、去哪兒、博雅互動、久邦（3G門戶母公司）的副承銷商或者主承銷商。華興證券還參與了唯品會增發兩億美元、奇虎360六億美元可轉換票據發行、新浪七億美元高級可轉換票據發行等項目。不完全統計，華興資本2013年交易額在40億美元以上。
　　包凡說：“華興是野蠻生長出來的，在傳統投行裏沒有生存空間，在國內拿不到牌照，需要不斷尋找自己的空間，我們就先後拿到香港和美國的券商牌照。華興與新經濟血脈相連，華興的機會就是發現了新經濟這一代創業者，需要專業的投行服務，但沒有投行看得上這塊市場。我們堅定地追隨新經濟，新經濟走到哪裏，我們就走到哪裏。”他把自己關註的領域稱作新經濟，也是包凡啟發了我對新商業變革、新生代企業家的思考。
　　寫關於包凡的文章的時候，我跟他聊了三次，第一次采訪了兩個小時，後來他又在微信上約我：感覺上次沒聊透，我們再見面聊聊吧。結果又見面聊了兩個小時。第三次，我覺得還有幾個小問題，抓住他剛從紐約回到北京、次日又要到南非開會的唯一一點兒時間，解決了那幾個問題。
　　包凡為人爽快，反應也特別敏捷。他是伴隨中國新生代企業家成長起來的投行人士，原先他在國際投行裏工作，2004年創辦華興資本，一開始是為中國互聯網公司做財務顧問。包凡抓住了中國過去十年發展最快的行業。“創業者需要資本的對接，投資人在投資之前，跟他們的利益是對立的，他們需要中立者的幫助。我的想法是，給他們提供服務，錢少賺一點沒關系，跟著他們成長。你發現了一個新市場，對手瞧不上，你就自己做，等你做大了，對手再盯著就來不及了。”
　　當當網董事長俞渝告訴我，她曾給包凡講：“如果中國有人能夠成為摩根，那就是你。你需要耐心，摩根是什麽時候開始用財務手段整合美國鐵路、鋼鐵行業的？63歲。”
　　我將這話告訴包凡時，哪知他說：“我就想成為我，我希望未來世界上最牛的投行就是我。Google當初要是說我想成為下一個微軟它就死了；Facebook想成為下一個Google也死了。一家偉大的公司就是要走自己的路，核心就是三個問題：你服務的人是誰？給他解決什麽問題？為什麽是你服務他？不同年代有不同的成功故事，摩根、高盛是在特定歷史時期裏的偉大故事，我們賭的是下一個二十年的事，肯定不會是成為下一個摩根、高盛。他們的成功不可復制，如果哪天華興成功了，華興的成功也不可復制。因為時代不可復制，機遇也不可復制。”
　　“滴滴打車”CEO程維，是本書收錄的企業家裏最年輕的一位，出生於1983年。“滴滴打車”創業也就兩年，卻是2014年上半年最受關註的一家創業公司。它和競爭對手“快的打車”分別在騰訊和阿裏巴巴的支持下，發起補貼出租車司機和乘客的營銷戰。
　　這場營銷戰役，超過了互聯網業界範圍，獲得了廣泛的社會關註。這正是這場新商業變革的特點，過去的互聯網競爭是發生在互聯網公司與互聯網公司之間的，新聞傳播局限在互聯網業界，互聯網公司與非互聯網公司之間有著明顯的邊界。這一次，互聯網公司和非互聯網公司的邊界不再是界限分明，而是犬牙交錯，互相侵入，互相融合，邊界在消融。
　　出租車是一塊計劃指標壓過市場經濟自主行為的領域，是不完全市場經濟。說它是市場經濟吧，出租車牌照的發放完全依靠行政指令，那些擁有出租車牌照的出租車公司，每月收取來自出租車司機的份子錢，旱澇保收；說它不是市場經濟吧，出租車司機的收入卻與他的市場行為掛鉤，多勞多得。
　　在本書中，你可以看見，身為創業者的程維和他的同伴們，如何抓住出租車司機這樣一點點市場經濟自主行為的縫隙，在這塊頑固保守的領域，開啟了打車軟件的破冰之旅。
　　新技術、新商業模式，就是這麽一點點蠶食掉傳統產業的份額，這是新商業變革的時代。
　　《異類》一書提到，富豪和其出生年代有很大關系，也就是說，富豪從他出生那一天起，他成為富豪的概率要比其他時代的機會大很多。比如，比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯、埃裏克·施密特（Google前CEO）都是1955年左右出生，他們成長的1975年前後，正好趕上了個人計算機（PC）大爆發的時代。更遠一點，像百年前的美國富豪，洛克菲勒、卡耐基等人，他們出生於1840年前後，他們成長的19世紀六七十年代，正好是美國歷史上經濟發生最大變革的時代：鐵路在興建，華爾街開始繁榮，制造業蓬勃發展，傳統的經濟體制被打破，新的經濟體制開始建設。
　　時勢造英雄。1983年出生的程維，不是獨自一人。2014年以來，我接觸了數十位出生於1983年、1984年的創業者，依托新技術革命，他們在移動互聯網、租車行業、互聯網金融、信息資訊、在線教育等領域正在進行一場對傳統產業（包括PC時代的互聯網）的革命。他們有的已經用戶過億，有的估值幾億美元甚至更高，短短兩三年，他們就達到了他們的前輩需要近十年努力才能達到的高度。這是因為他們趕上了新商業變革的好年代。
