只有每個國民都掌握強大的“賺錢本領”，才能改變國家的命運。由厚生勞動省公布的“國民生活基礎調查”顯示，2008年度日本的家庭平均年收入約為547萬日元。這是1988年以來的二十年間，十分罕見的低水平數字。國家也好國民也罷，我們不得不直面的一個現實是，如今低收入和中低收入階層的大部分家庭年收入都低於這個“平均值”。日本的家庭平均年收入在上世紀90年代前期曾達到巔峰，一度接近7000萬日元，從那之後，就開始一點一點地持續下滑。家庭平均年收入逐年減少的國家，在全世界來看都屬於少數，可是作為當事人的日本卻完全沒有這層認知。

撒錢政策為何會最終導致日本沈沒呢？這是因為只一味地聽取占大多數的“收入低於平均值”的群體的要求的話，自然會向高效益的企業及高收入的個人征收高額的稅金，這樣一來，“平均值”只會被拉得更低。這樣的國家在國際上不可能有競爭力，國家整體必然會愈加走向貧困的深淵。如果那些誌向高遠的人、能夠創造財富的人全都精力充沛地工作，灑向四處的資金自然有了來源。可如今，這樣的人已經不存在了，再這麽做就只是用“將來買單”這一借口亂開空頭支票而已。對於一個就業人口急速減少的國家，這無疑是一個將死期提前的下下之策。

如何才能將日本“沈沒”的命運改為“上升”呢？只有我們每個國民都掌握比現在更加強大的“賺錢本領”，將“平均值”推向新的高點，才能最終改變日本的命運。

柳井正國家政治也需要“經營理念”

年薪只有370萬，卻欠債1億

正如大前先生所指出的一樣，政府如果不停止迎合大眾的撒錢政策的話，國家就真的只能走上沈沒一途了。在第一章中大前先生感慨了日本國家管理之散漫和財政危機之嚴重，由國債和借款兩部分共同組成的“國家債務”預計將會在2010年末達到973萬億日元，登上1000萬億日元的新臺階恐怕也只是時間的問題。

如果將國家整體當作一家企業或者一個家庭來看待的話，我們就會知道為了選舉而提出“兒童福利補貼”和“高中教育無償化”等撒錢政策的政治家們是多麽的不負責任了。

我們把國家的收支和一般家庭的收支做一下換位思考，說不定比較容易理解這個說法。2010年度，政府在稅收只有37萬億日元的情況下卻做出了92萬億日元的預算，這相當於一個年收入僅為370萬日元的家庭卻花掉了970萬日元之多。而且，這個家庭居然還有將近1億日元的外債。如何償還這部分錢還毫無頭緒呢，居然每年還要再去借400萬日元。這個家庭如此借錢度日的生活可能永遠持續下去嗎？掙一個花兩個，長此以往，說不定哪天就破產了。不要幻想“這種事情如果發生在國家身上就不會有問題”，無論哪個國家都不可能是例外。

如果日本的國家財政十分富裕，錢怎麽花都花不光的話，那麽實施“兒童福利補貼”和“高中教育無償化”這些政策也是無可厚非的。可如今明知道這樣做可能會留給子孫後代一大堆賬單，政府為何用起錢來還能如此豪氣呢？

從開始到現在，我一直沒能看清這兩項政策能為這個國家帶來一番怎樣的“將來”與“前景”。

對於一個企業來說，要將自身打造成一個什麽樣的企業，這一理想比什麽都重要。對於一個企業來說，要將自身打造成一個什麽樣的企業這一理想比什麽都重要。完成企業理想的過程，其實就是一個不斷地討論並解決“為此需要什麽樣的商品”、“開發這個商品需要花費多少，應該從何處籌措所需資金”、“配置什麽樣的人才”等問題的過程。

我認為，國家的運營也需要擁有和企業一樣的“經營理念”，一個國家如果沒有“理想”就不可能產生“商品（政策）”，更不可能思考“籌措資金的方法”。甚至可能是一副連為了實現這一理想所需要的人才都不具備的狼狽模樣。

