陳明發博士原創 《一起走向高處 5 》 良知,是最軟的枕~~ 道德•倫理•操守

不論發生了什麽事,我有能力直接逼視自己的雙眼;沒有絲毫愧疚,良知主使了我的一切,讓我對自己的感到滿意。

道德操守:贏家第一步

你是一家尖端武器公司的銷售經理。六個月來,公司業績一直往下跌。老板要看到數字回升,是越來越令你喘不過氣。

你於是開始物色新的營業代表。有一位應徵者非常符合你的條件。最重要的是,他曾在你的敵對公司任過高職六年,記錄突出。

面試結束前,他拿出一塊電腦磁盤,對你揚了揚說:“聘請我,這些有關舊公司的機密數據--客戶名單,合約內容、價碼數目,馬上歸你們所有。”

你會有什麽反應呢?

--憤怒嗎?因為他已經違反了商業道德?

--高興嗎?一流人才,一手情報,擺脫業務頹勢指日可望,而且,你很可能因此升為公司的副總裁?

--惶恐嗎?有一天,他同樣的偷走了貴公司的商業秘密,投奔你的敵對公司,你怎麽是好?或者,你盜用別家公司機密的事給揭發了出來,你豈不是人格破產?

在道德規範與現實考慮的拉扯之間,這道德選擇題可能不容易有清楚的答案。

(Feature Photo: Turbulent Indigo by Michael Bilotta,www.michaelbilotta.com/

然而,美國兩位激勵人心的心靈素質研究者,布蘭查博士和皮爾博士,在他們1988年合著的《道德管理法的力量》(The Power of Ethical Management)一書中,清晰有力地指出:

道德操守,是商場贏家的第一步。

布蘭查是管理學大師,皮爾是激勵演說家,他們分別寫過《一分鐘經理人》、《人生光明面》等等著作,都是影響深遠的非文學類暢銷書。

現在,兩位大師首次攜手,以心靈素質的裝備,出擊今日美國企業一個侵蝕人類尊嚴的問題--要騙才會贏嗎?老實人總是吃虧嗎?也就是企業管理的道德問題。

檢驗道德:我怎樣看待自己?

《道德管理法的力量》以故事方式撰寫,約四萬言。故事主人翁就是上述尖端武器公司的銷售經理。他為雇傭新營業代表的事苦惱不已;雇傭那位擁有舊公司機密電腦磁盤的應徵者嗎?那是教良知顫抖的行為;不雇傭嗎?怎樣面對一連六個月在下掉的公司業績?
“聘請他。”幕僚的建議。

“我們不能這麽做。”左右手強烈反對。

三個晚上失眠的折騰後,他決定找一個中立的局外人討教。他想到了一位大學時代的同學。其公司去年曾涉及利用假文件,向政府收取超額款項的醜聞。新任總裁成立了一個調查委員會,並且制訂了一套新的倫理規範及行為標準策。每位公司職員必須參與倫理訓練課程,而課程主持人即是這位舊同窗。

了解了銷售經理的問題後,老同學說了--

“換作我是你,我會把這個問題送到三個‘道德檢驗處’ 審驗。”

“三個‘道德檢驗處’?”

“是的,也就是你應該自問三個問題--

(一)此事合法乎?

我會不會觸犯法令或公司政策?

(二)此事平衡乎?

不管是長期抑或短期,對有關各方面的人是否公道,它會造成敵、我“你死我活”的扼喉局面,還是“你好、我也好”的雙贏景況?

(三)此事使我怎樣看待自己?

它使我感到驕傲嗎?

假使大眾傳播媒介報導了我的決定,我會有什麽感覺?

假如我的家庭知道了這件事,我會不會好過?

針對上面三個問題嚴肅思考了一翻,銷售經理決定了不雇傭那位應徵者。他還召集了部門所有的銷售人員,說明了這件事的來龍去脈及其意義,促請他們在日常業務中,維護道德的價值。

新的問題產生了。銷售人員困惑地望著他:

“道德?你是說……道德?還記不記得總公司上個禮拜來的備忘錄?--拿出成績,或是部門地震!”

