史蒂芬.丹寧:說故事領導力(下)


至於目的在於傳遞知識的故事,光是真實可信並不夠。這些故事要促成的不是行動,而是理解,因此它們要凸顯無知形成的陷阱;它們無意激勵人心,而是要人們提高警覺。

有一部影印機出現了代碼E053的故障,應該是24 伏特的連鎖電源系統(Interlock Power Supply)有了問題。但就算你一直追查這個系統,也不會有任何結果。如果你運氣好,最後會發現另一個故障代碼F066,那才是問題真正的源頭,也就是雙電暈管(dicorotron)短路。這種狀況之所以會發生,在於XER 電路板的線路設計做過更動,以避免雙電暈管短路造成的損害。在更動之前,雙電暈管短路會燒壞整塊XER電路板。更動設計雖然可以避免這種危險,卻衍生另一個問題:E053代碼無法指出影印機故障的真正原因。 

這個稍微精簡過的故事,內容並不只是描述工程師對某個問題的精確診斷,它還說明了問題為何會發生。因此,故事雖然是以負面語調呈現,而且局外人幾乎無法理解,但會為它的目標聽眾帶來豐富的資訊,讓他們聽得津津有味。 


在我研究的過程中,對一個領域特別有興趣:說故事與領導力的關係。當時我已經從親身經驗得知,故事可以做為組織行動的催化劑。我也讀過兩本有關領導的重要著作:霍華德.嘉納(Howard Gardner)的《領導大師風雲錄》(Leading Minds),以及諾爾.提區(Noel Tichy)的《領導引擎》(The Leadership Engine ),了解故事可以在許多層面協助領導人:對追隨者明確展現他們的人格特質,提升其他人對他們品格的信心,並且可以推測他們在特定情況下會如何行動。 

我也看過領導人運用敘事,感性與理性雙管齊下,讓企業的價值觀與信念深植員工心中。其中一個例子,就是泰科國際(Tyco)如何修復它遭到重創的價值體系。泰科首先發布一本平鋪直敘的手冊,針對性騷擾、利益衝突、詐欺等領域提出新的規定。但掌管公司治理的資深副總裁艾瑞克.皮爾莫(Eric Pillmore)很快就發現,這本手冊以它平鋪直敘的呈現方式,只會被員工丟在一旁。因此,他重新規畫手冊,嘗試透過故事來生動說明各項規定。底下的故事,就是新版手冊的一部分,以邊欄形式放在性騷擾與其他職場恐嚇行為的章節: 


團隊成員經常拿湯姆的同志身分開玩笑,湯姆從來不曾提出申訴,似乎也不以為意。但後來馬克被指派與湯姆共事,馬克也成為同事開玩笑的對象。馬克因此要求調職,上司也同意了。 

雖然手冊明確敘述公司對性騷擾的政策,但上述的簡單故事生動呈現了那個政策,也為員工提供一個出發點,來思考與討論相關的複雜議題。手冊中還有數十個類似的故事,說明一系列的公司政策。



誘人但模糊的未來

 

這些類型的故事,有助於領導人用相當容易預測的方式達成目標,不過,我也遇過一些比較奇特的故事,尤其是用來傳達願景的故事。提區在《領導引擎》一書中指出,領導人必須讓組織做好變革的準備:「想要讓人們冒險進入未知的領域,最好的方法,就是帶領他們透過想像力,熟悉那個領域,並產生嚮往。」我看到這段文字時心想:對極了!想要達成這個目的,說故事不可或缺,畢竟,它是進入人們想像力的康莊大道。 

然而,當我檢視這類型故事在幾個領域的案例,發現大部分卓越的故事,都只是含糊描述想像中的未來。例如,第二次世界大戰時期英國首相溫斯頓.邱吉爾(Winston Churchill)的「我們將在灘頭奮戰」(We Shall Fight on the Beaches), 以及美國民權運動領袖馬丁.路德.金恩(Martin Luther King, Jr.)的「我有一個夢想」(I Have a Dream),這兩篇著名演說對未來的描述,都沒有詳細到能讓聽眾產生「熟悉感」的地步。 

過了一段時間之後,我終於了解原因何在;一部分要歸功於我在企業情境規畫(corporate scenario planning)方面的工作經驗。對未來的具體明確預測,之後可能被證實是錯的。這類預測與實際情況相對照,或多或少會有出入。人們可能會因此而對提出這類預測的領導人失去信心。所以,若要設計一個故事,讓人們做好準備接受變革,就必須勾勒未來的情境,指出前進的方向,但細節不必過於詳盡。傑克.威爾許(Jack Welch)在他著名的宣言中,如此勾勒公司的未來:「奇異(GE)一定要成為業界的第一名或第二名,否則就會被淘汰出局。」威爾許為公司設定了發展目標,這個目標很清楚,但是很空泛。他的說法跟我的尚比亞故事一樣,都沒有很豐富的資訊,只不過兩者的理由不同。 

我也聽過一些故事,運用不太尋常的情境,強調事後反應,而不是先發制人。這些故事的目的,是要反制組織內部大肆傳播的負面故事,以免後者對整個組織造成傷害。我會知道故事可以這樣運用,要感謝IBM史諾登的提示。他認為我們可以用正向的故事,來反制負面的故事,抵銷後者的影響,就像抗體抵銷對應抗原一樣。 

以IBM為例,它在英國有一座生產筆記型電腦的工廠,基層員工之間曾流傳一些故事,指稱工廠主管「不做正事」、「薪水太高」、「根本不清楚生產線的狀況」。後來廠內出現一個新的故事:有一天,一位新來的主管穿上白色外套,沒有事先宣布,就一個人坐上生產線,開始組裝Think Pad筆記型電腦,並向旁邊的員工求助。有員工問他:「你憑什麼賺得比我多那麼多?」他回答:「如果你出了大差錯,頂多丟掉自己的工作;如果我出了大差錯,三千人會丟掉工作。」 

這雖然不是一個傳統形態的故事,但故事中主管的談話與行為有如「種子」,促成那個故事在工廠中流傳,反制那些指稱主管不做事、領高薪的故事。各位不難想像新故事引發的議論:「哇!你真應該看看,那個經理做電路板時笨手笨腳的,根本不夠格待在生產線上。但話說回來,他對他為什麼可以領高薪的說法,的確有點道理。」短短幾星期之內,工廠中的氣氛就改善了。

 

不可或缺的領導技巧

 

若要規畫一系列敘事模式,以適用組織情境裡的不同目的,我們還有許多工作要做。我舉出的幾個故事類型只是起點而已,但我仍希望藉此鼓勵領導人,考慮各種可能運用的說故事方法。能在適當的時機,講述適當的故事,已是不可或缺的領導技巧,可協助主管應付21 世紀動盪不安的環境,並做出成果。(閻紀宇譯自“Telling Tales,”HBR , May 2004)《哈佛商業評論》2015年8月號(創新大布局) | 2015/8/1

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