王興：縱情向前

　　“互聯網改變一切，沒有被互聯網改變的行業都會被互聯網改變。”
　　半夜十二點，貓眼電影負責人徐梧向王興訴說難處，王興沈默了一會兒，嚴肅地說：“你知道什麽是真正的Entrepreneur精神嗎？知道自己的目標是什麽，想著如何實現目標，不管自己現在擁有什麽，哪怕手上什麽都沒有。”
　　Entrepreneur，中文譯為企業家。這話深深震撼了徐梧，他意識到這正是自己想在王興身上追尋的最本質的東西。他曾經感到疑惑，王興創業接連失敗為何還能堅持下去？為何能將一家20人的小公司做成如今4000人的規模？在這瞬間，他豁然開朗。
　　王興的創業故事，開始於一封郵件。2003年11月底，在美求學的王興給五位同學發了一封郵件：“這是改變信息傳播的巨大機會。”他中止學業，回國與他的兩位同學王慧文、賴斌強創辦社交網站。後來，他的故事廣為人知：在他的手上誕生了中國第一家類Facebook的網站校內網、第一家類Twitter的網站飯否網、第一家類Groupon的網站美團網。
　　校內網因為資金中斷而被陳一舟的千橡集團收購；飯否網因為涉及傳播敏感言論而被迫關閉505天，錯失中國微博網站興起的機遇。誕生於2010年3月的美團網，2013年全年交易額160億元，其移動端交易額占比接近70％，在團購行業的市場份額超過50％，並實現年度盈利。
　　若幹年前，王興的朋友張亮準備采訪馬化騰，他問王興你有什麽想問馬化騰的？王興回答：“他是怎樣堅持下來的？”在那時候，王興內心可能對做事不是那麽確定。這位可能是中國公開失敗經歷最多的創業者，歷經磨難。2009年7月，飯否網因為傳播有關新疆“7·5事件”的言論而被關閉，直到505天後才重新開放。王興四處奔走無解決之路，團隊並沒有散夥，僅有兩人離職。當時的員工形容團隊的狀態是相依為命，不知道明天或者下一周是否會有改善。
　　“王興是一個堅持的人，影響了大家。如果他輕易放棄，大家也不會堅持下去。我一開始就沒有想過自己逃跑，找一份更高收入的工作。除非是公司徹底解散。”美團網聯合創始人、技術副總裁穆榮均說。2009年年底，他們開了一個小小的年會，討論“假如這個公司明天就不存在了，大家會怎麽樣？”這勾起了一些傷感：為什麽我們要待在這家公司？為什麽每天要這麽辛苦地做事？王興當場哭了起來——這可能是王興難得的動容，他是一個相當理性、善於克制自己情緒的人。
　　他堅持創業的內心驅動力究竟在哪裏？也許故事得推向更遙遠的時候。
　　福建龍巖是個多山的城市，開門見山。在這裏度過少年時代的王興，1997年乘火車到北京讀書，才在華北平原第一次見到地平線上的落日。這一年，給他更奇妙體驗的是坐在宿舍裏，登錄清華大學的BBS，這讓他感覺到“整個世界就在自己的指尖上”。
　　由於父親做水泥生意，家境優越，王興是龍巖最早一批擁有電腦的人。1995年，他通過撥號登錄廣州的BBS，下載別人的留言，互聯網的奇妙世界就在他眼前開啟。更早的時候，他已經摸索這個世界運轉的道理。他和夥伴去爬火車，老師問他們為什麽這麽頑皮。他們回答：“我們在研究蒸汽機。”小學五六年級，他和夥伴一起接觸無線電，動手做錄音機、功放；在中學，他和夥伴們一塊讀艾柯卡、比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾的書，一塊嘗試售賣調制解調器，討論《未來之路》描述的信息化美好前景。這個時期，他也讀了戴爾·卡耐基的《人性的弱點》、奧格·曼狄諾的《世界上最偉大的推銷員》——這些書他再未看過，因為“成功學能達到的高度是有限的”。他的夢想不是“成功”，而是來自於他對科技的信仰，從做功放開始，他就“對結構感興趣，從根本上相信這個世界它的運轉是有道理的”。
　　《數字化生存》是他的啟蒙之書，書中說互聯網的本質是移動比特比移動原子的速度更快、成本更低。我們在降低人們社交成本的校內網、在提升信息傳播速度的飯否網，以及讓商家和消費者更便利地連接對方的美團網上，看到這種思路的一脈相承。王興相信科技改變世界，他內心渴望的是，理解事物的本質，探究未來可能實現的方向，並轉變成現實，讓未來變得更美好一點——雖然這有點虛，但卻是他內心的驅動力。