金融大臣“欠債不還也沒關系”的發言令舉國皆驚我再舉一個欠缺“經營理念”的例子。

一方面民主黨對國民明確提出了“高速公路免費化”的保證，另一方面卻又提出了“到2020年為止溫室氣體排放量減少25%（與1990年比）”的口號。真是一邊實施可能引起交通堵塞並增加二氧化碳排放量的政策，一邊還幹著與之相矛盾的事情。如果將日本比作一家企業的話，那麽這家企業的目標則是完全讓人看不清。這不正是這個國家不具備整體“理想”的證明嗎？如果將經營的重任委托給如今的日本政治人物的話，我看這家公司恐怕會很快倒閉。

別說是沒有“經營理念”了，在日本甚至連違背最基本經濟常識的政策也曾經出現過。

2009年民主黨組建聯合政府後，成為金融擔當相的國民新黨的龜井靜香代表主推的《中小企業等金融協調法案》，也就是所謂的“延期償還法案”就是這種政策。這是一項讓中小型企業得以延長欠債償還期限的政策，托這項政策的福，也許會有企業得以避免倒閉的命運，可對這項法案進行報道時，爆出了龜井代表的發言：“還不起的債務不還也可以。”實在是讓人驚愕不已。

敢放言“欠債可以不還”的主管金融的國家領導，放眼全球，龜井代表恐怕是有史以來第一人。這簡直就是一國金融領導人面向全世界宣布“我們國家完全否定金融”的象征。一個企業的管理者一旦說出“不還欠款”這樣的話，哪還有投資者敢對這家企業進行投資呢？我有個疑問，曾位列“國家管理者陣營”的龜井代表，是否意識到了自己做出的發言將會帶來多麽可怕的後果了呢？

日本這個國家的經營方式，就快完全失去國際社會的信任了。為了不讓國家走上“破產”一途，為了重建家園，我們必須盡快設定“目標”，並為了實現這一目標盡快提出“重建國家經營的策略”。關於這一點，以首相為代表的“管理層”們，必須要有所認知。

大前研一一個從不汲取教訓的奇怪國家

“忍耐哲學”的失敗

在國內，對企業旁若無人地指手畫腳，可面向海外時，外交能力、交涉能力等方面卻過於粗糙，這也是日本的特征之一。其中一個原因就是這個國家仿佛集體“失憶”了一般，將過去的歷史全都忘掉了。

比如說在上世紀70年代到80年代之間，由於貿易摩擦問題，日本一度被美國單方面地無視。

拙作《再見美利堅》中也曾提到，過去從化纖業到半導體，圍繞著貿易摩擦，在個別產業的談判上日本連一次戰勝美國的經驗都沒有。說那是一段“一直挨打”的歷史也不為過吧。日本對美國的要求全部言聽計從。

從這段歷史中我們可以得出如下結論：以日本的政治家和官員的水平，根本無法與美國抗衡。

這段一直挨打的歷史——也是日本政府和各個產業界的自主限制的歷史。

其中1981年5月日本政府與美國政府達成協議，在汽車對美出口方面實行自主限制，這是日本政府實施的自主限制中比較有代表性的例子。美國方面要求“日本三年內每年對美出口的汽車不得超過168萬輛”，日本政府便唯唯諾諾地答應了。除此之外還有，1977年的彩電對美出口自主限制，1987年的機床對美出口自主限制，日本“節節敗退”的例子不勝枚舉。

曾擔任日本經濟團體聯合會（經團聯）會長一職的稻山嘉寬先生（新日本制鐵的第一任總經理）一直主張比起競爭更應重視協調的“忍耐哲學”。在1978年美國為限制日本鋼鐵制品的對美出口，制定“特裏格價格”制度時也是一樣，日本方面的鋼鐵業界主動提出“貿易出現不平衡時，我們會將鋼鐵漲到這個價格”，自發地采取了大幅度的讓步行動。