你有問題?恭喜你!

銷售經理又開始苦惱不已--

總公司備忘錄用意很清楚:不管用什麽方法,拿出成績來!

祗要結果,不問手段,談道德豈不是很不實際?

維護道德是正確的,一點也不用置疑,然而,有什麽正確的途徑,可做正確的事呢?
“我實在找不到道德的力量來面對挑戰。”當晚回到家裏,他和妻子討論這個問題。

其妻子建議他去見見她父母的一位老朋友,一位牧師。她說:“他會是一位你需要的顧問。”

“你有問題?哈,恭喜你,這是好事!”導師見到銷售經理後,第一句話便說:“問題提供給我們成長的機會;要解決問題,我們需要相應的能力,問題越大,挑戰越大,激發的能力也越大,生命成長得更快、更穩。”

導師繼續說道:“堅守原則的人,有著清晰的頭腦,堅決的信念。一切言行舉止,和自己所信仰的價值一致、和諧。”

“讓我送你五個原則。--

自我意義原則

我活著有什麽意義?我在追求什麽價值?我眼中的自己,應該是一個和道德一體、圓融、完整的人。我讓我的良知主使我的一切。不論發生了什麽事,我有能力直接逼視自己的雙眼,沒有絲毫愧疚,心虛。相反的,我對自己感到欣喜、滿意。

自我尊嚴原則

我覺得自己很好。我並不需要別人的同意與接受,來使本身覺得自己重要。我的自尊自重、不卑不亢,遲早會贏得尊敬,而不需要犧牲掉自己的良知。
自我堅毅原則

我相信,在似乎沒辦法再堅持久一點的時刻,我還非常的清楚與堅持,自己活著究竟是有何意義,我的“知”與“行”就能繼續一致。不管發生什麽事,我記住邱吉爾的名言:“永遠、永遠、永遠、永遠不說放棄!”

自我忍耐原則

我知道事情最終都是會解決的。我不需要所有的事情現在就發生。我和現在所發生的種種,可以相安無事。

自我透視原則

每一天,我把握寶貴的時光;以平靜、內省的心,進入生活。這使我有能力集中心智,聆聽我真實的自我表白;有能力把事物的演變、發展,看個明白,看個肯定。

安身立命:在道德生活上

帶著導師所饋贈的《道德力量的五個原則》,銷售經理滿懷道德感,滿腔信心,回到自己奮鬥的崗位。

緊接著的幾個月,他的部門漸漸熱衷討論《三個道德檢驗處》、《五個原則》,並逐步成為日常行為的一部份。

雖然,他的自我肯定日趨穩實,仍有一件事使他耿耿於懷。那就是他的公司本身,對在管理上踐行道德倫理,並未有任何的擔當和鼓勵。

最令他難堪的是,正當董事長常在公開場合,強調倫理道德的同時,公司從業員違反有關言論的劣行,卻是層出不窮。

最近,有一位中層經理被開除,他的幾位助理經理被貶職,原因是其部門在某個投標中虧錢,多年忠誠的服務與突出的記錄,一夜之間一筆勾銷。

違德叛紀的從業員,更是理直氣壯直指--不惜手段,只要生意,才是企業社會的生存之道;想在市場上掌握競爭能力,又要做老實人、講良心,這種心態對公司來說,是個大問題。

銷售經理痛苦地再叩導師的門。導師建議他去拜會一位企業參謀。

企業參謀分享了他的見解--

在協助組織創發尊重道德倫理的環境方面,經理人扮演著重要的角色。企業人要在道德生活上安身立命,需要《五個原則》;企業組織要在企業倫理上健全煥發,也同樣需要《五個原則》--