　　“你在向前展望的時候不可能將（過去人生）這些片段串聯起來，你只能在回顧的時候將點點滴滴串聯起來。”2005年，喬布斯在斯坦福大學畢業典禮上如是說。王興坐在美團網北京辦公室的工位上，引用這句話，解釋他為什麽會走上創業的路。
　　王興說：“互聯網改變一切，沒有被互聯網改變的行業都會被互聯網改變。”我們的故事就是，一位信仰“科技改變世界”的年輕人是如何一步步成長為企業家的。
　　2001年清華大學畢業後，王興到美國繼續深造。2003年冬天，他向導師請了一個長假，回國創業。他寫郵件給自己的同學王慧文、賴斌強等人，描述了美國SNS的發展情況與前景。當時六度空間理論正流行，理論假設最多通過六個人，你可以認識任何一個陌生人。王興算了算，他還真能通過六個人結識總統。這一理論也成了他做SNS的基礎。
　　王興的回國，成為這群夥伴共同創業的引爆點。“大家心裏都有朦朧的創業想法，創業是遲早的事。如果沒有引爆的話，可能會遲幾年才發生。”校內網聯合創始人、美團網IT兼行政總監賴斌強說。當時，王興與導師請了長假，不算完全退學。王興本科時候的室友王慧文則徹底退學了。
　　一開始，王興、賴斌強、王慧文三人的創業就顯得非常不正規，幾個年輕人沒什麽工作經驗，沒有人脈上的積累，找不到有工作經驗的人合作。王興父親支持了他三十萬元，賴斌強和王慧文也各自借了十多萬。這三位在家長眼裏“不老實讀書、找工作，整天盡瞎折騰”的年輕人，在清華大學附近的海豐園租了一套三室一廳的房子開始了創業。在三十來平方的客廳裏擺了六張桌子，每人一張桌子，面對面工作。每人一個臥室，睡的是一百多元一張的折疊床。房間沒有暖氣，冬天只有小小的取暖器供暖，不頂事。王慧文說：“關於海豐園的回憶，在阿賴的心裏都是冷的。”
　　除了冬天有點難熬，他們過得很快樂，王慧文說他們是“典型的無產階級，沒有什麽可失去的，心態非常好”。他們每天晚上做到一兩點鐘，早晨八九點起來，牙都不刷直接幹活，中午餓了再去刷牙吃午飯，每個周末會有一天去爬山，另一天就討論手頭做的東西。
　　他們林林總總嘗試了十幾個項目，包括SNS網站“多多友”。當時他們對SNS的理解還停留在六度空間理論上，比較教條，沒有很深入地去理解社交平臺。最開始高亢、興奮的情緒，在做了十幾個項目之後變得有點低落。“最困難的是迷茫，腦子裏有隱隱約約的前進方向，但怎麽試都沒有什麽反應，明明知道前面有一個礦，但這裏挖，那裏挖，都挖不出來。”賴斌強說。夜深人靜的時候，他躺在床上想著創業的事，有點兒著急。
　　多多友用戶增長數字不理想，他們意識到多多友對人群沒有任何區分，看似包容得很多，其實什麽都包不到，轉而討論校園SNS。他們隔一段時間就討論一次，想法慢慢清晰起來。
　　2004年2月4日，Facebook成立。誰也不知道這個毫不起眼、僅向哈佛學生開放註冊的網站，刮起席卷全球的風暴。2005年夏，王興發現了Facebook的存在，他們再次討論校園SNS，決定模仿Facebook做一個校園SNS。
　　2005年12月8日，校內網正式上線。這一次，他們挖到了礦。
　　許多創業者跟風而動，名目繁多的校園SNS層出不窮。2006年4月，陳一舟的千橡推出5Q校園網；一名從哈佛回來的留學生創辦了占座網。
　　競爭加劇，校園代理、推廣都需要大規模地進行，不能再小打小鬧了。王興開始尋找融資，紅杉找上門來了。但是，最終紅杉將錢投給了號稱占據了幾百家學校郵件系統的占座網。王興他們跟美國一家投資機構接觸，簽了框架協議，金額大約是100萬美元。投資者7月份來到中國，四處走了一圈，拜訪了騰訊、千橡等公司。之後，他問王興：你們是不是對這個競爭形勢估計得不對？這麽多巨頭要做這個業務，你們就融這一點錢？他提出多找幾家機構合投，多一些錢。王興他們說沒必要，搞那麽多錢沒什麽用，100萬美元就夠了。他們沒有意識到，這位投資者心裏已經打退堂鼓了。當他回到美國，就撤回了框架協議。
　　“我們沒有經驗，沒有留出足夠多的時間，沒談成以後資金就沒了。”王興說。他承認，借錢可以再撐一段時間，但如果沒有很多資金進來，競爭也很困難。當時想的是100萬美元就夠了，後來看遠遠不夠。
