第一章·馬克·扎克伯格：一路向前

別被眼前利益蒙蔽

馬克·扎克伯格出生於紐約州一個中產家庭，父親是牙醫，母親是心理學家，他是家中四個孩子裏的老二，是唯一的男孩。紮克伯格從小就熱愛鉆研，尤其對電腦興趣盎然。他10歲時獲得一臺個人計算機，並將不可數計的時間花在上面，成了遠近聞名的“電腦神童”。

高中時期，扎克伯格便展現出過人天賦。他先在紐約北部的公立高中上到二年級，後轉學到著名的菲利普艾斯特高中，並在那裏升入哈佛大學計算機系。紮克伯格在高中掌握了法語、希伯來語、拉丁語和古希臘語，數學、天文學和物理學成績突出，計算機才能則令他大放異彩。
　　在菲利普艾斯特高中時，馬克·紮克伯格開發了一款MP3播放器插件，它最大的功能是記錄人們對音樂的喜好程度，並據此自動排列音樂播放順序。馬克·紮克伯格將這款軟件命名為Synapse，放到互聯網上供人們免費下載，備受歡迎。微軟公司和美國在線都註意到了這款軟件，直接向紮克伯格開價200萬美元，購買Synapse的版權，微軟公司還向他提供了一份年薪25萬美元的工作，不過統統被馬克·紮克伯格拒絕了，徑直前往哈佛大學讀書。
　　馬克·紮克伯格：一路向前紮克伯格沒有被唾手可得的200萬美元和微軟的高薪工作誘惑，當時年輕的他只是認為這樣很酷。對於許多人來說，名校文憑不過是通往微軟等大公司的敲門磚，當一個無需文憑就可以進入微軟的機會擺在眼前時，恐怕很難有人能夠拒絕，畢竟大大縮減了中間環節。紮克伯格放棄了近在眼前的短期利益，去哈佛謀求飄渺的未來。也許，這種冒險的天性就是創業者與求職者天生的區別。
　　在人才濟濟的哈佛大學，馬克·紮克伯格看上去毫不起眼，牛仔褲、套頭衫和橡膠涼鞋是他的固定衣著，即使冬天也不例外。他總是一副無精打采、對外界漠不關心的神情，如同虛幻世界的夢遊者，只有在談起計算機或新點子時才回歸現實，然後滔滔不絕地談論一通便揚長而去。
　　公開場合或社交場合中，馬克·紮克伯格一點也不合群，總是表現出自閉傾向，令人敬而遠之。他具有極客的典型特征，性格古怪，卻能夠吸引一批技術狂人，也只有這群人中間，他才能徹底放松下來，隨心所欲，並常常表現出領袖風範，感染和影響許多同好。
　　馬克·紮克伯格住在哈佛柯克蘭宿舍，與克裏斯·休斯、達斯汀·莫斯科維茨和比利·奧爾森三人共同分享三樓的一個套間。四個年輕人分別就讀於不同專業，在馬克·紮克伯格的影響下，其余三人都對計算機編程產生興趣。克裏斯·休斯，達斯汀·莫斯科維茨甚至成為馬克·紮克伯格的追隨者，馬克·紮克伯格打造FaceBook的過程中，他們充當了聯合創始人的角色。
　　創意源於趣味
　　2003年秋天，馬克·紮克伯格升入大學二年級。為了給自己找點樂子，他花了大概一周的時間，設計了一款名叫“課程搭配”的軟件。這是一款粗糙但富有創意的軟件，只要點擊課程名稱，就能顯示有多少人報名上課，並將人名一一列出。如果點擊人名，就能看到他都選了哪些課程。
　　這個軟件雖然是為了擺脫無聊，但無疑具有很強的實用性，可以清楚地顯示每個學生的課程列表，以便制訂自己的課程表。紮克伯格趕在選課之前制作完成，一經推出便廣受好評。
　　受此激發，紮克伯格又萌生了新的想法，馬不停蹄地投入設計。一個月後，他推出了Facemash。
　　這是一個容納了部分哈佛學生照片的小型網站。隨機選出兩組同性同學的照片，讓用戶進行打分，人氣高者勝出，進入下一輪，與人氣更高的同性選手PK。這個創意來自紮克伯格一次不成功的戀愛經歷。他將從女朋友裏受到的挫折轉化為對她的厭惡，萌生了將她與動物對比的想法，後來在舍友比利·奧爾森的建議下，改為將人類之間相片吸引力的比較出自大衛·柯克帕特裏克所著《Facebook 效應》一書，華文出版社2010年10月第一版。。
　　馬克·紮克伯格連續開發了8個小時，設計出網站架構。然後，他利用計算機技術和朋友的幫助，成功地從校園局域網下載到哈佛本科生入學時拍攝的電子照片。這些照片被保存在學生宿舍的花名冊（facebook）中，紮克伯格獲取了9棟宿舍的學生照片，將它們傳入Facemash。
　　2003年11月的一個周末，紮克伯格將Facemash網站上線運行。他在網站主頁上寫下這樣的話：“我們會因為長相被哈佛錄取嗎？不會。”“別人會評價我們的相貌嗎？會的。”隨後將網站推薦給幾個朋友，讓他們幫忙測試一下。Facemash如此新奇有趣，朋友們忍不住將其發給更多的人，結果Facemash在哈佛校園迅速躥紅，紮克伯格當做服務器的筆記本電腦幾近癱瘓。
　　在網站開始運行後的10個小時中，大約有450名訪客對22萬張照片進行投票。最後迫於輿論壓力，校方強制關閉了Facemash。紮克伯格還因版權、隱私等問題違反校規，受到相應的處分。處罰結束後，紮克伯格特地買來一瓶香檳，與舍友們慶祝Facemash的轟動。
