總序

定位理論：中國制造向中國品牌成功轉型的關鍵

從營銷和戰略的角度，我們把美國企業主流的經營哲學稱為A（America）模式，把日本企業主流的經營哲學稱為J（Japan）模式。總體而言，A模式最為顯著的特點就是聚焦，狹窄而深入；J模式則寬泛而淺顯。簡單討論二者的孰優孰劣也許是仁者見仁的問題，很難有實質的結果，但如果比較這兩種歷史一再證明，越是革命性的思想，其價值被人們所認識越需要漫長的過程。

自1972年，美國最具影響力的營銷雜誌《廣告時代》刊登“定位時代來臨”系列文章，使定位理論正式進入世界營銷舞臺的中央，距今已40年。自1981年《定位》一書在美國正式出版，距今已經30年。自1991年《定位》首次在中國大陸出版（其時該書名叫《廣告攻心戰》）距今已經20年。然而，時至今日，中國企業對定位理論仍然知之甚少。

表面上，造成這種現狀的原因與“定位理論”的出身有關，對於這樣一個“舶來品”，很多人還未讀幾頁就迫不及待地討論所謂洋理論在中國市場“水土不服”的問題。根本原因在於定位所倡導的觀念不僅與中國企業固有思維模式和觀念存在巨大的沖突，也與中國企業的標桿—日韓企業的主流思維模式截然相反。由於具有地緣性的優勢，以松下、索尼為代表的日韓企業經驗一度被認為更適合中國企業。

模式典型企業的長期贏利能力，則高下立現。

通過長期跟蹤日本企業和美國企業的財務狀況，我們發現，典型的J模式企業贏利狀況都極其糟糕，以下是日本六大電子企業在1999～2009年10年間的營業數據：

日立銷售收入84200億美元，虧損117億美元；
松下銷售收入7340億美元，虧損12億美元；

索尼銷售收入6960億美元，稅後凈利潤80億美元，銷售凈利潤率為1.1%；
東芝銷售收入5630億美元，稅後凈利潤4億美元；
富士通銷售收入4450億美元，虧損19億美元；
三洋銷售收入2020億美元，虧損36億美元。

中國企業普遍的榜樣、日本最著名六大電子公司10年間的經營成果居然是虧損108億美元，即使是利潤率最高的索尼，也遠低於銀行的貸款利率（日本大企業全仰仗日本政府為刺激經濟采取對大企業的高額貼息政策，資金成本極低，才得以維持）。與日本六大電子企業的虧損相對應的是，同期美國500強企業平均利潤率高達5.4%，優劣一目了然。由此可見，從更宏觀的層面看，日本經濟長期低迷的根源遠非糟糕的貨...

生以來，定位理論經過四個重要的發展階段。

20世紀70年代：定位的誕生。“定位”最為重要的貢獻是在營銷史上指出：營銷的競爭是一場關於心智的競爭，營銷競爭的終極戰場不是工廠也不是市場，而是心智。心智決定市場，也決定營銷的成敗。