　　在別人眼裏，當時王興的團隊太稚嫩了，就幾個“生瓜蛋子”，一支不知從哪裏冒出來的雜牌軍。投資者問他們商業模式，王慧文心裏想，這不是有病嗎？有這麽多用戶，早晚會有辦法賺錢的。但又不能公開說自己不認可商業模式這句話，湊合著回答，答案自己不滿意，投資者也不滿意。“你要是周鴻祎，說我現在沒有模式，但將來會有很多用戶，VC也認了。但兩個不靠譜的年輕人說，人家會覺得你在吹牛。”
　　在四處尋找融資的時候，陳一舟也在和王興接觸，他不斷地開出收購價碼，一次比一次高。在校內網陷入財務困境的時候，三位創始人出現了分裂。賴斌強強烈贊成賣，王慧文強烈反對賣，王興是居中偏向不同意賣。王興家並不缺錢，可以向他父親借錢。但是這個想法最終沒有踐行。賴斌強認為在沒有拿到融資的情況下，校內網拼廣告沒有什麽勝算。借錢去砸廣告，這對創始人來說壓力太大了。“這是我和他們倆性格深處不太一樣的地方，他們倆比較偏執，比較不考慮退路。我可能會考慮一下退路，不想借了幾百萬的債，最後傾家蕩產。我不一定大富大貴，但也不要背一屁股債去創業，這很沈重。如果賣掉的話，有了現金，我們完全可以再繼續開始。”賴斌強說。最終，校內網賣給了陳一舟。由於有保密協議，王興他們得到了多少錢不太清楚，坊間傳聞是500萬美元。“拿到錢以後，大家都有點疲勞了，沒有什麽中500萬大獎的感覺。”賴斌強說。
　　陳一舟將校內網與5Q合並。2008年，他向孫正義的軟銀集團融資4.3億美元。後校內網改名為人人網，面向全年齡段網民。2011年5月4日，人人網在美紐交所上市，融資8.5億美元，上市首日市值超過70億美元。不過，2014年2月5日，其市值已經跌至12億美元。
　　王興說：“校內網融資失敗，我不能將責任歸於外界環境，主要責任還是在我們自己，當時也有對手融資成功。可能和投資人溝通有問題，無法讓對方對我們有信心。”
　　互聯網觀察家謝文認為王興當時太年輕，沒經驗，以比較樸素的眼光來看互聯網的創造和運營，想得比較簡單，不善於將自己的思想完整表達出來。
　　賣掉校內網，對於王興來講，是意猶未盡，好戲剛剛開始就收場了。美團網副總裁楊錦方覺得校內網賣了挺可惜的，王興卻顯得很平淡，他說這是過去的事情了，不去想它。楊錦方覺得王興的心態很難得，想要做大事的人，最忌諱的就是躺在過去的事情上。
　　在千橡度過鎖定期之後，王興離開了千橡。盡管協議規定，如果王興多待一年，可以拿到額外的一筆錢，但是他覺得即將要做的事情比這筆錢更重要，於是放棄了。他打電話給王慧文、賴斌強，這兩人正在東奔西跑，遊山玩水。“我還沒玩完呢，再玩一段時間，你先搞吧。”王慧文回答他。
　　他準備做的事情是創立飯否網。2006年6月，在大洋彼岸，埃文·威廉姆斯和傑克·多西創辦了Twitter，一個只能發送140個英文字母的微型博客。這個微型博客吸引了王興的目光。2007年5月，王興與穆榮均等人一起，推出了飯否網，一個類似Twitter的網站。穆榮均原先在百度工作，收入不錯，還有一些股票。王興邀請他一起創業，穆榮均應允了，他說：“王興對創業表現出一種不會放棄的態度。一個容易撂挑子，或者隨便賺一筆就走的人，不容易把事情做好。”
　　“我不是把創業本身當作一個特怎麽樣的事情，這只是我選擇的生活方式。我沒有考慮過如果沒有創業會怎麽樣的問題。創業像是被閃電擊中的感覺，非幹不可。”王興說。
　　2009年上半年，飯否網已經有了上百萬的註冊用戶。和校內網一樣，王興精準的眼光在飯否網上得到驗證。這種易於傳播消息的微型博客引起了網民們的興趣。難以避免的，同類的網站也一窩蜂出現了，例如嘀咕網、嘰歪網，等等。在汶川大地震等新聞事件裏，網民通過飯否網迅速地分享消息。快速、高效的傳播方式，也埋下了禍根，它容易觸動政府敏感的神經，不利於他們進行網絡信息的凈化，這會讓他們覺得局面失控，傾向於采取激烈的手段來阻止信息傳播。2009年6月底，王興父母去美國探望女兒，王興送他們到機場，興奮地說：“網絡改變了世界。如果發生重要事情，三四個小時就能傳遍世界。”
　　但是，不久後王興母親在美國上網，發現飯否被停了，時間恰好是在新疆“7·5事件”爆發之後。“我很擔心王興，他從小很要強，做事認真，這次對他打擊太大，事情做得那麽好，卻被停了，他的心情可想而知。我讓他不要太傷心，他反而安慰我：沒事，很快會恢復。”王興母親哽咽著說。
