序言·做一條聰明的“蚯蚓”

我不在乎擁有什麽。你已經看到了，我就是這麽幹的，簡直是不顧一切，你也知道，別人怎麽說我都無所謂，只要咱們知道該怎麽去生活。——傑克·凱魯亞克 《在路上》

在這個世界上，恐怕很少有什麽工作比開創事業更具吸引力了。

想想看，在鴻蒙之初開天辟地，於荒原之上建造廣廈，往市井之中拋磚引玉，遍嘗酸甜苦辣，何嘗不是一件帶勁的事情？

有一種人，註定是為創業而生。

出身也許參差不齊，學識、教養、品性各有不同，行業千差萬別，共同屬性卻是不安分、愛折騰、點子多、想法新、行動力強，天然具有一種渾不吝的特質，如西西弗斯不斷把巨石滾向山頂，仿佛不做出一些事情來就感到虛度此生，愧對蒼天白駒。

而又有所謂的“天生創業狂”，他們頭腦活躍，富於行動力，帶有一種神經質般的欲罷不能的創業欲望，熱衷並擅長商業運作，或以技術打天下，或從市場中窺得商機，事成後，不甘於在一方天地中終老一生，翻身下海，且再獲成功。

難免要問，是什麽讓他們如此迷戀而執著，甚至疲於奔命？又是什麽讓他們有足夠底氣能將整個世界當做商業探索的試驗場？

序言：做一條聰明的蚯蚓首先，宏觀環境對創業具有根本性制約，決定了商業行走的邊界和行為方式。在環境允許的條件下創業才是明智的選擇，若不顧現實基礎，一味向前橫沖直闖，不僅是蠻幹而且低效。

其次，優劣之間做出判斷，避開環境中的幹擾因素，最大程度地利用有利因素。踏上創業之路，勢必看到各種風景，需要在似是而非的機會前做出選擇。機會主義者通常不具備抵抗誘惑的能力，容易半途而廢，真正的創業狂是不會在桃子成熟前拱手讓人的。

再次，生存至上，進行有技術含量的移植，培育頑強的雜交品種。不排斥外來經驗，同時不盲目跟風，揚棄模仿，審慎復制。

大凡創業狂，前一家公司與後一項事業之間必然存在某種關聯，或者是合並同類項，或者是升級版，或者是連環交叉型，總而言之，在關閉上一扇大門的同時，提供了進入下一塊市場的切口，呈現層層推進的趨勢。最後，不妨這樣設想：發動機的使命即是提供動力，進氣、壓縮、做功、排氣，四道工序循環往復，活塞進出自如，假若有朝一日機器報廢，也就失去了存在的意義。不同的地方在於，創業狂天生有一顆不死之心，如流水不腐，戶樞不蠧。

商業環境和創業空間

在商業這個復雜的生態系統中，創業者就像辛勤耕耘的蚯蚓，創造並提供元素流動的動力，是循環中不可或缺的一環。由此，形成一個關聯意象：倘若創業受阻，流通不暢，商業環境面臨倒退；若環境異化，亦將反作用之，創業不再流行。

當然，根本因素仍在環境。空氣、陽光、水分，缺一不可，若一個環節發生變動，就將對整個系統構成威脅。正如北美大陸的蚯蚓全部死於冰川期，卻衍生出大面積的淺層根系植物。

那麽，人類社會的更叠又將對商業生態造成何種影響？換言之，創業旗幟在浮事紛擾的俗世可飄揚多久？

首先你得確認自己是一條“蚯蚓”，或者退一步講，足夠長成一條優秀的“蚯蚓”。創業失敗的案例數不可數，曾引起一片喧囂的“破產哥”潘軍歷經7次創業均告失敗，掙紮半生走上賣藝道路。正如一條自以為是的“蚯蚓”，到頭來竟發現，其實自己不過是一條無腿“蜈蚣”。

失敗並不可恥，所以無需懼怕。真正的“蚯蚓”不僅敢於面對慘淡的人生，更能在叢林中創造出路，所需的不過是大環境的寬容和理想主義者的執著，如還有清醒的頭腦就更加靠譜。

因此，我們看到，1985年史蒂夫·喬布斯被自己親手創立的蘋果公司掃地出門，依然自我地創辦另一家電腦公司NeXT，甚至要求對隱藏在計算機後面的電路板都做到要“聰明且吸引人”，追求完美的風格未變。一時間，高端雜誌《財富》、大眾報紙《紐約時報》、成人讀物《花花公子》全部為喬布斯搖旗吶喊，以約翰·斯卡利為首的接任團隊反而成了“不受歡迎的人”。