在上世紀的七八十年代，多數人都對這樣的“忍耐哲學”贊不絕口。可是，這樣做說不定就是釀成無論受美國多少欺負，都咬牙忍耐的日本人的心理狀態的罪魁禍首。

當時，日本的產業在全世界都占據著壓倒性的優勢，也正是因此，才不斷遭到美國的打壓，每當被欺侮時都搬出“自控一點也是出於禮貌”、“人家是顧客，千萬不能讓事情惡化”的想法，說好聽點叫作謙虛，說得難聽點就是“示弱”。這樣的懦弱姿態一直延續至今，日本在美國面前一點都擡不起頭來。
按理來說，經濟產業省（原通商產業省）、外務省、政治家、相關業界、企業管理者等當事人，應該對過去的“懦弱交涉”進行反省，可對於當時的痛苦仍有記憶的人卻幾乎都不在了。

對失敗的經歷進行反省，從中吸取教訓，並將其作用於今後的生活，這樣的事情日本人從來做不到。我將這種癥狀稱為“失憶”。因此我認為無論到什麽時候日本人都不可能學會“強勢”。

最近，美國和中國之間的貿易戰爭呈現白熱化趨勢。美國人見識到了一旦被打就要打回去的中國式強勢作為。比如說在2009年，有著強烈保護主義傾向的美國開始對中國產輪胎實施緊急進口限制，對此中國則采取了啟動WTO（世界貿易組織）爭端解決程序的“報復”手段。

和“日美貿易戰爭”時的日本相比，如今的中國的“強勢”程度可以說遙遙領先於日本。

日本企業沒有“企業記憶”

針對無法從過去的失敗中吸取經驗教訓這一現象，我們來談一談日本企業的素質問題。

過去有一個新聞記者曾經做過一項研究，為何日本企業在美國的失敗經驗傳不到日本本土呢？原因在於，日本企業的管理者說的都是成功的經驗，卻從來都不觸及自己失敗的部分。

因為講述自己的失敗，可能會出現負面的評價，因此沒有人願意談失敗的經驗。

“失敗”這一最珍貴的經驗需要共享。在日本企業之間，“失敗”這一最珍貴的經驗沒能共享。不僅僅是不同公司之間，即便是同一個公司的不同部門，也經常犯同樣的錯誤。

比如說，在日本企業當中，“交接”這一最能提高工作效率的環節基本沒有出現過。放在課長桌子裏的東西，一旦當事人課長工作上發生變動，將會被原封不動地轉移到下個辦公地點的桌子裏。

在公司這個組織中，“企業記憶”的積累是十分必要的，可惜的是，“企業記憶”在大多數的日本企業中卻根本不存在。

非常重視“企業記憶”的美國大型建築工程公司——柏克德公司，會在一個項目結束後，抽出一點時間來，收集“從這個項目中學到什麽東西”、“不能與哪些公司做交易”、“不能在哪家公司購買材料”、“不能再用哪些人”等情報，並存儲起來。這樣的記錄做好以後，當今後有其他的人做新的項目時，就可以邊參考過去的記錄邊推進工作，失敗的次數也會相應減少。一個組織如果能夠做到這一點，一定可以順利地“迅速成長”。

日本企業在海外的項目大多會出現赤字現象，主要原因就是沒有這樣的“企業記憶”。哪些公司不嚴格遵守約定期限，哪些公司所交的貨與訂貨時要求的不同，有新工作時應該交給哪些在過去的項目合作中表現得比較好的公司等等，日本企業沒能做到將這些資料和信息共享，也正因為如此，即便有了新項目，也只會不斷地重復過去的錯誤。

而且日本的企業，只會依靠單個的有能力的人，並依靠這個人的記憶和經驗推進項目。因此，當這樣的人工作上出現了調動，或者離開了這家企業時，這個人的情報、獨家知識和人脈等等，也會隨著當事人的離開而離開。如今這類能人正陸續地被中國大陸、中國臺灣、韓國的企業網羅過去。因此當日本企業進入能人大量辭職的時代後，面對東亞各國正以破竹之勢加速追趕的現實，我們實在是輕松不起來。

不懂得汲取過去的失敗教訓，丟掉過去的記憶——這並非日本企業的特色，而可以說是日本全體國民都具備的“素質”。可是，如果想要在全球化浪潮下分得一杯羹，就必須克服這個毛病。還需要學會將珍貴的失敗教訓共享，並不得不思考如何才能掌握解決問題的能力和獨家知識。