20世紀80年代：營銷戰。20世紀70年代末期，隨著產品的同質化和市場競爭的加劇，艾·裏斯和傑克·特勞特發現，企業很難僅通過滿足客戶需求的方式在營銷中獲得成功。而裏斯早年的從軍經歷為他們的營銷思想帶來了啟發：從競爭的極端形式—戰爭中尋找營銷戰略規律。（實際上，近代戰略理論的思想大多源於軍事領域，戰略一詞本身就是軍事用語。）1985年，《商戰》出版，被譽為營銷界的“孫子兵法其提出的“防禦戰”、“進攻戰”、“側翼戰”、“遊擊戰”四種戰略被全球著名商學院廣泛采用。
20世紀90年代：聚焦。20世紀80年代末，來自華爾街年復一年的增長壓力，迫使美國的大企業紛紛走上多元化發展的道路，期望以增加產品線和服務的方式來實現銷售和利潤的增長。結果，IBM、通用汽車、GE等大企業紛紛陷入虧損的泥潭。企業如何獲得和保持競爭力？艾·裏斯以一個簡單的自然現象給出了答案：太陽的能量為激光數十萬倍，但由於分散，變成了人類的皮膚也可以享受的溫暖陽光，激光則通過聚焦獲得力量，輕松切割堅硬的鉆石和鋼板。企業和品牌要獲得競爭力，唯有聚焦。
新世紀：開創新品類。2004年，艾·裏斯與勞拉·裏斯的著作《品牌的起源》出版。書中指出：自然界為商業界提供了現成模型。品類是商業界的物種、是隱藏在品牌背後的關鍵力量，消費者“以品類來思考，以品牌來表達”，分化誕生新品類，進化提升新品類的競爭力量。他進一步指出，企業唯一的目的就是開創並主導新品類，蘋果公司正是開創並主導新品類取得成功的最佳典範。
經過半個世紀以來不斷的發展和完善，定位理論對美國企業以及全球企業產生了深遠的影響，成為美國企業的成功之源，乃至成為美國國家競爭力的重要組成部分。
過去40年的實踐同時證明，在不同文化、體制下，以“定位理論”為基礎的A模式企業普遍具有良好的長期贏利能力和市場競爭力。
在歐洲，20世紀90年代初，諾基亞公司受“聚焦”思想影響，果斷砍掉橡膠、造紙、彩電（當時諾基亞為歐洲第二大彩電品牌）等大部分業務，聚焦於手機品類，僅僅用了短短10年時間，就超越百年企業西門子成為歐洲第一大企業。（遺憾的是，諾基亞並未及時吸收定位理論發展的最新成果，把握分化趨勢，在智能手機品類推出新品牌，如今陷入新的困境。）
在日本，三大汽車公司在全球範圍內取得的成功，其關鍵正是在發揮日本企業在產品生產方面優勢的同時學習了A模式的經驗。以豐田為例，豐田長期聚焦於汽車領域，不斷創新品類，並啟用獨立新品牌，先後創建了日本中級車代表豐田、日本豪華車代表雷克薩斯、年輕人的汽車品牌賽恩，最近又將混合動力汽車品牌普銳斯獨立，這些基於新品類的獨立品牌推動豐田成為全球最大的汽車企業。
同屬電子行業的兩家日本企業任天堂和索尼的例子更能說明問題。索尼具有更高的知名度和品牌影響力，但其業務分散，屬於典型的J模式企業。任天堂則是典型的A模式企業：依靠聚焦於遊戲機領域，開創了家庭遊戲機品類。盡管任天堂的營業額只有索尼的十幾分之一，但其利潤率一直遠超過索尼。以金融危機前夕的2007年為例，索尼銷售收入704億美元，利潤率1.7%；任天堂銷售收入43億美元，利潤率是22%。當年任天堂股票市值首次超過索尼，一度接近索尼市值的2倍，至今仍保持市值上的領先優勢。
中國的情況同樣如此。
中國家電企業普遍采取J模式發展，最後陷入行業性低迷，以海爾最具代表性。海爾以冰箱起家，在“滿足顧客需求”理念的引導下，逐步進入黑電、IT、移動通信等數十個領域。根據海爾公布的營業數據估算，海爾的利潤率基本在1%左右，難怪海爾的董事長張瑞敏感嘆“海爾的利潤像刀片一樣薄”。與之相對應的是，家電企業中典型的A模式企業—格力，通過聚焦，在十幾年的時間裏由一家小企業發展成為中國最大的空調企業，並實現了5%～6%的利潤率，與全球A模式企業的平均水平一致，成為中國家電企業中最賺錢的企業。
實際上，在中國市場，各個行業中發展勢頭良好、贏利能力穩定的企業和品牌幾乎毫無例外都屬於A模式，如家電企業中的格力、汽車企業中的長城、煙草品牌中的中華、白酒品牌中的茅臺和洋河、啤酒中的雪花等。
當前，中國經濟正處於極其艱難的轉型時期，成敗的關鍵從微觀來看，取決於中國企業的經營模式能否實現從產品貿易向品牌經營轉變，更進一步看，就是從當前普遍的J模式轉向A模式。從這個意義上講，對於A模式背後的理論—定位理論的學習，是中國企業和企業家們的必修課。
令人欣慰的是，經過20年來著作的傳播以及早期實踐企業的示範效應，越來越多的中國企業已經投入定位理論的學習和實踐之中，並取得了卓越的成果，由此我們相信，假以時日，定位理論也必將成為有史以來對中國營銷影響最大的觀念。如此，中國經濟的成功轉型，乃至中華民族的復興都將成為可能。