如今，喬布斯已被瘋狂的粉絲和添油加醋的媒體捧上神壇，出版商趁機打出“成功可以復制”的旗號大肆撈錢，塑造出輕易成功的假象，在追逐偶像的狂熱中有多少情真意切不得而知。2011年夏，就在“喬大神”宣布功成身退之際，《花花公子》雜誌刊出1985年一段未經刊登的采訪，盡管對被趕出門“感到很悲哀、很沮喪”，喬布斯仍然“執迷不悟”地為家庭電腦搖旗吶喊，極力描繪計算機細分市場的廣闊前景。那一刻，面對一知半解的記者他仿佛又回到車庫時代。

假若認為喬布斯這條外國“蚯蚓”距離遙遠，那麽不如回頭看看發生在本土的鮮活案例。

榮宗敬、榮德生兄弟是民族企業家中的標桿人物，他們建立“三新財團”的過程一波三折，精彩不亞於好萊塢大片。如果以創業次數的多少來定義“創業狂”，那麽榮氏兄弟算得上個中翹楚。

1896年，錢莊學徒出身的兩兄弟開辦廣生錢莊，幾年後相繼創建保興面粉廠、振新紗廠，歷經合夥人拆股、日俄戰爭、大股東擠兌，經商實業之心不死，終而建起申新、茂新和福新的三新系統，共數十家工廠，在“衣食上坐擁半個中國”，幾乎壟斷面粉、棉紗行業。

和平年代的商業固然可嘉，離亂時期的創業尤顯難得。

榮氏成長為“面粉大王”、“棉紗大王”的路途中，面臨無數個“交叉路口”：入仕或經商，投機取巧或安心實業，無錫鄉黨劫難和上海灘繁華。選擇的標準是：是否利於事業可持續發展。為迅速擴大規模，他們很多年都不曾分紅，將收入投資建廠滾動發展。發展到後期，完全是貸款辦廠，在騰挪轉移中最大化配置資源。

宏觀來看，榮氏家族的發展路線恰好與中國近代百年商業起伏一脈相承，由點及線成面。

創業天性融入家族血脈，榮氏子弟紛紛成長為商業叢林的輕騎兵。抗日期間，榮毅仁率領榮氏企業浴火重生，1949年後公私合營，1978年再度出山創辦中信。同年，榮智健在香江畔開辦愛卡電子廠，1984年赴加州二次創業，及至2009年從中信泰富退位，又以“榮氏企業”卷土重來。

有趣的是，榮智健到美國掘金時，喬布斯推出麥金托什電腦，用那則奪人眼球的“1984廣告”向藍色巨人發出挑戰。25年後，憑借iPhone手機，喬布斯光芒萬丈，榮智健卻輝煌難再。

如果以喬布斯為參照，以榮氏家族的起承轉合為線索，按圖索驥，商業生態的興衰成敗盡收眼底。意氣風發的創業者終究抵不過催促拉朽的時代，不如在商業的土壤中翻江倒海。

個體抉擇：“好的”與“壞的”

創業狂，並非漫無目的的心血來潮，抑或不擇手段的規模擴張，瘋狂外，必懷警惕之心。

可以肯定一點，創業狂通常具有尋覓和把握機會的非凡能力，但是你很難據此得出判斷，機會主義者創業成功的概率異於常人。

事實上，剝開機會和運氣的糖衣，你會發現那些瘋狂的家夥幾乎無一例外地擁有一顆腳踏實地的雄心，而純粹的機會主義者很難獲得持續成功。

至少無法否認，史玉柱被“高樓神話”蠱惑前，漢卡的確做得有聲有色；後來日落西山開發腦白金，一個很大的心願是還債，力氣用在市場營銷，廣告全天候轟炸；再後來進軍網遊，營銷手段已然爐火純青，比腦白金時代更上一籌，兼有廣闊的銷售網絡鋪路，自然水到渠成。

三一重工創始人梁穩根、毛中吾、唐修國、袁金華四人，進軍重工制造之前賣過羊、販過酒、造過玻璃，均以失敗告終，最終通過焊接材料敲開市場之門。從此紮穩營盤，咬定青山不放松。