　　作為一個大學生擺脫無聊的產物，“課程搭配”與Facemash的大受歡迎，實際上反映了某種群體性訴求，那就是對乏味生活的厭惡，對新奇與趣味的追逐。盡管此時紮克伯格創業思路並不明確，他只是覺得“好玩”，“很酷”，但作為典型的唯趣味主義者，他在無意間找到了一條捷徑。
　　Facemash風波之後，紮克伯格成為哈佛校園的大名人，人們都開始知道，他能搞出些與眾不同的新花樣。
　　需求指引方向
　　風波過後，找馬克·紮克伯格合作的人多了起來。哈佛黑人女子協會請他幫忙創建協會網站，哈佛聯誼會的創建者找他搭建聯誼網站，用以向會員提供各種約會和聯誼的信息。紮克伯格幾乎來者不拒，一年下來，他居然做了12個項目，令他不快的是，“哪個項目都不是我全權負責”。
　　紮克伯格參與的這些項目或多或少都與交友有關。這既是他以往經歷的外延，也將為後來創辦Facebook埋下伏筆。其中，哈佛聯誼會的合作為馬克·紮克伯格帶來了不少是非。
　　作為哈佛聯誼會創始人，雙胞胎兄弟卡梅隆·文克萊沃斯和泰勒·文克萊沃斯，以及蒂維雅·納倫德拉一直夢想著建立一個社交網站，擴大聯誼會的規模和會員的活躍度。但他們三個都不善編程，文克萊沃斯兄弟家世顯赫，又是四肢發達的劃槳運動員，蒂維雅·納倫德拉只是一個消息靈通的小角色，他從哈佛校報上看到Facemash的事情後找到馬克·紮克伯格，準備請他編寫程序。
　　2003年11月，紮克伯格同意為其出力，唯一的要求是：不受幹涉，有自己的時間表。
　　為文克萊沃斯兄弟的哈佛聯誼會搭建Harvard Cnonection網站的時候，紮克伯格開始著手創建自己的社交網站，即Facebook——紮克伯格當時並未意識到這有什麽不妥，他只是把Harvard Cnonection當做眾多項目中的一個而已。問題的關鍵在於，當他對此興味索然後，沒有馬上向文克萊沃斯兄弟挑明，而是一拖再拖，以至於Facebook早於Harvard Cnonection上線。文克萊沃斯兄弟對此十分不滿，認為紮克伯格剽竊了他們的創意，並因此陷入無休止的糾纏文克萊沃斯兄弟後來從與馬克·紮克伯格的官司中得到了5600萬美元的財富，就此罷休。。
　　究竟有無剽竊，當事雙方各執一詞。關於Facebook的創意來自何處，恐怕只有紮克伯格自己才知道，重要的是，確實只有紮克伯格將創意變為現實，並打造了一個Facebook帝國。
　　盡管當時美國已經有了MySpace、Friendster等一批搶得先機的社交網站，在社會上掀起轟動性的巨浪，但它們在哈佛似乎並未引起太大的反響。相比之下，哈佛學生更熱衷於自身周圍的小世界，對於校園社交網更感興趣，一個表現是，他們向校方建議建立一個在線肖像集，以便在上面搜到入學花名冊（facebook）上的那些照片。這恐怕就是Facemash能夠迅速走紅的潛在原因。
　　出於版權、隱私等方面的顧慮，哈佛校方遲遲不予行動。學生們議論紛紛：既然紮克伯格憑一己之力就能建立Facemash，為什麽哈佛做不出在線肖像影集。而哈佛校刊《The Harvard Crimson》也在指點江山：“只有在網站對自願上傳個人相片的學生進行限制時，許多圍繞著Facemash出現的麻煩才能消於無形”引自大衛·克克帕特裏克所著《facebook效應》一書中關於《哈佛深紅報》對Facemash網站的報道和分析。這恰恰提醒了馬克·紮克伯格，他決定自己搭建了一個讓人們自願上傳相片的網站。他心想，“這樣一來，大家就能更多地了解到校園裏發生了什麽”。
　　需求指引方向。創業畢竟不是一件輕松的事情，任何看似天馬行空的行動背後，其實都有來自現實的呼應。當弱者還在一遍遍抱怨找不到創業空間時，行動派早已將困難甩在身後鏗鏘上路。
　　單幹還是合夥？
　　2004年1月11日，馬克·紮克伯格花費35美元註冊了一個域名：Thefacebookcom。
　　從名字就不難看出，馬克·紮克伯格是想將哈佛宿舍裏的花名冊（facebook）搬到互聯網上。但這只是冰山一角。花名冊只是皮囊，構建基於真實世界的社交網絡才是馬克·紮克伯格的本意，他要在互聯網上打造一個全新的世界，讓那些對同學照片想入非非的哈佛學子們感覺更棒。
　　創辦這樣一個網站無疑需要更高級的硬件支持，最起碼要有一臺可靠的服務器代替紮克伯格的個人電腦，後續運營也是一筆開支。紮克伯格認為，無論從財力還是精力，單靠自己一人無法完成。
　　紮克伯格找到一個創業夥伴愛德華多·薩瓦林。此人出生於巴西富商家庭，屬於學生中的富人，熱衷交際，擅長溝通，是個受歡迎的家夥，他對賺錢有著天然的興趣和敏感，對技術卻一竅不通。紮克伯格與薩瓦林達成共識，兩人各投資1000美元作為啟動資金，持股比例二比一。紮克伯格負責與技術有關的所有工作，薩瓦林負責財務，以及技術外的所有事務。
　　接下來，紮克伯格一頭紮進計算機中，不問世事。他從早先開發的“課程搭配”軟件與Facemash網站中獲得不少靈感，還借鑒了包括MySpace、Friendster等社交網站，以及在線聊天工具AIM等軟件的優點，架構全新的社交網絡。使facebook擁有了信息共享、發布通知、建立群組、選課參考、友情互動、社團活動和個人展示等諸多有用且有趣的功能。