　　上一次中國社會的大變革，還是1992年改革開放進入新階段。很多成名於近20年前的企業家，不少出生於1963年前後，比如俞敏洪（1962）、張近東（1963）、潘石屹（1963）、馬雲（1964）、張朝陽（1964）……他們成長、創業時，正好趕上了1992年後的改革開放新階段以及之後的中國互聯網誕生。
　　而這一次新商業變革，1980年前後出生的人，正值創業的最好年齡：普遍完成了良好的高等教育，在工作中積累起一定的經驗，也認識了一些相似的人，年輕力壯，思維活躍。互聯網已經是他們普遍使用的工具，而他們在日常生活中又感知到傳統行業的效率低下、種種不便之處。他們既不會因為太過年輕，而看不懂機會；也不會因為年老保守，而失去機會。多好。
　　當下，是中國創業者最好的時代。變革意味著混亂，只有無序的混亂才有創業者夾縫生存、火中取栗的機會。如果各個公司都把自己的板塊劃分好了，格局穩定，那創業者的機會在哪裏呢？格局混亂中的裂縫，就是創業者的機會——只要給他一條縫，他有可能撬起一整個板塊。
　　2002年，在微軟工作一年的郭去疾，覺得自己肯定要回國。這段時間是他的迷茫期，想回國創業，又覺得應先在美國讀博士。李開復說：“中國就要崛起了，等你把博士讀完了，中國都崛起完了。”
　　2006年夏，《世界是平的》的作者托馬斯·弗裏德曼來中國演講，李開復在北京全聚德烤鴨店設宴款待他，席間，有人問弗裏德曼，除了外包、研發中心往第三世界轉移以外，還有什麽例子能說明世界是平的，會有什麽樣的影響？
　　時任Google中國首席戰略官的郭去疾，並不滿意弗裏德曼的答案，這個問題在他心底留下了影子：世界是平的，這裏面有什麽創業的機遇呢？
　　此後，他和朋友共同創辦了蘭亭集勢。這是一家跨國B2C（Business-to-Customer，商對客）企業，直接面向海外消費者銷售中國生產的婚紗、手機等產品。他們用Google推廣，用Paypal（貝寶）支付，用UPS和DHL發貨。蘭亭集勢起來的時候，正是溫州等地以外貿為主的工廠受到全球經濟危機沈重打擊之時。海外留學，又在微軟、亞馬遜、Google任職過的郭去疾，用自己的戰略眼光、商業知識幫助這些工廠改造供應鏈。他的經歷講述了一個故事：在全球化浪潮裏，IT精英是如何拉近中國制造與海外消費者的距離的。
　　與郭去疾打過交道的人，都說他絕頂聰明，又特別強勢。在我接觸的新生代企業家裏，他是頗具戰略眼光的一位。2011年，他就說：“我覺得，國內很多企業家，中國的國門就是他想象力的天花板。”2014年1月，蘭亭集勢宣布收購一家美國互聯網公司。
　　世界潮流，浩浩湯湯，新商業變革是中國不可阻擋的趨勢，新技術、新模式顛覆舊有的產業格局，扭轉乾坤。同時伴隨著的，必然是中國民營企業的全球化進程，過去依靠廉價低端的代工廠進入世界的中國經濟，未來會依靠品牌與資本深入介入全球價值鏈，扮演更強力的角色。
　　變革與全球化是中國經濟的基調，而奏響它們的主力軍是新生代企業家。
　　劉強東、王興、包凡、張邦鑫、龔宇、郭去疾、王微、程維，這一本書僅僅收錄過去幾年來我深入接觸過的8位新生代企業家。不過，新生代企業家不只是他們。新生代企業家是當下中國最具活力、最具有想象空間、不知天花板在哪裏的一群人，他們代表著中國的未來。他們也是中國萬千創業者的典範。
　　作為商業作家，我近距離觀察新商業變革，切身感受它的磅礴力量。而今中國，創業門檻越來越低，制度越來越松動，資本越來越容易獲取，也越來越容易找到誌同道合的創業夥伴。在中關村的街頭，在杭州的小區，在深圳的創業園，在成都的開發區，越來越多的創業者在湧現，而三五年後在他們當中又會湧現出更多的新生代企業家。
　　這些新生代企業家們，相對他們取得的成就來說，我更欣賞他們在創業路上展示的夢想、遠見、敏銳、勇氣、堅韌和獨立。
　　創業之路坎坷不平，今日的順風順水，不可代表明日的坦途蕩蕩。某個關鍵位置的員工離職、競爭對手突然出擊、資金鏈斷了、產品慢了一步……對於創業者來說，一千個原因可以讓他們死，活下去的就是英雄。“創業英雄”的稱號不僅屬於那些聲名赫赫的大公司，屬於在本書裏提到的這些新生代企業家，也屬於雇用十來個員工、按規定交稅的創業者。夢想、勇氣與堅韌是創業者最可貴的品質。相比那些渾渾噩噩隨波逐流加入考公務員大軍的人，創業者正體現了難能可貴的一點：掌握自己的人生，用實踐書寫一個獨立的、大寫的“人”。這是中國未來的力量。
　　大勢所趨，中國的未來往前走的趨勢不會變。就好比現在刮東風了，你擋不住。即使可能會下雨，或者有點西風拐過來，但東風壓倒一切。在這個風勢裏，你即使犯一點錯誤，都可以掩蓋起來。
　　天高任鳥飛，海闊憑魚躍。

《顛覆者：中國商業變革中的新生代企業家》中國友誼出版公司作者：李志剛