張雲
裏斯夥伴中國公司總經理

推薦序

發現視覺的戰略價值

或許，很多企業管理派人士會對本書的主題感到意外：定位理論的卓越繼承人、新一代的定位大師勞拉·裏斯居然以“視覺”為主題，推出自己的第一本專著。而在很多企業家眼裏，視覺通常被歸入戰術範疇，長期不被重視。
2009年10月，我陪同艾·裏斯先生和勞拉乘車穿過陸家嘴，勞拉指著窗外密密麻麻的餐飲招牌說，她想不明白為何中國連鎖品牌的店招都傾向於用文字而非圖案？中國古老的文字是象形文字，同時中國歷史上有非常傑出的美術成就，中國文化是典型的更習慣於以圖形思考的右腦文化。按理來說，中國的消費者應該更容易受視覺而非文字的影響。“中國品牌要取得成功，不僅需要‘語言的釘子’（定位），更需要‘視覺的錘子’。”勞拉做出有力的揮手動作強調說。可見那時，她關於視覺錘的思想已經形成。

本書的主旨，正是在於揭示視覺的戰略價值所在。時間回溯到40年前，裏斯先生和他的夥伴們所開創的定位理論在人類營銷史上首次指出，營銷競爭的終極戰場在於潛在顧客的心智，而非工廠或者市場。同時指出，找到一個差異化的“定位”（就是本書所說的“語言釘子”）是進入心智的捷徑。
隨著營銷實踐以及對心智研究的不斷深入，勞拉發現，消費者的大腦分為左腦和右腦兩個部分，右腦負責處理視覺信息，左腦負責處理文字信息，兩者相互影響。而視覺往往先於文字被大腦接受，並最容易留下深刻的印象。正如勞拉所指出的那樣，將“語言釘子”釘入潛在顧客心智的最佳方法，就是借助一個“視覺錘子”。
全球以及中國市場的案例也屢屢證明了視覺錘的力量。
近年來在中國白酒市場異軍突起的白酒品牌洋河“藍色經典”就是其中之一。面對大多數白酒品牌都采用紅色作為主色調，“藍色經典”采用與之相反的藍色，並采用了類似於洋酒的瓶子造型，使品牌從眾多的白酒品牌之中脫穎而出。從普遍的認知上看，藍色並非白酒品牌的最佳選擇，因為藍色給人現代和高科技的感覺，並不符合中國白酒強調歷史、喜慶的調性，但最重要的是藍色具有足夠的差異化，市場上有紅色、黑色、黃色作為主色調的白酒品牌，唯獨沒有藍色。這種策略恰恰吻合了勞拉在本書中所指出的視覺錘原則：如果你不是品類中的第一，你應該設計成完全不屬於本品類的瓶子。
由此產生的效果是，當消費者看到一瓶其他顏色的白酒時，無法確定是哪個品牌，但如果看到一瓶藍色包裝的白酒，幾乎立即就可以確定是“藍色經典”。實際上，藍色經典至今未能找到一個有差異化的“語言釘子”，但借助初期的品類聚焦以及視覺錘，其已成為最近10年來成長最快的白酒品牌，成功進入中國三大白酒品牌之列。
在國內鬧得沸沸揚揚的王老吉商標爭奪戰中，關於“紅罐”知識產權的爭奪更是“視覺錘”戰略價值的明證。廣藥與加多寶集團最初的爭奪焦點在於“王老吉”商標，繼而轉移到“語言釘子”—“怕上火，喝某某”知識產權的爭奪，最後集中到了“紅罐”包裝的知識產權上。最終，雙方都不肯放棄“紅罐”包裝。為何一個簡單的“紅罐”如此重要？因為作為一種重復購買性極強的產品，消費者已經對紅罐形成了穩固的消費習慣，換言之，其已經成為消費者心智中代表“正宗對紅罐形成了穩固的消費習慣，換言之，其已經成為消費者心智中代表“正宗涼茶”（王老吉）的符號。無論是王老吉還是加多寶，都需要“紅罐”這一視覺錘來證明自己的正宗。更進一步講，消費者接受加多寶“改名”或者廣藥“未改名”說法的前提都為是否是“紅罐”。從這個意義上講，廣藥推出綠罐的王老吉其他產品，既是對其品類戰略的稀釋，也是對其獨特視覺錘的嚴重沖擊。
IBM推出的筆記本品牌ThinkPad其每一款產品都采用黑色。黑色不僅具有差異化，同時給人安全、可靠的感覺，傳達了品牌“商務”的定位，因此該品牌獲得了空前的成功。在美國市場上，ThinkPad幾乎等同於商務筆記本電腦，黑色也成為品牌的視覺錘，消費者甚至為它為它取了個外號“小黑”。聯想從IBM手中收購PC（個人電腦）業務之後，多次討論推出更多顏色的ThinkPad以為消費者提供更多選擇。這種做法實際是在摧毀品牌的視覺錘以及戰略，所幸，其推出的其他顏色的產品並未取得成功，對品牌造成的負面影響並不嚴重。
隨著定位理論在國內的傳播，越來越多的中國企業家關註到心智以及在潛在顧客心智中占據一個位置對於品牌的重要性。企業家們同時發現，除了找到“語言釘子”（定位概念）外，將“釘子”植入潛在顧客心智在媒體爆炸的今天變成了最大的挑戰，因為傳統的手段—廣告不僅成本高昂，而且風險極大。此外，眾多的中小品牌並沒有多少預算用於大眾媒體的廣告傳播，B2B行業更是如此。《視覺錘》一書的誕生為企業家們提供了解決方案，在眾多的傳播媒介和途徑中，產品和服務本身無疑最有成效，嵌於產品和服務中的“視覺錘”正是在顧客接觸產品和服務的過程中不知不覺將品牌的定位植入潛在顧客的心智中的。