　　2004年2月4日，Facebook上線運行。在主頁上有這樣一段介紹語：“你可以在Facebook上：搜尋自己學院的同學；找到自己班級的同學；查找自己朋友的友人；勾畫出自己的社交圈子。”
　　與Facemash一樣，紮克伯格再次把Facebook推薦給自己的朋友、熟人試用，很快有幾十人註冊。註冊方法非常簡單，只需要一張個人照片、少量個人信息就可完成，然後就可以在上面尋找朋友，分享信息。紮克伯格成功地將哈佛校方不願做的事情變為現實！通過熟人圈子，這件事越傳越廣，人人都知道有一個叫Facebook的網站問世了，爭先恐後註冊成為它的用戶。
　　結果，Facebook出現井噴式增長：四天內註冊用戶增長至650人，一天後又有300人加入；Facebook上線一周後，50％左右的哈佛本科生成為註冊用戶，三周後，用戶數量增長到6000人。
　　隨著用戶數量急劇攀升，網站運行和維護壓力倍增，紮克伯格認為有必要招募助手。室友達斯汀·莫斯科維茨願意擔此重任，盡管不善編程，但莫斯科維茨的創業激情打動了紮克伯格。隨後股權調整時，薩瓦林股份下降至30％，紮克伯格將自己的70％中分出5％給莫斯科維茨。
　　莫斯科維茨接到的第一項任務，就是把Facebook從哈佛大學推廣到美國的其他高校。
　　紮穩營盤再擴張
　　成為Facebook的用戶，唯一需要的是一個哈佛大學的郵箱以便註冊，這意味著教職員工、校友都可加入，其他學校則被排除在外。這樣做可能只是為了在小範圍測試，因為紮克伯格從一開始就沒打算局限於哈佛，他在Facebook主頁上稱這是“一個在大學社交圈內交結朋友的在線目錄”。
　　Facebook在哈佛的受歡迎程度超出紮克伯格的預期，不斷有外校學生發郵件希望成為註冊用戶，這兩件事都鼓舞他讓Facebook走出哈佛，打造成名副其實的“大學生社交網站”。
　　紮克伯格首先鎖定了三所高校：哥倫比亞大學、斯坦福大學和耶魯大學。選擇它們的原因，是因為這三所學校當時都已經出現同類網站，紮克伯格希望Facebook與其正面交鋒。假如在這些學校還能獲得成功，並取代已有的網站，那麽就基本可以確定，“它在其他所有學校都能所向披靡”。
　　結果，Facebook後來居上，迅速超越了所有對手。莫斯科維茨在其中發揮了關鍵作用。
　　莫斯科維茨是天生的執行者。他耐力強勁，不甘落後，從不會顯露出不耐煩，而是堅持不懈地努力，朋友們送給他一個親切的綽號“公牛”。莫斯科維茨從郵箱設置入手，獲取外校學生的名單和照片，模仿紮克伯格的做法，按部就班地在外校搭建Facebook，並適當增加新內容。
　　2004年2月25日、26日、29日，Facebook相繼在哥倫比亞、斯坦福大學和耶魯大學上線。《斯坦福校報》用“Facebook旋風席卷校園”來形容它的迅猛發展，不到一周時間，將近3000名斯坦福大學本科生完成註冊。同樣的情形出現在哥倫比亞大學和耶魯大學，Facebook讓對手壓力重重。
　　隨後的十多天，莫斯科維茨如法炮制，將Facebook推廣到整個常春藤盟校。所到之處總能引發狂熱追捧。在達特茅斯學院，只用了一個白天，超過三分之一的本科生便成為其用戶。
　　2004年3月中旬，Facebook的註冊用戶達到2萬。然而，這只是星星之火，不斷有人寫信要求Facebook進駐自己所在的學校，幾乎遍及全美各地。紮克伯格被大量的郵件搞得疲於應付，於是把能說會道、擅長交際的室友克裏斯·休斯拉入夥，擔任Facebook官方發言人，同時為了應付新學校入網的問題，還邀請擅長編程的高中同學亞當·德安傑洛協助莫斯科維茨。
　　隨後不到半個月時間，Facebook的用戶數量突破3萬，同時在線人數保持在數千人，Facebook的服務器開始不堪重負。紮克伯格與薩瓦林各註資1萬美元，並決定投放一些廣告，用以改善經濟狀況。4月份，Facebook上第一次出現廣告，主要是針對學生的舊貨買賣、搬遷服務等。
　　顯然，這一時期，Facebook的快速上升鼓舞了整個創業團隊。與此同時，馬克·紮克伯格又能不斷吸引新的人才加入，根據他們自身的特長，安排職務，Facebook的管理架構逐漸清晰呈現。在擴張與盈利之間，紮克伯格穩妥地選擇了後者，Facebook邁開了商業化的第一步。
　　畢竟，生存比壯大更重要。對於一個根基尚淺的小公司，沒有什麽比紮穩營盤更要緊了。
　　明確核心優勢
　　幾乎在Facebook橫掃常春藤盟校的時候，它就引起了投資界的註意。一些投資人致電紮克伯格，表示願意提供資金助他一臂之力。2004年6月，Facebook上線4個月後，一位金融家籌集了1000萬美元，準備投資給這個剛滿20歲的哈佛二年級學生。不過，紮克伯格拒絕了。