　　王興他們起初以為過兩天就好了，結果開始了漫長的等待。由於這是直接通過運營商將飯否網的IP封掉，王興他們找到機房服務商，但對方也不太明白。“困難在於，沒有一個明確的規則。任何人都沒法把這個事情說清楚。”穆榮均說。
　　王興說：“其實我還是習慣從自己身上找原因，就是我們確實有做得不足的地方。我們對這個事情的認識沒有跟上形勢的發展，我們從來不知道自己是在做媒體，我們覺得我們在做一個單面溝通的工具。實際上，它確實成為一個新聞的加速器和放大器，我們在媒體方面沒有充分的認識。”穆榮均認為王興的社會閱歷在做飯否網時還不足，沒有跟政府打過交道，思慮不全面。在做美團網的時候王興就很註意了，說美團網是個很和諧的事物。
　　盡管突遭變故，但王興他們並未有太大的吃驚，畢竟有過前例，不認為這是完全不可理喻的。一方面，王興四處尋找關系，另一方面飯否網的團隊繼續運行，有很多改進任務要做。一開始方向還比較明確，但做完之後，因為沒有用戶使用，得不到反饋，團隊陷入了迷茫狀態。
　　在飯否網員工王悅蒙的眼裏，當時的團隊是相依為命，“每天都不知道明天或下一周，事情會有怎樣的改善”。
　　奇怪的是，這個團隊沒有散，停滯期裏只有兩個人離職。穆榮均說正是王興的堅持才使得公司沒有解散，他覺得王興的堅持和毅力正是創業所需的最可貴的東西。並且，王興心態很好，從沒有因遭遇某個挫折而睡不著覺，穆榮均自己則會。
　　只是飯否網何時重開的問題一再拖延，對團隊士氣也有影響，王興想不妨找點事情來做。抱著試試看的態度，2009年12月他們討論起各種路子，12月底，確定做美團。
　　“我很幸運，生在中國，生在這個時代。如果早生三十年，我能參與的事情完全不一樣。如果不是生在中國，而是利比亞、剛果，那就不一樣了。我很慶幸生在這個時代，這是我內心的想法，不是裝的。沒有什麽不值得樂觀的，這很簡單：有事做、有希望、有人愛。”
　　2010年3月，美團網一上線，王興就感覺到“井噴”的快感。這也意味著快速擴張的美團網，對這個從未管理過這麽多人的年輕CEO提出嚴峻的挑戰。他的創業夥伴們也面臨著同樣的問題，賴斌強和王慧文關掉自己的淘房網後，來到美團網和王興一塊幹。“相對於之前的迷茫來講，我寧願選擇這種壓力。迷茫就很無助，好像用拳頭打墻壁一樣難受。壓力來自於執行力和知識不足，這也是促進我們進步的重要動力。”賴斌強說。
　　王興不斷地和不同的人聊天，他與騰訊、百度、阿裏巴巴的前COO（首席運營官）都交流過，這些COO經歷了公司的創業期、高速增長期以及上市期。他還求助於書本，英特爾前CEO安迪·格魯夫、亞馬遜創始人傑夫·貝索斯都是他學習的對象。
　　他認為CEO的職責是三件事：第一，設定公司目標和總體戰略，並確保傳達給執行相關者；第二，招募並留住最優秀的人才；第三，確保公司有足夠現金。“其他事情則應該找最專業的、最好的人來做。”王興說。
　　在楊錦方的眼裏，王興是一個出色的CEO，戰略眼光很精準。楊錦方曾在甲骨文（Oracle）工作過。甲骨文的CEO拉裏·埃裏森就是戰略眼光非常準的人。1976年，埃裏森意識到關系型數據庫是數據庫發展史的轉折點，他抓住這個機會，讓甲骨文成長為讓IBM頭痛的對手。“做CEO的人很多，能夠這麽看問題的，就一個。CEO就是做決策，領導大家往正確方向走，下面有個執行力強的團隊。”楊錦方說。
　　美團網推出“逾期不消費退款”的條款，是王興做的決策。之前，很多消費者在團購網購買了服務產品，但沒有去店裏消費。這部分錢就轉為團購網站的利潤。王興的“逾期不消費退款”的決策，改變了團購行業的規則。其他團購網站紛紛跟進。“這就是眼光的問題，就是看你能不能發現這一個點對行業帶來的改變。”楊錦方說。
　　創新工場投資總監張亮和王興一塊去柬埔寨旅遊，王興站在水果攤前，拿著一個熱帶水果翻來覆去地斟酌。張亮後來想：“買一個水果他都想那麽多，你能想象他在激烈的市場競爭中，要做出無數個決策，並且持續地做出正確的決策嗎？”
