這是一間平常的辦公室。

這是一間不平常的辦公室。

臨街區兩邊都是寬銀幕那樣寬寬扁扁的窗。窗外有綿延的招寶山、金雞山，有直奔東海的甬江。綿延的群山，把兩邊的寬銀幕環繞成一片翠綠。

他沒進屋的時候，我覺得這屋的風水真好。

他進屋以後，我覺得這屋的風水更好。

他看上去挺平常，一如他這總裁辦公室。

他看上去很有氣象，一如窗外奔流入海的甬江。

他在窗前坐下。他背靠著窗外的山，面朝著前方的水。他後方紮實，他前方蓄勢。

當然，現在說這些有什麽稀奇？他那貝發公司是中國制筆業的No.1。

他穿一件淺灰短袖襯衫，不系領帶，一身隨便的衣著，只有一個亮點——襯衣口袋上別的一支貝發筆，光澤晶亮，很吸引眼球。

還有兩個亮點，那是他的方正臉上的一對眼睛。不是那種黑又亮的眼睛。他的眼睛是一種瑩瑩的灰，像貓兒眼，這種眼睛在黑暗中在前途茫茫的時候也能看得清楚。

10來年前，1993年春的廣交會。他沒有攤位。只能拎著一只木箱，裏邊裝著簡單的筆。廣交會上有攤位的才能找客戶。像他這樣的“小商小販”只能給人轟來轟去。

他遠遠站著看看都有什麽老外在問詢筆的行情。然後退到樓梯口等著，等那些老外出來時，給他們看他木箱裏的筆。

廣交會上那麽多正規攤主，誰能對一個小販感興趣？

一周下來，無人理睬。

“那很苦的。”我不由得說。天很悶熱，我滿頭大汗，他大汗滿頭。

不過他笑個輕松笑個明朗：“苦是應該的。”

這樣的襟懷。

悶熱的天，變成明朗的天。

又過去了兩天，他在廣交會的樓梯口等到了一位中東客戶。

他有了生平第一張訂單——2萬美金的訂單。

他還有一個收獲：拿到了十來個老外客戶的名片。

任何一個大老板，都會有一大堆他看都不看一眼的名片。可是對於他，這十來張名片也是生路。

他至今想起那個樓梯口還充滿了感動。

他站在樓梯口，把觀察到的情報一一記下。第一，圓珠筆的市場很大。第二，目前最能打進國際市場的是哪幾種圓珠筆。

這個樓梯口，實在是一個民營企業家起航的港口。

他叫邱智銘。

1993年他接過一個30人的制筆廠，做內銷的。這麽小的小破廠，當然只能做內銷——所有人都會這麽想。

可是，一個高高大大長著貓兒眼的人，總能看得更清楚：內銷？靠什麽競爭？沒有資本沒有關系，而且，邱智銘不願跟人喝酒。內銷的場合上，不喝酒能行嗎？

幹脆直接做外貿。

半年後，那2萬美金的訂單也做完了，經驗也有一點了。他又去1993年秋季廣交會。還是只能拎著個木箱來回走，還是常常站在樓梯口。不過，這一次，他拿到了20多萬美金的訂單。後來用10來個20英尺的標準集裝箱把貨發走。

我說，這是用木箱拎來的集裝箱！

他說客戶要貨是雜七雜八的，有的客戶只要幾百支、幾千支筆。貝發一律最快地服務最好地發貨。後來，有的小訂單變成了大訂單，小客戶變成了大客戶。

貝發呢，小產品變成大生產，小商品打出大市場。

1994年，貝發外銷額是600多萬美金。

1996年，2600多萬美金，相當於當時上海4大制筆上市公司的總和。

從邱智銘拎個木箱躲在廣交會樓梯口，白白地站了一周，到他那貝發相當於4大上市公司的總和，前後才3年。

但是邱智銘覺得，他只有產量，質量呢？和國外差遠呢！遠到他都不知道為什麽差這麽遠？

問題在哪裏？

他去了制筆業發達的瑞士、德國、日本、韓國、美國，終於弄清了中國圓珠筆水筆的4個病竈：精細化工、表面塗裝、精密模具、精密機械加工。

回到寧波，他在貝發公司下邊成立了4個研究中心和8個專業廠和一個保稅廠。1997年開始，貝發平均每3天申報一項新的專利。1999年，終於填補了中國高檔筆類的空白。

我說，你們貝發那時就是中國制筆業的最大吧？

邱智銘淡然一笑：“這個對貝發沒有意義，中國最大對貝發沒有意義。”

邱智銘坐在那裏，背靠挺拔的群山，面對江水入海。寬厚的臉上，貓兒眼瑩瑩地笑著。

我突然覺得對邱智銘提出什麽國內最大的問題，真好像對著音樂大師哼小調。

我想起哪兒看到的一條手機短信：“當今4大傻人——戀愛不成上吊的，沒病沒災吃藥的，合同簽成無效的，看著手機傻笑的。”我想，當今還有第5號傻人——對著大師哼小調的。

後來才知道，貝發的營業規模，是國內第二名的3倍以上。2003年貝發的年增長數量，就相當於第二名的產量。

“這個對貝發沒有意義。”這位10來年前拎個木箱在廣交會上被人轟來轟去的人說。

貝發的一款產品就可以做到500萬美金。貝發的訂單做不過來，開始抓大放小，抓頂尖、抓主流、抓品牌。

但是邱智銘從2000年就早早地預感著一種危機。

大，不等於優勢；強，才是優勢。只有做得更好，沒有做得最好。貝發人開始驕傲，這是觀念的障礙。貝發的人才儲備不足，無法帶動可持續發展。貝發請來國內外管理咨詢公司，把研發、生產、銷售平面捆綁，把行政、後勤上下拉動，把自己的技術人員送出去學習，把國外的專家請進來合作。現在，人才團隊形成了，規範的管理重組了。邱智銘可以更多地

思考公司戰略性的定位和階段性的目標了。

中國的民營企業發展到今天，正在面對第二個開創期，或者說正要面對一個新的困惑期。邱智銘說，民企較之國企的優勢，在於可以做自己想做的事。國企較之民企的優勢，是有人才儲備。

貝發是混合經濟式的民企。邱智銘提前儲備好了人才。那麽，貝發兼具民企和國企的優勢了。

貝發已經出口40多個國家，銷售了35億支貝發了。其中6家客戶是世界500強。光是2003年，就創匯6620萬美金。貝發在國際上產量第3，營業額第12。邱智銘清楚貝發下一步的目標。

邱智銘請國內外咨詢團為貝發把脈的費用，是600萬。總有人對他說：邱總，你有錢為什麽不投資房地產，寧波房價漲幅連續4年全國第一，做房地產那是穩賺大錢的。邱總笑，說人生總是有很多誘惑，得擋得住。他麽，聚焦做好一件事——把制筆的民族工業做大做強做成全球化品牌。

我想，這才是擋不住的誘惑呢。

從邱智銘1993年守在廣交會的樓梯口，不過10年！貝發，從樓梯口出發！

他那貓兒眼又瑩瑩地放光。

2002年9月，世界500強之一，世界最大的文具公司美國的TESCO授予貝發一塊技術創新的獎牌。全世界有600多家文具供應商，TESCO只發一塊獎牌。

我看著邱總辦公室裏這塊晶亮剔透的獎牌，想著那六百分之一的金貴，不覺癡癡地笑著。

當今傻人第6號：對著人家的獎牌傻笑的。