　　紮克伯格的理由是：自己沒有時間考慮融資，索性統統不考慮。沒有把握的事情一概不論，這是避免風險的有效途徑。別以為投資人都是善人，在他們和善的面孔背後，是一顆追求利潤的心。如果違背他們的意願，即便創始人也可能被掃地出門，企業界並不缺少類似案例。
　　從本質上講，紮克伯格當時還未把Facebook當做一門生意，只是一個項目。他希望做Facebook的主宰者，讓它按照自己的意願發展。任何來自外部的幹擾都可能讓這顆幼苗夭折，所以有必要保持警惕，遠離那些捉摸不透的投資人。在他看來，盡管資金緊張，但還不到融資的地步，可以用廣告來維持運轉。另外兩個股東，薩瓦林和莫斯科維茨對此表示認同。
　　不久之後，為了便於開展業務，薩瓦林在弗羅裏達註冊了一家公司，作為Facebook的運營機構，紮克伯格和莫斯科維茨也被寫進創始人的行列。薩瓦林履行經理職責，開設了一個銀行賬戶作為公司賬戶，他自掏腰包存入1萬美元作為運營費用，隨後便開始四處奔走拉廣告。
　　此時Facebook用戶數量突破10萬人，覆蓋全美34所頂尖高校，大大增加了對廣告商的吸引力。一個月後，一家廣告代理公司Y2M決定在Facebook上投放廣告。Y2M首批投放的廣告中包括萬事達公司向大學生提供的一項信用卡服務，起初萬事達公司對Facebook的影響力將信將疑，采取苛刻的合作方式：只有在客戶通過Facebook上面的廣告申請辦卡時才支付廣告費。結果，這則廣告投放後一天之內，萬事達接到的申請量便超出之前四個月總申請量的一倍。
　　Facebook的平臺優勢引起各方註意。Y2M和萬事達公司伸出橄欖枝，表示了向Facebook的投資意向。紮克伯格不為所動，聲稱至少2500萬美元起才會談判，結果把投資者嚇跑了。
　　盡管開始商業化運作，但紮克伯格對廣告要求極其苛刻，只有那些符合條件的廣告商才能在他的網站上發布廣告。紮克伯格拒絕了高盛銀行與美世咨詢的誘人廣告價碼，只因他們的廣告太過嚴肅和商業化。平心而論，紮克伯格無意投放廣告，但顧及網站生存，也不得不做出適當妥協。即便如此，他仍表現出強烈的主導意味，對廣告形式、尺寸、標題等，做出強制規定。他似乎要讓那些財大氣粗的廣告主明白，在Facebook的世界裏，自己才是規則的制定者。
　　在某種程度上，紮克伯格的固執讓Facebook避免了過度商業化，得以保持幽默風趣俏皮的風格。如果為了得到廣告費用，而放棄這些引人入勝的特質，那無異於“殺雞取卵”了。
　　找到對的夥伴（上）
　　2004年暑假，紮克伯格、莫斯科維茨帶領幾個助手，來到加州的帕洛阿爾托，準備在這裏待上一段時間。在紮克伯格看來，“帕洛阿爾托有點像個聖地，所有的應用科技都發源於那裏”。他原本只為一探究竟，卻不期遇上了肖恩·帕克，並將Facebook帶到一個無比重要的關口。
　　肖恩·帕克是那個時代的創業偶像，也是一個桀驁不馴、離經叛道的花花公子，還是一個被投資人驅逐的悲情人物。早在1999年，中學生肖恩·帕克便成為肖恩·範寧創辦Napster的得力幹將，在互聯網浪潮中經受洗禮。2000年，由於不當言辭損害了公司利益，肖恩·帕克被驅逐出Napster管理層，於是出來單幹，和兩個夥伴創辦郵件服務型網站Plaxo，很快籌集到數百萬美元的投資。但這一次，肖恩·帕克將隨心所欲的生活方式帶到工作當中，Plaxo被他搞得一團亂麻，毫無條理。於是，他再次被董事會炒了魷魚，股份也化為泡影。
　　肖恩·帕克從19歲退學參與Napster創建，再未繼續學業，在商業的浪潮中經歷沈浮榮辱，已然商場老手。雖然在技術設計上，他與紮克伯格有相似之處，都是那種為了一個想法而忙得天昏地暗的技術狂人，但他在商業上的見識和生意場的經驗卻不是青澀的紮克伯格所能比擬。
　　2004 年3月，紮克伯格推出Facebook才一個月，肖恩·帕克便聞風而動。他給紮克伯格發了一封電子郵件，大意是說自己認識許多著名投資人，可以幫他引薦。一個月後，紮克伯格、薩瓦林與肖恩·帕克在紐約的一個華人餐廳會晤。紮克伯格與帕克一見如故，當時便認為他就是那個能將Facebook帶向成功的人，而薩瓦林卻對這個誇誇其談的家夥無甚好感。
　　紮克伯格率隊來到加州的這個暑假，薩瓦林借口尋找廣告客戶而滯留紐約，同時他還在華爾街的一家投資銀行做實習生。這為帕克進入Facebook管理層預留了空間，也給公司重組創造了條件。
　　肖恩·帕克出手大方、人脈廣泛，在公司創建和運營方面經驗豐富，與投資人打交道的能力也令人佩服有加。紮克伯格相信，帕克能夠幫助自己識別風險，將Facebook引領到正確的航道上去。因此，紮克伯格愈發與帕克親近，2004年9月任命他為Facebook總裁。
　　找到對的夥伴（下）
　　帕克果然為Facebook帶來了生氣。他引入了一些更為成熟的技術和人才，代表紮克伯格與投資人進行談判，更重要的是，他一手構建了一個清晰合法的公司化架構：帕克在特拉華州重新出資成立了一個公司，Facebook作為公司核心資產，紮克伯格擔任首席執行官，並擁有大部分專利。