　　長著一張娃娃臉的王興，當西裝套在他瘦削的身體上，有點像小孩穿大人的衣服。再見到他的時候，他穿著藍色的襯衣、藍色的牛仔褲，趿拉著一雙拖鞋，這樣看起來更順眼，貼合他的氣質。他的工位面積和普通員工一樣，他面前的臺式機保持著老習慣，總是開著二十幾個瀏覽器窗口，筆記本電腦則開著一張中國地圖——也許他正在研究美團網下一步該到哪裏開疆辟土。他難掩自己的興奮：“2012年是第二產業GDP（國內生產總值）高於第三產業的最後一年。經濟越發達，第三產業比重越大，中國在這方面還有很大的空間，大時代和我們幹的事情是契合的。”2012年，第二產業增加值占GDP的45.3％，第三產業增加值占GDP的44.6％，只有些微差距。
　　很多一度幹得轟轟烈烈的團購網站都偃旗息鼓了。創業有時候比拼的是誰犯的錯誤更少，用更少的錢活得更久。在校內網的身上，王興吸取了教訓，一定要給自己留下充足的資金，對現金流要有足夠的重視。謹慎控制運營成本，美團網成為運營最健康的團購網站之一，並在2013年實現年度盈利。在精細化運營的背後是對團購本質的深刻理解。
　　美團網前市場總監左瀟是Groupon中國區的第一名員工，2011年年初去了美團網。他當時跟國內一圈人聊過，覺得還是王興對團購的本質理解最深刻。美團網的老師、團購鼻祖Groupon認為商家第一、消費者第二，在商家身上獲取價值，毛利率高達40％；美團網則認為消費者第一、商家第二，在消費者身上獲取價值，毛利低，必須依靠大量消費者購買才能維持這個模式。高毛利的Groupon可以雇用麥肯錫、投行的人，開出很高的工資，以粗放式管理快速增長；但是低毛利的美團網必須精細化管理。王興說：“Groupon花錢太大手大腳了。在高速成長的時候，你在質量、成本、速度中三選二，要舍棄一個。Groupon舍棄了成本，但由儉入奢易，由奢入儉難，之後要砍掉一些成本就很難。我們自己也沒有什麽妙方，就是認清團購是長期追求低成本、高效率。”
　　王興對團購的深刻理解，源於他的獨立思考。2011年，美團網壓力空前，BD（Business Development，商務拓展）部門的員工看到市場部的同事，就問，我們要在線下打廣告嗎？王興反問：我們為什麽要在線下投廣告？你投的是品牌廣告，現在的團購市場達到了投品牌廣告的成熟度嗎？沒有，我們還在做最基礎的事，投品牌廣告的錢肯定白砸了。
　　王興的個性是不怕花錢，但心裏要有數，必須衡量出效果。他不管別人怎麽做，自己有一套判斷的標準。美團網找來陳敏鳴負責美團網的在線營銷，每位用戶來自哪個渠道，一次消費情況、二次消費情況是怎樣的，渠道性價比如何，都算得清楚，若要砍掉營銷費用，立馬知道該砍掉哪個渠道。副總裁王慧文說：“我們把在線投放的錢算清楚了，但不是每個同行都能算清楚，沒有算清楚這筆賬的同行基本就會在這個環節上被淘汰了。”
　　“王興的獨立思考能力很強，你在他手底下幹活很累，他質疑一切，邏輯性又強，你給他匯報工作必須把邏輯搞得特別清楚，有一點問題都不行。”徐梧說。
　　別人習以為常的事，他都會琢磨幾個為什麽？他跟徐梧討論：一周上五天班合理嗎？他告訴徐梧，得分不同國家不同時期來看。“我長這麽大，從來沒有想過一周上五天是否合理。當時我感覺他思維很新奇，後來多次跟他交流以後，發現這就是獨立思考能力，你碰到任何事情，不隨波逐流，繼續想這件事情應該怎麽做。”
　　我和王興聊天的時候，他談到2013年春節去緬甸旅遊，緬甸的交通規則是右舵右行，每逢遊客下大巴，都非常不方便，必須先由導遊下車護，以防危險。“生活中很多事情值得琢磨。右舵右行肯定是不合理，但你想過左舵右行和右舵左行，誰更合理嗎？”王興說，“我覺得右舵左行更合理。汽車只有100多年的歷史，此前是馬車，多數人是右撇子，馬車夫坐右邊揮鞭子更方便。騎馬打仗也是，兩邊對攻，只有右手拿武器，馬左行才合理。”
　　王興的高中班主任吳老師回憶，王興獨立思考能力很強，學習也很有目的，不功利。他能因為老師多給分數而主動找到老師扣掉分數，盡管這會影響他的成績排名。他在高二的時候參加了以培養黨員為目的黨章學習小組，每次都參加小組活動。但後來沒有入黨。吳老師找到他，他的解釋是暫時還不想入黨，只是想了解一些共產黨的發展歷程。吳老師覺得，高三這麽緊張，大家都拼命學習，他還去學那些跟高考無關的東西。“他是求真知而不是求分數，一點都不功利，很難得。”