40年前，“語言釘子”在營銷中的強大作用被發現，40年後的今天，敲打“釘子”進入潛在顧客心智的“視覺錘子”橫空出世，從而宣告定位理論進入新的發展階段。我們期待越來越多的中國企業借助“語言釘子”和“視覺錘子”這對黃金組合，創造出更多強大的世界級品牌。

張雲
裏斯夥伴中國公司總經理

前言

40年前，《廣告時代》（Advertising Age）發表了我和傑克·特勞特共同撰寫的系列文章“定位時代的到來”（The Positioning Era Cometh）。
9年後，麥格勞-希爾公司出版了我們的《定位》（Positioning）一書，隨後“定位”成為營銷界影響最大的概念之一。（2001年，麥格勞-希爾公司推出了該書的20周年版。）
迄今為止，《定位》一書在全球已經售出了100多萬冊，這還不包括在中國售出的40萬冊。

它過時了嗎？
很多公司仍然在為它們的品牌撰寫“定位”報告，很多營銷戰略都稱是為了在消費者的心智中建立“定位”。
就在2009年，《定位》一書被《廣告時代》的讀者選為“讀到過的最好的營銷類圖書”。（同年，哈佛商學院出版了《有史以來100本最好的商業圖書》一書，《定位》名列其中。）
其他作者還在圍繞這個主題寫書。近期出版的有《給品牌定位》（Positioning the Brand）、《競爭定位》（Competitive Positioning）和《為專業定位》（Positioningfor Professionals）。
盡管在過去40年中，營銷界發生了很多革命性的變革，但定位看起來似乎依然很要。互聯網、社交媒體、移動營銷、公關的崛起，還有谷歌、Facebook、推特、Groupon、LinkedIn以及很多其他數字技術都在以不同方式影響著消費者。

定位理論有一個弱點。定位戰略無一不是用語言表達的。在執行定位戰略時，你尋找心智中的語言空缺，用你的品牌名填補這個空缺。例如，雷克薩斯填補了“日本豪華車”這個空缺。一旦雷克薩斯品牌牢牢地定位在人們心智中，它幾乎可以不受競爭的影響。
盡管“語言”定位戰略獲得了成功，但可能會讓一部分讀者感到驚訝，進入心智最好的方法不是依靠文字，而是依靠視覺。
1973年，心理學教授萊昂內爾·斯坦丁做了一項調查研究。他請研究對象在5天之內看了10000張圖片。每張圖片展示5秒鐘。之後，在向研究對象展示成組的圖片時（一張是他們見過的，一張是此前沒有見過的），他們能記住之前看到過的70%的圖片。
這一統計結果非常顯著。試試展示10000條廣告口號，每條5秒鐘，一個人在5天之後還能記住多少？
在一個傳播信息過度的社會裏，消費者很少會記住定位口號。無論語言組織得多麼巧妙，或你的定位概念在焦點小組測試中得到的反饋多好，如果消費者沒有記住你的信息，一切都沒有價值。