這情形正如旱地掘井。

每一眼井均挖到絕境，無可再進，或看到根底，另起爐竈。如是再三。若三天打魚、兩天曬網地“刨坑”，或等待機會敲門，徒然無功，留作笑柄，即便成功也屬偶然。所以，本書所謂“創業狂”，乃天生頭腦活躍，富於行動力，雖有失敗，但不乏多次創業成功，且有跡可循。當然，這裏所謂的“成功”，簡指商業上建樹不凡，出類拔萃之輩。

數風流人物，俱往矣。全球化時代，面對多元化的商業叢林，選擇變得艱難。橫亙在本土化和國際化之間的鴻溝，不止市場環境、文化差異、經濟體制這麽簡單，還必須充分考慮個體因素，以及整個生態系統的綜合作用，那通常是一套連貫的、復雜的人類行為反應。

不妨對中外商界的創業狂進行對比。

總體而言，國內創業者受經濟、資本、技術和視野制約較大，大多數時候，創業是為了擺脫貧窮，出人頭地，事業發展到一定階段即遭遇瓶頸，很難突破天花板，有時只能選擇另起山頭，所以他們多是成功的商人，而談不上優秀的企業家。

長此以往，形成浮躁風氣，鼓舞創業者頻繁更換行業，反而耽誤企業發展，敗北連連。

相比之下，美國為代表的西方國家，得益於健全的資本市場、長期的商業熏陶和高質量的技術人才，創業出發點多為興趣而非財富，成功後往往能抵抗金錢層面的誘惑，一如既往，所以在短短數十年中湧現出蘋果、google、facebook、napster等一連串優秀的高科技公司。

且看這一組耐人尋味的對比：1984年榮智健在加州聖荷西創立加州自動設計公司，不久即與硬件制造商美國加菲克斯公司合兵一處，做大規模，上市成功後套現出局，搖身一變成為千萬富翁，轉身到香港樓市廝殺，將家族的實業傳統拋諸腦後；反觀google、facebook等純種的美國公司，不僅在引資方面具有天然的警惕性，甚至多次拒絕極具誘惑力的收購。

聯想到商業環境的差異，你很難簡單地用諸如年齡、行業、前景等量化標準區分衡量，但高下自有公論。尤其需要指出，史蒂夫·喬布斯、馬克·紮克伯格同樣屬創業狂人，但與國內諸多大佬顯然不是一種類型。也許，經過半個多世紀的時間磨洗，國人的心性、氣質、眼界、胸襟，比諸民國的前輩們反而不及。

財富暴漲的時代，數字崇拜變得有恃無恐。動輒上市融資、風險投資、天使基金，縈繞在創業者心頭的不再是實業的沈靜光輝，而是一組組膨脹的數字，夢想盡早套現出局，變身為投資人。投資機構湧現，這本是創業者的“福音”，但奇怪的是，無數新生企業尋找資金之際，投資機構癲狂而舞，制造出夢幻般的概念。於是，成就遼闊的商業叢林中的無數短命公司，而獨少常青企業。

那麽，合理的秩序又應該是怎樣？

投資者有足夠的耐心，等待陋繭成蝶；創業者也有足夠的耐心，等待其破繭而出；潛心經營，紮實積累；不排斥資本但警惕資本，必要時制造聲勢並利用之，但不困於大而無當的營銷……這些都是，但非全部。看來，創業狂應該成為一條聰明的蚯蚓：明白哪些是枯枝爛葉，哪些是真材實料，有智慧區分、甄別它們，並有本領抵制表面誘惑。

聰明地汲取經驗

1492年，哥倫布將大航海時代推向高潮，蚯蚓被遠航者帶至美洲大陸，新的生態循環開始了。地表落葉被蚯蚓消化吸收，以排泄物的方式深藏地下，淺層根系植物消亡了，樹木雜草開始瘋長。

全球化縮短了時空，多元化碰撞加劇，商業交流日漸頻繁，創業者有了更多的參照系。

對於商業和技術層面的後發者來說，沒有什麽比模仿風險更小，更易取得成功。大規模、成批量的經驗移植開始了。美國人從日本人那裏學來精益管理，摩托羅拉改良為六西格瑪質量管理；中國留學生從矽谷帶來創業傳奇，又從華爾街引入風險投資，在北京中關村拉幫結夥，幹得風生水起。百度與谷歌的舊怨還未了解，王興又從美國facebook拷貝來校內網。