　　王興在高中擔任班長，當時學校實行一個活動，一些班級可以申請無人監考。當時王興所在的班是實驗班，按理來說應是第一個申請的。但是王興沒有去。吳老師問他，他反而問，為什麽要申請？我們本來就沒有偷看，無論有沒有人監考，對我們來說沒有關系，做這個沒有意義。盡管後來吳老師說服了自己的學生，但是他意識到“王興即使當兵都要當有頭腦的兵，要知道為誰打仗、為什麽打仗”。
　　2011年某天淩晨兩三點，左瀟看到王興急急忙忙地從會議室裏出來，滿頭大汗，似乎有問題正困擾著他。2011年年初美團網不過200人，一年擴張10倍，到年底即2500人。在全國到處開設分站，人員進進出出，這一年6月份，王興才真正弄清楚公司到底有多少人。比美團更糟糕的團購網站甚至出現吃空餉的問題。
　　也是2011年的某個周六，美團網高管爬完山之後又回到辦公室商量新的晉升通告，從下午六點討論到淩晨一點。王興拆分得很細，一條一條地分析為何要晉升這個人，如何晉升。他不僅要知其然，還要知其所以然。在一個成熟的公司裏，晉升通告怎麽發，是用腳後跟想也想得到的，不需要CEO耗費這麽多時間在這上面。幹嘉偉說：“你得抓大放小，授權給別人管理。如果每件事都按照這種風格來做，你會累死的。”王興說：“五六個小時能討論好，效率是很高了。美團一開始沒有建章立制，直到今天也沒有完全成型。”
　　在公司的墻上也能感受到王興模仿、學習成功企業管理的痕跡。墻上貼著“要麽牛逼，要麽滾蛋”的標語。這是翻譯自Facebook的口號“Go Big or Go Home”。負責移動端的副總裁陳亮說，這個團隊的組建遵循亞馬遜的觀點，即招進來的人，水準應該比現有團隊50％的人高。只要按照這個標準，整個團隊會越來越強。
　　在談到Groupon與美團的差別時，王興說：“美團是賺錢的，Groupon是虧錢的。美團在毛利率7％～8％的情況下賺錢，Groupon在40％的高毛利基礎上虧錢，這是因為他們沒有一個靠譜的CEO和團隊。”
　　王興說：“喬布斯第一次和第二次擔任蘋果公司CEO，他的瘋狂、執著沒有變，只是重返蘋果之後管理能力強了很多。”回首過去創業受挫的經歷，他說：“我現在管理水平還是處於比較低的段位，但那時候更低。”連續受挫的經歷，現在復盤，他認為“首要還是要內心強大”。所以，才有他告訴徐梧，“你知道什麽是真正的Entrepreneur（企業家）精神嗎？知道自己的目標是什麽，想著如何實現目標，不管自己現在擁有什麽，哪怕手上什麽都沒有”。
　　他也反思自己第一次失敗，校內網因為沒有成功融資而陷入財務困境，被迫出售。“企業家精神本質是對機會的追求，（但有可能會）暫時無視自己控制了多少資源。我們認為校內網是很大的機會，當時沒有控制足夠的資源。有企業家精神還不夠，還得學會溝通與容忍。”
　　徐梧說：“他以前是一個充滿熱情、非常聰明的創業者，他現在更像企業家了。”他一開始覺得美團網是野路子，現在很多東西變得規範了，他也感覺王興對美團網的思考更深入：“他現在說美團的願景是，讓人和生意的關系變得更緊密。我第一次見他，他可沒說這個。”2012年年會，王興在會上講每天前進30公裏。2013年開始做全年的戰略，目標更加清晰，拉動全公司做整體目標，樹立方法論，拆解到各個部門去完成共同目標。這是2012年沒有的事。王興在臺上講的時候，徐梧覺得氣勢出來了，他覺得這時候的王興和2008年、2009年的李彥宏有點像，目標導向非常明確。
　　王興崇尚理性思考，喜歡把事物拆分到原子層面來思考，探究事物的本質，總結規律。就像中國菜譜和西餐菜譜的差異，前者說“少許鹽”，後者說“2克鹽”，王興的思維方式就像西餐菜譜。左瀟說：“很多企業家覺得這事差不多靠譜了，想賭一把，就做了；但他一定要用非常清晰的邏輯把這個事弄明白，才會去做。”這有利有弊，公司越大越需要靈魂人物理性思考，不受情緒幹擾；弊端在於，難免思考太細，效率過低。
　　王興讀管理學方面的書，將美團網的實際問題與書上的方法論互相映照。學到方法論，就用於公司管理上。穆榮均舉了個例子，現在公司討論的時候會說，這個事情誰來R？這是運用管理學的RACI模型，R是Responsible，意為誰來負責；A是Accountable，意為誰來授權；C是Consulted，意為向誰咨詢；I是Informed，意為通知誰。