是什麼讓某些概念可以存在人的記憶中長達幾年，甚至幾十年？
是情感。
想想你的過去。你印象最深刻的是哪些事？
是那些讓你心跳加速、血壓升高的事情。那些事情是帶有情感的。

視覺具備情感力量，這是書面文字或聲音所沒有的。觀察一下在電影院看電影的觀眾。他們會放聲大笑，有時還會落淚哭泣。
再觀察一下讀小說的人，可能電影還是從這部小說改編而來，但你幾乎不會看到任何外現的情感跡象。

這就是在屏幕上的視覺與書本上的文字的差異。一個是能引發情感的，另一個則不能。
是情感使得記憶長時間存在於心智中，但為什麼視覺是帶情感的，而文字不帶？
那是因為每個人的大腦實際是由兩個部分組成的，左半腦和右半腦。
你的左半腦處理連續的信息，它用語言思考，是線性、系統性地工作的。

每個消費者都有兩個半腦，一個負責語言，一個負責視覺。
定位規劃的目的是要把一個字眼或一個語言概念植入消費者的心智中，最好的方法不是依靠文字，而是依靠具有情感訴求的視覺。
但也不是任何視覺都可行。畢竟，廣告和其他形式的傳播都充斥著各種視覺圖像。

品牌需要的是能夠強化其語言定位概念的視覺。
視覺會引起右半腦的註意，右半腦會向左半腦傳遞一個信息，令左半腦去讀或聽與這個視覺相關的語言文字。
“定位”，是一個語言概念，是釘子，將定位這個釘子釘入消費者心智的工具就是視覺錘。
這是勞拉提出的概念，我非常期待它成為與“定位”一樣著名的理論。

艾·裏斯

第1章 錘子：驚人的力量

在今天的商業界，文字為王。推特消息、狀態更新、短消息、幻燈片、電子郵件，甚至是老派的信件，都要采取文字的形式。想法、項目和營銷戰略，都是由文字來描述的。

都是由文字來描述的。
在執行一個營銷規劃的時候，毫無疑問業務經理都只關註文字。文字是他們使用最頻繁也最熟悉的工具。盡管如此，仍然有很多證據可以證明，在營銷中，視覺元素所扮演的角色比文字更重要。
1982年，南希·布林克爾為了紀念她兩年前因乳腺癌病逝的姐姐蘇珊·科曼，發起成立了一項乳腺癌防治基金。
當時，布林克爾說，她僅有的資產是200美元現金和一份潛在捐贈人的名單。從那時起，蘇珊·科曼乳腺癌防治基金已經籌集了將近20億美元的基金。如今，它是全球最大的非營利乳腺癌抗爭資金來源機構一個非營利機構，它的名字冗長又奇怪，是什麽成就了它在這個領域中非凡的成功？
它的粉紅絲帶，在與乳腺癌抗爭中已經成為一個知名的標誌。
美國防癌協會成立於1913年，但是大多數人依然不清楚這一協會用的是什麽視覺標誌。這正是設計一個商標與設計一個視覺錘之間的實際差異所在。幾乎每個品牌都有一個商標，但很少有品牌具備視覺錘。

腕帶是“戴上黃色，堅強生活”教育規劃的一部分。黃色在專業自行車運動中非常重要。
環法自行車大賽的冠軍常穿黃色的運動衫，而阿姆斯特朗已經連續7次奪冠。
粉紅絲帶、黃色腕帶和其他的視覺元素正在改變非營利機構的世界，但它們的成功是建立在借自商業技術的基礎上的。
2010年，可口可樂在美國市場上花費了2.67億美元為可口可樂品牌打廣告。可口可樂的宣傳口號是什麽？是“永恒”（Always）還是“享受”（Enjoy）？

或者是“這就是可口可樂”（Coke is it？）？大多數人都不記得。

大多數人記住了可口可樂的瓶子。
可口可樂的瓶子不僅僅是一個瓶子，它是一個視覺錘子，將“可口可樂是原創、真正、正宗的可樂”這一概念釘進人們的心智。
在可口可樂的商業廣告中，圖像比文字更有效地傳達了信息。這就是視覺錘的功能。
如果你註意過前幾年可口可樂的廣告，你可能會發現可口可樂標誌性瓶身被更為廣泛地使用。它幾乎無處不在，出現在平面廣告、電視廣告、罐身、包裝和戶外廣告牌上。