　　紮克伯格與莫斯科維茨將自己在弗羅裏達的公司權益轉讓給了新公司，這樣一來，薩瓦林註冊的那家公司便成為一個空殼。在新公司：紮克伯格占股51％，薩瓦林占股344％，莫斯科維茨持股比例上升到681％，肖恩·帕克為647％。所不同的是，薩瓦林的股權只是普通股據《Facebook效應》一書披露：愛德華·薩瓦林的股權屬於普通股，紮克伯格和莫斯科維茨、肖恩·帕克的股權則屬於結構性防稀釋的優先股。後來，經過幾輪融資，愛德華·薩瓦林的股份被嚴重稀釋，不足10％。薩瓦林一怒之下將紮克伯格告上法庭。最終，愛德華·薩瓦林得到一大筆財富，同時作為聯合創始人被寫入公司歷史，並獲得了7％的股份。。
　　作為聯合創始人，薩瓦林對Facebook重組一事毫不知曉。他事後對此大發雷霆，徑直凍結了佛羅裏達公司的賬戶。當時Facebook正值關鍵時刻，薩瓦林切斷公司財源導致運營瀕臨停滯，幾乎相當於毀滅性的打擊。紮克伯格不得不自掏腰包，兩人之間的裂隙加深了。
　　相比薩瓦林，紮克伯格與肖恩·帕克更加親近。這不僅出於個人喜好，或者帕克比薩瓦林經驗豐富，更重要的是，兩人之間的本質不同。薩瓦林自始至終都把Facebook當做一門生意，他在骨子裏是一名精打細算的商人，盤算中從前期投資中獲得收益，這樣的人，可以共富貴，難同患難，一旦形勢轉惡，就可能甩手走人；肖恩·帕克則不同，某種程度上，他對技術、產品和服務的執著不輸於紮克伯克，他吃過投資人的虧，懂得什麽對一家成長中的小公司更重要。
　　帕克與薩瓦林的根本區別在於眼光遠近，在這方面，紮克伯格與他的觀點相一致。出於對公司遠期利益考慮，以及規避風險的本能，在帕克與薩瓦林之間，紮克伯格其實已做出選擇。
　　理性看待初始股
　　2004年夏天，由於學生放暑假，Facebook用戶增長量有所放緩，但仍增長到20萬。紮克伯格預見到秋季開學後將爆發新一輪增長，他無法估算增長幅度，但直覺告訴他，不能錯過這個機會。
　　暑假結束後，紮克伯格與莫斯科維茨留在了加州帕洛阿爾托，其他人則回到哈佛校園繼續未竟的學業。兩年前，18歲的紮克伯格曾經拒絕了微軟的200萬美金和高薪工作，入讀哈佛計算機系；而此時，為了Facebook的未來，紮克伯格果斷放棄了哈佛指日可待的學業。
　　隨著開學日期的臨近，全美各地大學紛紛要求加入Facebook，一些狂熱的學生甚至直接到帕洛阿爾托的總部去請願。在業務擴張的壓力下，Facebook服務器已不堪重負，紮克伯格一籌莫展。掌控財政大權的薩瓦林拒絕解凍賬戶，紮克伯格不得不繼續墊錢。他還從父母那裏借來6萬美元，用以維護服務器，但這只是杯水車薪，如果不增加服務器，Facebook有可能崩潰。
　　紮克伯格清楚，只需要幾十萬美元就可以讓Facebook走出困境。而實際上，這並不難辦到，跟在他後面的投資人難以數計，只要他願意，立刻就能獲得上百萬美元的投資。但紮克伯格同時也非常明白這樣做的代價——投資人會輕而易舉拿走Facebook部分股權。發生在肖恩·帕克身上的事情讓他對風險投資保持警惕心態——他可不想因意見相左而被投資人踢出自己一手創辦的公司。為了購買服務器的幾十萬美元，冒如此大的風險，實在不夠明智。
　　對於那些富有成長潛力的創業型公司，初始股無疑是珍貴的。創始人對公司股權的珍視無可厚非，但應該看到，這也是吸引投資人的所在，畢竟沒人願意為業績平平、前景黯淡的公司花錢。
　　紮克伯格對風險投資的警惕源於對控制權的保護本能，但僅憑他的財力終究無法改善Facebook處境。事情已經發展到了一個臨界點，如果有外部資金註入，Facebook整體價值的提升甚至可以抵消股權割讓的遺憾。紮克伯格很快意識到了這點，現在的問題是：要找個靠譜的投資人。
　　掌握公司控制權
　　肖恩·帕克在融資方面發揮了巨大作用。他為紮克伯格介紹了雷德·霍夫曼、彼得·泰爾等投資人。前者同時是社交網站Linkedln創始人，後者是專業投資人，主要投資創業型公司。
　　2004年秋季的一天，紮克伯格穿著平時穿的牛仔褲、T恤衫和人字拖走進了彼得·泰爾的辦公室。他沒有因為正式場合而穿正裝，也不是為了故意引起投資人的註意而故意邋裏邋遢，一切都是那麽自然，全非刻意為之。紮克伯格以本來面目示人，沒有不懂裝懂，交談中遇到不懂的問題便虛心請教。這反倒給彼得·泰爾留下良好的印象，認為這是一個“值得支持的企業家”。
　　幾天之後，彼得·泰爾同意向Facebook投資50萬美元，獲得10％的股份，這使Facebook估價達500萬美元，泰爾認為，這是“非常合理的股價”。相比其他投資人的出價，這個價碼稍低，但紮克伯格通過幾天的交流發現，彼得·泰爾不是那種幹涉公司經營的投資人，他的加入將令整個公司獲益。於是，紮克伯格接受了彼得·泰爾的投資，泰爾進入公司董事會。
　　雷德·霍夫曼等也向Facebook進行了小額註資，大約10萬美元，進一步壓縮了創始團隊的股份。之所以接受他們，是因為紮克伯格看中雷德·霍夫曼等人在創建社交網站方面的豐富經驗，以及持有的社交網站的執照。對於Facebook來說，這些無形的財富可以規避許多的成長誤區。