既然歐洲蚯蚓讓美洲大陸脫胎換骨，為什麽這些“海歸蚯蚓”不能引發本土的商業裂變？

原因不止一條，想來讓人唏噓。校內網大紅大紫之際，王興套現離場，於是我們得知這終究只是一場擊鼓傳花的遊戲，中外有別，各取所需。

說起來，王興也算得上創業狂，前後相繼創立飯否網和美團網，成功與否尚且不論，僅是前者被指抄襲Twitter，後者被指抄襲Groupon就令其成色大打折扣。無技術含量的抄襲人人可為，在微博和團購網沖擊下，飯否美團命運著實可嘆。那其實相當於變相稀釋了行業價值，而王興的頻繁創業也變得容易理解——他打到的都是淺井。

形成鮮明對照的是，馬克·紮克伯格為一樁抄襲指責付出數百萬美元的不菲賠償，僅是因為他在哈佛大學讀書時參加了溫科吾斯兄弟的創業項目，而被他們認為創意雷同。

看起來，美國社會對剽竊不留情面，在維護專利和版權方面異常較真，對國外多少有些鞭長莫及。你很難據此推斷，究竟哪一種環境更利於創業，不過，可以肯定的是，雜交品種生命力更頑強。

個別成功者在改良主義掩護下創建了新興公司，將後來者擋在門外，建立先發優勢後極盡所能打壓創業公司，久而久之，竟固化為一項可怕的傳統。周鴻祎剛批評了“企鵝教父”阻擋中小企業創新出路，又回過頭去對雷軍的小米手機指手畫腳，引起一片喧囂。當然，正如俗語所說，“蒼蠅不叮無縫的蛋”，奇虎360究竟有多少創新成分尚且值得商榷，雷軍與黃章的恩怨也是一樁說來話長的往事，問題的焦點依舊是“創新與剽竊”。這真是宿命般的詰問。

曾經的創業者在成為行業大佬後，又以道貌岸然的高度批評指責創業型公司，似乎忘記了這正是自身的成長方式，對於下一波創業者來說，實際上是一種扼殺。

如今大公司被渲染成無處不在的怪物，凡創業者，均無從繞過。如何相處？或許可以借鑒日本人的做法。

日本的創業者不喜歡與美國人競爭創新性，更不屑於跟在他們屁股後面模仿，而是熱衷獨辟蹊徑，從優勢領域入手。另一方面，日本的大公司也沒有“老大全”的大哥派頭，為了降低成本，反而樂於將業務外包給更加專業的創新型公司。分工有序，合作代替了爭吵，所以，在日本，大公司與小公司和諧共生，幾乎不存在恃強淩弱的大公司和胡攪蠻纏的小公司。

不能指望中國公司如是模仿，既不現實，也無可能。關鍵在於應該看到背後的因素——商業環境。日本商業秩序已經成形，中國還是鬧哄哄，大家互不服氣，期望超越對方，目光短淺就容易跟風模仿，喜歡走捷徑，忽略自身實力，忘乎所以飄飄然，也就危險了。

值得肯定的是，學習從未停止。在短期目標的支配下，技術、概念等形式主義的事物被率先引入，在咀嚼、消化、吸收的過程中，愈發體會到制度、內容、環境的重要性，需要用科學合理的制度保障外來商業模式的正常運轉。如家、攜程、紅杉資本創始人之一的沈南鵬極力洗脫如家、攜程的創始人色彩，引入職業經理人。談到初衷，他說，十年後帶著兒子經過如家酒店，可能已不再擔任董事或股東，依然可以自豪地說，“老爸曾參與了這個公司的創建”。他將此歸於“美國文化裏開放而大氣的商業態度”。

從長遠看，當下的創業者其實在進行造福後人的建設。如此想來，暫時的不完美也變得可以理解。況且，對艱辛的創業者來說，需要的不正是“文化中開放而大氣的商業態度”？

創業方向PK成長路徑

擺脫地理和國別意義上的局限，一個終極追問是：那些理想遠大的創業者究竟能在創業道路上走多遠？

很大程度上，答案取決於行業和路徑，更在創業者自身選擇。可以肯定的是，餐飲、食品、酒店、服裝等倚重口碑而非技術的行業需要長期的耕耘、積累，短時間難出現多次創業成功的範例。

季琦是個例外。觀他的創業歷程，從如家到攜程再到漢庭酒店，呈現跳躍式發展，由平價酒店延伸至網上訂房、訂票，最後回歸酒店連鎖，以更高級的形式復出。迂回上升的創業路徑展現了業態升級的運作思路，商業邏輯不斷完善，而非停留在某個行業的簡單復制。