　　他送《領導力梯隊》、《格魯夫給經理人的第一課》等書給管理層，大家研讀之後，在會上討論某件事該怎麽處理，他會說：“我們用的是《領導力梯隊》第三章第二節有關某某問題的解決方法來處理這個問題。”
　　“修身齊家治國平天下，齊家的齊是什麽意思？”王興向我拋出一個問題，馬上又自問自答，“我看了英文的翻譯，齊是Regulate，再譯成中文就是治理、監管。齊家就是管好你的直接下屬，直接向你匯報的人就那麽幾個人。現在美團網直接向我匯報的，大概是八九個人。國在春秋戰國期間是指一個城邦，齊家和治國的區別就在於，治國是不可能直接管理所有的人。我的理解是先管好自己，再管好身邊的直接下屬，然後把整個公司管好，最後才能服務好所有的客戶。”
　　他說到“修身”，我突然想到柳傳誌告訴我的一句話：“以身作則不是建設企業文化最好的辦法，而是唯一的辦法。”
　　2012年9月，美團網在北京溫都水城舉辦城市經理誓師大會。BD團隊用花轎把王興擡到臺上，他們酒酣耳熱，情緒高漲的時候，互相叫嚷著“我們今年業績一定打敗你們”，互相鬥起酒來，最後紛紛把酒碗摔在地下。王興開始楞了一下，左瀟問王興：“你有沒有想過有一天會和這樣一幫人工作？”王興說，我知道做O2O（Online To Offline，線上到線下）會需要很多線下的人，但今天這個場景確實沒有想到，“很出乎意料，但很有趣”。左瀟說：“他是一個觀察世界的人，他對online的人觀察得很清楚，對offline的人還沒怎麽觀察清楚。這是一個讓他近距離觀察他們的機會。”
　　美團網的創始團隊基本是做產品經理、工程師出身，是典型的產品經理思維，通過產品直接驅動消費者。但是，這個創始團隊對管理BD部門、經營線下業務經驗欠缺。公司的意圖要傳遞到商家老板那裏，得通過銷售副總裁到大區經理到區域經理到城市經理到BD經理到BD再到商家業務人員到店長，最後到老板。這是很長的決策鏈，與線上的遊戲規則完全不一樣。
　　做線上產品的人，是名校出身，要解決問題就坐在辦公室裏思考，有一張鼠標臉；做線下BD的，往往是大專生，在外奔波，解決問題靠嘴皮靠兩條腿，有一張水泥臉。鼠標臉把鼠標做好，水泥臉把水泥做好，都不是難事，最難的是把鼠標臉和水泥臉放在一個屋子裏，按照同樣的遊戲規則，朝同一個目標進發。能夠把兩種遊戲規則都玩得一樣好的公司很少見。在國內，阿裏巴巴B2B（Business-to-Business，商對商）是線下強、線上弱，淘寶則是線上強、線下弱。騰訊更不用提，線上很強，做線下的業務就搞一個黃一個。
　　王興意識到這是兩個不同的世界，他才花那麽大的精力把幹嘉偉弄過來做美團網的COO。不過，他可以授權幹嘉偉來做，但他同樣要花時間了解線下的水泥世界。幹嘉偉說：“你不在那個世界裏，很難理解那個世界的事。逐級布置任務，但要跨級了解情況，只有直接到一線才能了解你所有的管理要求有沒有落地。”
　　在一個企業裏將不同文化背景的人捏合在一起、建立共同的遊戲規則是件難事。好在王興是個對世界充滿好奇的人。“很有趣”是王興常用的評價，他對世界充滿了好奇。在溫都水城，他看到一位BD口才很好，他說：“這人口才太好了，很有趣。”他去中央電視臺參加活動，遇到中坤集團董事長黃怒波，他告訴我“黃總是很有趣的人”。王興發現美團網單子的排序與百度的鳳巢系統相關，他就去學習鳳巢系統。他為這個公司註入特殊的文化：保持開放的好奇心和快速的學習能力。王興保持一種比較開放的狀態，什麽都能接受，允許自然生長。左瀟覺得線上線下兩種文化在水乳交融，不好說哪種文化占主導。
　　一家團購網站的高管說：“我覺得王興是產品經理型的人，在他背後應該有一些很強的人在支撐他。我不認為他的戰略非常強，美團網強在每條業務線上各司其職的人非常優秀。”投資過拉手網的金沙江創投合夥人朱嘯虎，表達過類似的觀點，為什麽美團網比拉手網做得更好，因為美團網在引進職業經理人上比較成功。王慧文說：“我同意他的觀點，我們在引進職業經理人上比較成功，本質上與王興的特點有關系，這導致我們引進得非常謹慎。我們的競爭對手，有的一直沒有引進得力的職業經理人，有的則是亂引進。引進一個優秀的高管絕對上一臺階，引進錯了就下一個臺階，一進一退差距就拉開了。”