　　這一輪註資完成後，Facebook進行了重新架構。董事會增加到四個席位，彼得·泰爾、肖恩·帕克和紮克伯格各占一席，剩余一席暫時空缺，由紮克伯格掌控。這樣一來，紮克伯格便控制了董事會的半數席位，在制度上保證了未來的投資者無法控制公司。對此，彼得·泰爾認為沒有什麽不妥，肖恩·帕克表示全力支持，他可不希望發生在自己身上的悲劇在紮克伯格身上重演。
　　肖恩·帕克此時已經被視為創始團隊中的一員，擁有了不被質疑的權威。莫斯科維茨認為，帕克吃過苦頭，知道如何組建一家公司，如何獲得融資，“能夠設法保護我們的利益”。
　　避免誤入歧途
　　莫斯科維茨和帕克將全副精力投註到Facebook，但對紮克伯格來說，Facebook並非他的全部。
　　在創辦Facebook的同時，紮克伯格與兩位好友麥克科倫和德安傑洛一起編寫了一款程序Wirehog。這是一款分享軟件，可以上傳圖片、音頻和視頻，紮克伯格有信心讓它與Facebook並駕齊驅。他專門成立一家公司來運作Wirehog，一共五位股東，除他自己外還有兩個搭檔麥克科倫和德安傑洛，以及並不怎麽看好這個項目的莫斯科維茨和肖恩·帕克。
　　莫斯科維茨和肖恩·帕克主管Facebook，麥克科倫和德安傑洛負責Wirehog，紮克伯格統掌全局。肖恩·帕克認為，“Wirehog是一個很糟的點子，會分散我們大量精力，不應該繼續投入發展它”。但紮克伯格認為，Wirehog的分享功能對Facebook是一種補充，他試圖把兩者結合起來。
　　2004年11月，Wirehog正式上線運行。在Facebook主頁上，專門有一段文字對其進行說明：“Wirehog是一個社交用途的應用程序，使朋友們可以通過該網站互相交流各種類型的文件。Facebook和Wirehog是兄弟公司，因為Wirehog知道你的朋友是哪些人，這樣就可以確保只有你的網絡中的那些人可以看到你的文件。”可見，Wirehog有意借助Facebook實現互動。
　　Wirehog的許多功能對Facebook用戶來說過於復雜，不受歡迎。更要命的是，Wirehog在版權上留有隱患，如果Facebook用戶通過它下載軟件，很可能因此陷入版權紛爭。認識到這個現實，紮克伯格隨即把Wirehog關閉了，他已經在這上面花了太多的時間和精力。
　　三心二意不是什麽好事，過多的雜念甚至可能滿盤皆輸。如果兩個念頭同時湧動，不妨先將勝算最大的那件做好，否則賠了夫人又折兵，而避免越陷越深的辦法就在發現錯誤後立即糾正。
　　融資誤區和技巧
　　蘋果公司、派拉蒙影業開始在Facebook上投放廣告。此外，Facebook也向個人用戶提供廣告發布服務，收費每天100美元。零散的廣告讓Facebook暫時財務無憂，卻無法滿足長足擴展的需求。
　　2004年10月30日，Facebook用戶數量達到100萬，這時，它才成立10個月。越來越多的投資者致電紮克伯格，希望為Facebook提供風險資金。紮克伯格無意引資，他拒絕了紅杉資本在內的多家風投，是因為“我確實不想接受風險投資的註資，我不想按這一整套矽谷公司的模式來”。
　　總而言之，紮克伯格不希望別人幹涉他的生意，他要自己執掌Facebook的航向。
　　但隨著第一輪融資即將花光，如果紮克伯格不希望Facebook停滯不前，他就必須引入外部投資。一個偶然的機會，紮克伯格接觸到華盛頓郵報公司CEO丹·格雷厄姆，後者告訴他：“如果想要一個非風險投資的投資方，或者一個不向你施壓的投資方，我們或許有意向為你的公司註資。”
　　正當華盛頓郵報公司與Facebook就投資事項密切接觸時，維亞康姆集團向Facebook拋來橄欖枝。維亞康姆集團願以7500萬美元直接收購Facebook，紮克伯格放棄了這個成為千萬富翁的機會。與此同時，精明老道的肖恩·帕克故意將此事透露華盛頓郵報公司。華盛頓郵報公司很快表明態度：以600萬美元購買Facebook 10％的股份，Facebook的估價達到6000萬美元。維亞康姆集團是美國領先的傳媒集團，與華盛頓郵報公司在許多領域存在競爭，肖恩·帕克正是利用了這點，催促華盛頓郵報公司盡快出價，使雙方圍繞Facebook形成競爭，從而擡高了Facebook的估值。
　　然而，塵埃尚未落定，阿克塞爾合夥風險投資公司開出更高的價碼。阿克塞爾公司將Facebook估值擡高到1億美元，願意花1270萬美元入股，比華盛頓郵報公司的出資額高出一倍還多。
　　在與阿克塞爾公司的合夥人吉姆·布雷耶見面第二天，紮克伯格致電丹·格雷厄姆，想聽聽他的意見。接到紮克伯格的電話，丹·格雷厄姆第一反應就是，“對於一個20歲的小子來說，真不錯——他打電話來並不是告訴我，他準備接受其他公司的投資，而是找我商量”。