企業意義原則

企業的使命,由上而下,必須有效地溝通、傳達。組織受到價值、希望及遠景駕馭,企業同人清楚知道,什麽行為可以被接受,什麽不可以。

企業尊嚴原則

我們為自己的企業感到驕傲。有了這份榮譽心,我們有能力抗拒一切不道德行為的誘惑。

企業堅毅原則

我們承認自己在追求道德倫理,我們言行一致,貫徹到底。

企業忍耐原則

我們相信堅守企業倫理,長遠來說,能讓我們穩當步向成功。在爭取成就的目標與手法之間,我們以關愛的心找到均衡點。

企業透視原則

經理人和雇員應拿出時間,把工作暫時放在一邊,冷靜地審視組織和自己,看看公司現處那兒,要往那裏去,怎樣去,為什麽去,而我本身又扮演了什麽角色。

點亮蠟燭:自己做夠了嗎?

在談話結束前,企業參謀提醒銷售經理:

“與其詛咒黑暗,不知點亮蠟燭;從自己做起吧!不要問別人為什麽老是不這樣,不那樣,問自己做夠了嗎?”

匆匆的,一年半的時光過去了。銷售經理回首自己在組織中,以一己的力量點亮蠟燭,和黑暗搏鬥的點點滴滴,發現收獲是有的。祗是,每當一場危機卷過,人們對道德倫理的信念又冷卻下來。

最後,他不能不開始懷疑:

“也許,這不是一家真正適合我的公司。”

他於是向其他組織伸出觸須,準備另謀高就,而找到了一家很符合其心願的公司。

離開公司前,他飛到了總公司,向董事長辭行,並很坦誠地說明了自己離開的原因。董事長聽到有關公司內違德叛紀的種種,很驚訝地表示需要幾天時間來進一步了解,並要求他暫時不要辭職。

四天後,晚上十點鐘,董事長撥電話到他家中:

“我和總裁及其他執行人員嚴肅地討論過了你的問題。他們向我表示,要很認真地和你研究,制訂一項特別的計劃,由你來主持,以在公司貫徹道德價值……”

無愧於心:比什麽都好

到踐行道德倫理的新公司去呢,還是留在原公司?《道德管理法的力量》寓言,就在銷售經理處在這個十字路口的時刻結束,留給讀者種種積極的暗示,繼續探索一個深一層的問題--喪德敗紀,千萬人都是這麽做,我為什麽不這麽做?我不這麽做值得嗎?

書中提到洛杉磯加州大學著名籃球教練約翰務登的一句話,應是這個問題的最佳答案--

沒有比清醒的良知更軟的枕頭。

是的,不必夜半驚醒,有愧於心,那比什麽都好。都好。

(完稿於1989年,刊於1995年12月3日《南洋周刊》《超越講堂》版)

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Comment by 超人偶爾飛 on September 26, 2015 at 6:15pm

“大眾造假門”:作弊競賽的必然結局

最危險的一句話是“每個人都這麽幹。

無論與行業法規打擦邊球的行為如何司空見慣,無論你的對手獲得了多大的優勢,也無論你面臨多大的壓力這麽做,都有一個簡單的考驗幫助你決定要不要接受誘惑:如果外界發現了會發生什麽?損害會有多大?

大眾汽車(Volkswagen)在柴油發動機汽車上安裝軟件,讓這些車在實際行駛中排放比官方檢測結果更多的汙染物,此事已迫使該公司首席執行官文德恩(Martin Winterkorn)辭職。這可能有損近年大舉投資柴油技術的整個歐洲汽車業的名聲。但這絕非汽車制造商首次使出下三濫手段。

通過用膠帶封住車門和給輪胎過度充氣等手段減少阻力,在歐洲燃油效率測試中蒙混過關——這種做法已經如此尋常,以至於大多數柴油車並不如廠商所稱的那樣節能環保。在美國,福特(Ford)曾在1997年被曝在貨車上安裝非法“排放失效裝置”——這也是大眾現在面臨的指控,現代(Hyundai)和起亞(Kia)去年因操縱測試數據被罰款1億美元。