　　在王興的辦公桌上，擺著一本用聯想集團做封面的雜誌。他說柳傳誌很厲害，把建隊伍放在定戰略前。一般人招聘，就找獵頭或者圈內人推薦。王興首先是讀管理學的書，總結人的分類，還要跟很多人聊。他要知其然，更要知其所以然。美團網投資方、紅杉資本中國基金董事總經理孫謙很少見到研究得這麽細的人：“他對感興趣的事物喜歡研究得很透徹，做決策也很慎重。”
　　1969年出生的幹嘉偉在美團網屬於“高齡”，他原本是阿裏巴巴B2B負責銷售的副總裁，2000年辭去國營單位的鐵飯碗，到阿裏巴巴從銷售幹起，是阿裏巴巴的67號員工。2011年7月，王興完成第二輪融資，其中有阿裏巴巴。當時王興受困於BD團隊如何管理，競爭對手的挖人讓他煩不勝煩，阿裏巴巴的投資人就建議他去請教實戰經驗豐富的幹嘉偉。在杭州阿裏巴巴的辦公室裏，幹嘉偉告訴王興：“長出來的肉才是自己的肉，在別人身上挖一塊肉貼在身上也長不成自己的肉。”之後又見了兩次面，9月王興南下杭州，專程請幹嘉偉吃飯，正式邀請對方到美團網工作。
　　要打動幹嘉偉很難，他在阿裏巴巴資歷老、收入豐厚，家也安在杭州，放棄這一切獨身北上，很難。也有其他團購網站找上幹嘉偉，但他不願見面，他的邏輯很簡單，網站在線下打明星代言的廣告，肯定有問題。2000年他進阿裏巴巴，正趕上第一次互聯網泡沫，許多公司拼命燒錢打廣告，後來這些公司都消失了。“這場景太熟悉了，我就想，又來了，肯定不靠譜。”
　　歷時5個月，王興終於說服幹嘉偉擔任美團網的COO一職，負責管理BD團隊。幹嘉偉說：“我不相信一個人趕上好時代就能把事情做起來，我相信事情是一步步幹出來的。王興務實嚴謹，這一點吸引了我。”在去美團網之前，他在杭州觀摩美團網城市經理的交流會，坐在最後一排看臺上的年輕人情緒高漲，依稀看到了十年前的阿裏巴巴人。“我過去十年的這些經驗，如果用到這批人身上，應該會很有成就感。”
　　幹嘉偉來了之後，銷售團隊更有底氣了。王慧文玩《三國誌》遊戲，當時不理解為何“士氣”這個參數變零，無論你還有多少兵只當你輸了。直到帶上這麽大的隊伍，才理解到士氣的重要性。同樣一句話，有成功經驗的人說出來的底氣與沒有成功經驗的人說出來是不一樣的。總部制定的打法，如果人沒有信心，執行起來就打折扣。幹嘉偉帶了十年的銷售隊伍，大家對他信心十足。
　　2011年11月，幹嘉偉來的時候正是團購行業跌入低谷之時。“我相信我的判斷，我看好這個行業，認同這幫人。再好的行業裏，也有做倒閉的企業，你在爛的行業裏，也有機會做成功的企業。”
　　美團員工譚晨輝說：“很多人懷有遠大的夢想，不只是奔著錢去的人，更願意跟王興創造一個偉大的公司。王興在這方面的感召力越來越強，這是企業靈魂人物需要具備的。”幹嘉偉說，美團網做成的幾率很大，但最終能做得多大，跟靈魂人物的眼光和胸懷有關系。你能看得多遠，你能裝下多少人。
　　美團網創業第一年，王興每周工作時長達到一百多個小時。他樓下有理發店，剪頭發需要花一個小時。為了節省時間，他買來電動理發器，讓妻子給自己剃了個光頭，只花了20分鐘。即使現在，王興每晚還是工作到十二點以後。他大概有三分之一的時間在關註、研究新事物，他多年的習慣是開上一二十個瀏覽器窗口，若有值得關註的新動態，就會發給公司裏的人看。Groupon並購雅虎移動的一個小團隊，這個信息王興發給副總裁陳亮，讓他更深入了解一下。王興說：“我不太擔心現有的競爭對手，我們跑得更快。我在思考，有沒有更新的模式，如果要革命，我希望是自己革自己的命。我始終戰戰兢兢，如履薄冰。”
　　在美團網辦公室的墻上，貼著一張海報，上面“縱情向前”四個字吸引了我，這是美團網的口號。這原本是美團網顧問馬占凱打算用在自己文章裏的，完整的話是“既往不戀，縱情向前”。馬占凱覺得這句話很適合王興，就送給了他。王興將這話放進了公司的企業文化裏。一位大區經理認為：“這話太激勵人了，有著一往無前的魄力，過去無論是成功還是失敗都拋棄掉。”

《顛覆者：中國商業變革中的新生代企業家》中國友誼出版公司作者：李志剛