互聯網等新興行業風起雲湧，技術進步日新月異，可以想見，擁有出色商業頭腦和敏銳潮流意識的工程師如果捕捉到前所未有的創業機遇，將引發新一輪變革。不過，與潮流博弈終歸是一件冒險的事情，有時候，你必須忍耐曲高和寡的寂寞，守得花開見月明，等待靈魂趕上腳步。

被喬布斯嫉妒的“安卓之父”安迪·魯賓，正是今日大紅大紫的android操作系統的發明者。此人同樣是一位典型的技術型創業狂，先後參與創建兩家技術公司，一家因概念太過超前在上市後倒閉，一個被微軟公司收購。有趣的是，前一家公司是從蘋果通訊設備部門剝離出來的。後來，安迪·魯賓加入谷歌公司，在2002年便發明智能手機，進而研發出android操作系統。

2011年，谷歌攜摩托羅拉移動進軍手機行業，android捆綁銷售，一時風雨欲來，行業風生水起。於此，誰能保證iPhone不會成為下一個諾基亞？從這個意義上講，技術就像一道永無止境的黑洞，源源不斷吸取能量，卻又將人引入商業的不歸路，覆水難收。

隨著競爭加劇，秩序健全，單純靠模仿取勝的時代遠去。不能走出簡單復制和本土化移植的怪圈，即便偶有所獲，最終命運也可能與飯否、美團一樣，激起浪花，卻終而寂滅。

除了以技術為支點，撬動商業大門，那些能夠發現商業藍海的創業家將成為下一個時代的黑馬鬼才。眾所周知，互聯網發展至今已相當成熟，但舉目四望，我輩目力所及，仍無法窺見其終極邊界，但這正意味著無限寬廣的舞臺。現實中當然不缺乏鮮活案例。在網絡資源日漸豐盛，人們依舊熱衷從sony隨身聽欣賞音樂之美的時候，肖恩·範寧靠免費下載歌曲的napster名聲大噪。那時，“分享”開始成為互聯網的主題，可誰又能想到，另一名創始人肖恩·帕克在幾年後facebook的成長中扮演重要角色。

行文至此，話題又回歸創新。這才是商業之源泉，你的公司的創新成色幾何幾乎成了每一個創業者無法回避的追問。

任何時候，“繁”和“簡”都是創新的兩個方向。能夠簡化程序、降低成本、提供便捷的產品不乏用武之地，正如電力取代蒸汽，電報被電話替代。另一方面，適當的延伸和增加功能往往能收到意外效果，譬如電視電話的發明讓思科公司大放異彩，那通常是對已有事物的補充、完善和再開發。

當然，創新不止停留在技術層面，同樣適用於商業模式和市場開拓。

發明一項新技術固然美妙，從看似無從著手的紅海市場殺出生路更見性情。前者於平地起波瀾，創造新興市場，後者則是見縫插針地豐富已有市場，增加商業空間的密度，一者向外，一者向內；一者以技術為先導，擁有行業壁壘，一者以市場為準則，擁有商業模式，在可復制性上卻更為簡單、易行。

2003年，20歲的美國青年卡麥隆從網絡購物的熱潮中窺見商機，切入無人問津的禮券市場，將人們手頭擱置的禮券在ebay網公開拍賣，收取提成，創造了一個價值四百億美元的新市場。

日本人在商業模式創新方面獨樹一幟。2008年經濟危機期間，為節省家庭開支，日本街頭出現了舊衣回收店，進而催發了半成品服裝店，只需花市價三成左右的錢就能買到一件半成品服裝，自己動手縫制袖口、腰身等部位，深受家庭主婦歡迎，一時間，店鋪紛湧。

基姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書寫道：公司從優秀到卓越，跟從事的行業是否在潮流之中沒有關系，事實上，即使是一個從事傳統行業的企業，即使它最初默默無聞，最後也可能邁向卓越。

某種意義上，這句話同樣適用於尋找出路的創業者。試想，當眾人都去追逐互聯網熱潮之際，獨自開辟半成品服裝店這樣的事業，何嘗不是一種創新。而所謂的潮流，也只不過是一種托辭罷了。弱者追隨潮流，強者引領潮流。放在25年前，誰敢肯定，蘋果公司正站在下一個浪潮之巔？

回歸原點，蚯蚓縱橫馳騁的動力不在別處，恰是最不經意的蠕動，創造了龐大而松動的地表世界。所以，如果創業，不妨做一條聰明的蚯蚓，在日復一日的耕耘中通達黃泉與碧落。——財經作家吳比