這種行為並非汽車業獨有。從銀行業到制藥業,許多行業都發生過同樣的事情。幾家公司決定輕輕地打規則的擦邊球,對法規作從寬解讀,其他人很快效仿。它們知道這有點不正當,但這種做法變成了慣例,監管機構也睜一眼閉一只眼。然後有一天,有人做得太過分了,醜聞隨即爆出。

“盡管我在一個體系中操作……在這個體系中這種事很平常,但我是個連環違法者,”瑞銀(UBS)前銀行家湯姆•海耶斯(Tom Hayes)告訴英國嚴重欺詐辦公室(Serious Fraud Office),上月他因操縱基準的倫敦銀行間同業拆借利率(Libor)而被判監禁14年。海耶斯精於此道,還精於把其他交易員拉下水。官方的調查最終到來。


當反彈來臨的時候,其勢頭格外猛烈。突然間,曾經十分常見、人們點點頭眨眨眼並不計較,或者為了趕上對手而悄悄縱容的行為,被評判為不當甚或非法行為。“每個人都這麽幹”並不是辯護理由。一旦暴露在公眾註視之下,而監管機構因未能阻止而臉上無光,就沒有寬恕了。

在憤怒地尋找企業內部的責任人時,高管們在倉促之間接受訓練,以應對官方的質詢和媒體吹風會,回答這樣一個問題:“你們為什麽要做這樣的事情?”對此不存在讓人滿意的答案,盡管大眾美國首席執行官邁克爾•霍恩(Michael Horn)有個準確的回答:“我們徹底搞砸了。”

打擦邊球而不受懲罰的關鍵是,要細膩而謹慎地這麽做。違規或許是常見的,但不能搞得太明目張膽,否則將驚動原本容忍一些灰色地帶的監管機構。汽車業是最好的例子:眾所周知,官方給出的燃油效率數據和實際表現之間差距很大,但大眾愚蠢地在作弊行為上變本加厲。


欺詐往往始於實驗室,實驗室裏的結果註定是人為的。證明一款產品在企業實驗室裏能以某種方式工作的證書——即使沒有欺騙行為——也無法保證其在現實世界中也能有同樣的表現。不可避免的是,企業往往會專註於達到它們面對的實驗室目標,就如學生們為考試死記硬背一樣。

設計合理的測試和現實之間的差距不應該很大。但聰明人很快就能摸索出如何走捷徑,就如2008年金融危機前,銀行盤算出如何以最少的股本達到監管機構的資本金標準一樣。現代和起亞刻意挑選出在順風條件下用特殊輪胎達成的最佳裏程測試結果。

從眾心理迅速占了上風。X公司知道Y公司正在做一些事情,能夠在不被監管機構懲罰的情況下在結果中作弊,X公司意識到如果它不做同樣的事情,就無法與其競爭。畢竟,測試是官方認可的,顧客也不太可能質疑結果。試圖抵制的高管或者工程技術人員的意見不會被采納,他們被視為太天真或者死腦筋。


競爭使企業為了獲得優勢而不斷進行雄心勃勃的嘗試,也制造了更大的名譽風險。在被發現之前,大眾竟然在監管機構的眼皮底下給1100萬輛汽車安裝違規裝置。即使是在歐洲發現其作弊行為的國際清潔運輸委員會(International Council on Clean Transportation),最初也不相信大眾如此明目張膽。

遲早,會有一家公司的行為太過出界。必定會有一個Libor超級操縱者、一家大眾、或者一家葛蘭素史克中國,藐視法律到無法隱瞞的地步。在中國有許多企業向醫生或者醫院行賄,但中國政府必定遲早要挑出一家系統性行賄的西方企業懲一儆百。

一家華爾街銀行的領導者有一次告訴我,他從金融醜聞汲取的一個教訓是:道德是絕對的,而不是相對的。“我們沒有我們的對手那麽惡劣”是一種誘人但危險的態度。許多公司因為放不下這個理念而陷自身於危險之中。

大眾贏得了業內表現最差企業的不光彩“榮譽”,然而,這確實是一場比賽的結果。


作者:英國《金融時報》專欄作家 約翰•加普

譯者/許雯佳
2015年09月25日

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