　　丹·格雷厄姆詢問這筆投資對Facebook的重要性，紮克伯格告訴他，有了這筆錢可以更好地防止財務出現問題。最終，丹·格雷厄姆鼓勵他，“去吧，接受他們的投資，把公司發展好！”
　　Facebook接受了阿克塞爾公司1270萬美元的註資。與此同時，肖恩·帕克重新架構了公司董事會，新增至五個席位，吉姆·布雷耶和彼得·泰爾各占一席，帕克占一席，紮克伯格控制兩席，保證對Facebook擁有絕對控制權。吉姆·布雷耶對此沒有異議，讓紮克伯格放心大膽地經營後來肖恩·帕克的無節制的行為致使Facebook名譽受損，在吉姆·布雷耶的排擠下，他被免除了總裁職務，並驅逐出董事會。肖恩·帕克第三次被自己參與創辦的公司驅逐，不過，這一次，他在臨走前設置了一些條款來保護自己和紮克伯格。肖恩·帕克將他原有的董事席位給予紮克伯格，使他控制了五個董事席位中的三席，而帕克自己只保住了原有的一半優先認股權。時至今日，紮克伯格仍與帕克保持著良好關系。。
　　借助資本的力量
　　阿克塞爾公司的巨額註資為Facebook提供了長足發展的本錢，2005年秋天Facebook已經覆蓋了全美85％的大學生。2005年10月，Facebook用戶數量達到500萬，每天點擊量高達23億。
　　2006年2月，應高中生要求，Facebook向全美高中開放，而不再局限於大學。兩個月後，Facebook的高中用戶突破100萬。5月，Facebook進入印度高校。8月，向德國高校和以色列的高中開放。2006年9月，Facebook向所有互聯網用戶開放，只需要有效郵箱便能註冊，用戶數量迅速達到1000萬。到12月，Facebook上長期活躍的用戶數量突破1200萬。
　　期間，紮克伯格拒絕了一筆75億美元的收購，並於2006年4月完成新一輪註資，獲得2500萬美元的投資。進入2007年，Facebook在不斷完善服務的同時開始接受第三應用軟件，打造互聯網開放平臺。隨著點擊率的攀升，Facebook在2007年9月迅速進入全美十大網站之列。
　　隨後兩年，Facebook進入高速增長期。隨著Facebook不斷在全世界各個國家和地區開通註冊，逐漸覆蓋了全球各大洲，用戶數量數以億計。2009年年底，Facebook註冊用戶達到35億，成為全球第四大網站。Facebook深深植入人們的生活，馬克·紮克伯格在自己官網聲稱：“如果Facebook是一個國家，將是世界上人口第八多的國家，略多於日本、俄羅斯和尼日利亞。”
　　與此同時，Facebook被資本市場持續熱捧。2009年，來自俄羅斯的投資巨頭DST向Facebook註資2億美元，獲得2％的股權，Facebook估值達100億美元。2011年，DST聯手高盛再次向Facebook註資5億美元，占股5％，意味著對Facebook的估值達到500億美元。
　　2011年，紮克伯格在公開場合透露Facebook用戶數量突破8億，成為全球第一大社交網站。身為Facebook首席執行官，27歲的紮克伯格以40億美元身價，成為世界上最年輕的億萬富翁，還被《福布斯》評選為全球最有權力的商業領袖之一，而他依舊是Facebook來得最早、走得最晚的人。
　　夢幻故事與現實泥土
　　Facebook已拒絕了多筆投資或收購，並一再延遲上市時間，但2012年它終於向美國證券交易委員會提交了上市申請，計劃公開募集50億美元。如果成行，它將刷新Google在2004年創造的19億美元的互聯網公司IPO記錄，作為公司創始人和大股東的馬克·紮克伯格還可能以全球最年輕的億萬富翁的身份，躋身全球十大富豪行列。此時，他不過才28歲。
　　這可真是一個夢幻般的故事！它幾乎具備了這個年代一切令人想入非非的元素：白手創業、年輕有為、巨額身家……它並非海市蜃樓，也不是碰巧走運，耀眼光環下，還有現實的鮮活泥土。
　　紮克伯格不是一個好學生，至今也沒有顯現出過人的領導才能和企業家氣質，但這並不妨礙他作為創業者帶領Facebook走向成功。與大多數創業型公司一樣，Facebook也經歷過挫折、煎熬和迷茫，紮克伯格為其付出無數時間、精力和心血，甚至不惜與合夥人決裂。他是個能幹、肯幹的家夥，即便今天，通宵達旦編程對他來說仍是家常便飯。但這些都不是我們討論的重點。
　　就像人們常說的那樣，努力不一定成功，不努力肯定不能成功。Facebook走到今天這一步，除了必不可少的汗水，冥冥之中的運氣，還有其他更隱蔽的硬性因素，比如創始人的極客基因，團隊血液更新，資本註入、公司架構以及行業潮流的助推。這些綜合因素共同促使Facebook從草創團隊向高效組織進化，逐漸形成自我更新的能力，以內生力量破繭而出。
　　自古以來，交流便是生命本能，催生繁雜多樣的行為，其中更蘊含無盡商機。人類世界進入到互聯網時代後，釋放出交流的無限可能。光纖、電纜把一臺臺計算機鏈接起來，借此實現信息傳遞，當人加入其中，便有了語言的交流和思想的碰撞。另一方面，人們總是呼喚更便捷高效的方式，對分享與溝通的渴求，推動著互聯網創新，這正是Facebook得以存在並壯大的原因。
　　Facebook從哈佛到常春藤盟校，從全美到全球，急速膨脹的用戶基數證明了其存在的必要。可以說，Facebook找到了一條被人們認同、接受的交流途徑，它是符合時代潮流的。
　　符合潮流是一回事，生存下去則是另一回事。如果沒有一個執著的創始人，一支抱有相同價值觀的團隊，以及寬容的創新空間和寬松的資本環境，Facebook可能僅此而已，無疾而終。在它之前，僅常春藤盟校就有若幹校園社交網站，更不用說貨真價實的MySpace和Friendster了。
　　紮克伯格鐘愛他的網站，除了為之日夜編程，另一個表現是，不容外部勢力影響它的形勢和內容。濃縮來看，他具有極客的典型特征，對技術如癡如醉，屬於工作起來便每日每夜的那種人，並具有獨特的審美視角和產品觀念，追求趣味和快樂，產品首先要“酷”，然後才是其他。
　　紮克伯格會因為氣味不投而將廣告客戶拒之門外，也不會為了虛假的和平向合夥人愛德華多·薩瓦林作出絲毫讓步。他最愛的是他的網站，其他一切靠邊站。薩瓦林的出局和肖恩·帕克的加入都是出於公司健康發展的需要，而當肖恩·帕克貢獻完自己的力量，坦然接受了出局命運。
　　肖恩·帕克重新架構了Facebook，這對其產生了深遠影響——不僅使之成為一家現代化公司，進入規範、高效運行的軌道，更為關鍵的是，帕克以自身經歷引起紮克伯格對風險資本的驚覺，並在公司架構上出謀劃策，為紮克伯格保有Facebook控制權建立了合法基礎。
　　作為創始人，紮克伯格是Facebook當之無愧的靈魂，但從才能上看，他並不適合管理一家公司。好在肖恩·帕克建立的全新的公司組織，令他得以選賢任能，聘請雪莉·桑德伯格作為首席運營官。後者把Facebook從財務困頓中解救出來，將流量、用戶與平臺，轉化為廣告、遊戲和現金流。由此我們看到，Facebook的盈利能力迅速提升，對投資人的吸引力同步增加。
　　最後一點，資本環境對創新的包容，對創業的培育，從外部支撐著Facebook一路漸行漸遠。當然，隨著Facebook的上市，資本也將獲得豐厚回報。這本來就是一個多贏的結局。
　　小結：紮克伯格的偏執與理性
　　紮克伯格有著對興趣與愛好的偏執追求。從Synapse到Facemash，再到FaceBook，他對技術的執著令人印象深刻。他代表了典型的極客主義，即技術至上主義，甚至為此屢屢放棄巨額收購。
　　可以確定，紮克伯格連續創業成功，是拜不間斷的靈感與強大的創造力所賜。但同時更應該看到，他對資本的理性保證了企業的控制權，這是肖恩·帕克入局與愛德華·薩瓦林出局的根本原因。紮克伯格對創業夥伴的選擇和拋棄並非完全出自個人恩怨，而是立足當下，著眼於企業的長遠發展，既不為人情事故所累，也不被資本所惑，在資本與控制之間取得了適當的平衡。
　　如果說創造力是連續創業的本源，那麽，理性心態則是保證企業步入正軌、良性運行的潛在因素。紮克伯格恰恰具備了這兩項素質，所以才能不斷冒出新點子，並將之付諸現實。
　　扎克伯格的啟示在於：一、執行力與創意力同樣重要。可以發現，校園社交網站並非紮克伯格首創，比之起步早者大有人在，比如文克萊沃斯兄弟，此外，全美其他高校也有類似網站。然而，Facebook從無到有，從小到大，最後風靡世界，令他者相形見絀，當中最關鍵的因素是紮克伯格的高度執行能力。紮克伯格同時進行著許多創意和項目，與其說是在“亂槍打鳥”，不如說在其中尋找創造的快樂，那才是他人生的常態。搭建Facebook期間，紮克伯格晝夜奮戰，不覺疲倦，“超級宅人”將創意變為現實，對技術的狂熱與創造的偏執成就了Facebook的步步壯大。
　　二、分工與協作。紮克伯格非常清楚自己的專長於不足，所以才邀請薩瓦林加入，一同創業。在當時，薩瓦林確是紮克伯格所能接觸到的最合適的合夥人，他在Facebook早期的作用與紮克伯格的眼光一樣重要。退一步講，紮克伯格需要他這樣一個精明人打理日常事務。
　　三、與高人為伍。隨著環境的改變，紮克伯格發現薩瓦林成為整個團隊中的短板，比他高明、合適的人大有人在。對於一家成長中的創業型公司來說，需要有經驗的領路人，於是有了肖恩·帕克入局與愛德華·薩瓦林出局。後來，肖恩·帕克在完成自己的使命之後再一次從Facebook出局，其實也是基於同樣的道理。公司總是渴求更優秀的人才，優勝劣汰在所難免。
　　四、保持控制權。唯一不變的，是紮克伯格對Facebook的控制權，這是他從肖恩·帕克身上汲取到的最重要的教訓之一。控制權是公司所有權的反應。從根本上講，創始人總是希望保持原始股份，只是由於資金問題而不得不引入外部投資，在這個過程中，他們常常處於被動地位，甚至丟掉控制權。一個重要原因是，他們在財務不佳時才想起引資，導致公司估值過低，客觀上為投資方提供了趁虛而入的機會。當然，這並非說，瀕臨危機時不應引入外部資本，而是要妥善地甄選投資人。有時候，一個誌趣相投的投資人可以將公司領出迷途。