裝和戶外廣告牌上。
甚至在信紙的信頭和名片上都有。
根據全球最大的綜合性品牌咨詢公司Interbrand的估算，可口可樂品牌價值為705億美元。在我看來，這家公司的視覺錘正是其成為世界上最具價值品牌的一個原因。
在今天的全球經濟中，強有力的視覺錘是尤其具有價值的資產。可口可樂在206個國家和地區出售，公司74%的收入來自美國之外的市場。

和語言上的概念不同，視覺元素可以無須翻譯就跨越國家的界限。

令人驚訝的是，可口可樂6.5盎司玻璃瓶身包裝的產品銷量非常差。
毫無疑問，可口可樂的瓶子是強大的視覺錘，而可口可樂罐子僅僅是可樂的另一種罐子而已。所以說，將可口可樂的經典瓶身圖案印在罐子甚至是塑料瓶上是多麽聰明的想法。
可口可樂玻璃瓶在高端餐廳使用非常廣泛，這也說明了可口可樂瓶子在消費者中產生的視覺影響是何等的強大。

玻璃瓶像一個符號象征著這個品牌的原創性，而“正宗貨”用語言表達了原創性。
其他的幾個廣告標語都不錯，但並不如“正宗貨”與品牌的視覺錘緊密相連。
如今，“正宗貨”頻頻見諸報紙、雜誌、圖書和電視節目中，盡管可口可樂公司只在40多年以前使用過這個標語，且只用了兩年。
這證明了語言在表達品牌概念時的效力，同時證明隨著時間累積，語言表達的概念會越來越有力。這也正是一個標語可以數十年保持生命力的原因。

達的概念會越來越有力。這也正是一個標語可以數十年保持生命力的原因。

但是，為什麽大多數美國公司都在做相反的事情？是廣告界每年對於“創意”的比賽和獎項無形中帶來的影響。
現今，除非你能獲得幾個大獎，否則就算不得成功的廣告公司。而且，如果你沿用去年的廣告標語，你就無法在比賽中勝出。這並非“創意”，也就是說，它既不是新的，也沒有差別。
因此，廣告公司面臨著一個困難的選擇。要麽贏得獎項，要麽面臨業務衰敗。你無法指責它們選擇了前者。

百事可樂公司的管理層和許多其他高管一樣，似乎認為視覺錘並無意義，不過是美化之後的商標而已。因此，他們總是花費大量的時間和資金去完善商標，而不是去尋找一個視覺錘。2008年，百事公司發表聲明，宣布將在未來3年內投資12億美元用於改頭換面。據百事可樂CEO盧英德（Indra Nooyi）稱：“這將涉及核心品牌的各個方面，品牌標識、產品包裝、貨架陳列銷售以及消費者聯系。”
作為翻新的一部分，百事可樂公司在2010年推出了新商標，啟動了新廣告方案，共耗資1.54億美元。
那麽現在有多少消費者知道百事的新標語呢？
並沒有很多。
總的來說，商標並非視覺錘。如果可口可樂的瓶子傳達的信息是“正宗貨，原創的可樂”，那麽百事的新“笑臉”商標傳達的是什麽信息呢？

百事的新笑臉商標說的是“百事”。
從本質上來說，它就是個畫符，是一個代替品牌名字的視覺符號。
幾乎所有的商標都是畫符。經過數年的持續使用（以及數百萬美元的廣告投入），它們都被認知為代表品牌名的符號。但它們基本上都沒有傳達除此之外的其他信息。
甚至有很多商標連代替品牌名這一點都沒有做到。你能識別銳步和阿迪達斯嗎？

並非所有的商標都沒有意義。耐克的鉤子就是一個強有力的視覺錘。阿迪達斯和銳步的標識與耐克的有什麽差別？
耐克的鉤子傳達的並非“耐克”這個品牌名，而是“領先地位”。泰格·伍茲帽子上的鉤子將耐克的領先地位釘入了顧客的心智中。

並不是因為這個鉤子有什麽特別。耐克可以用任何簡單而獨特的視覺元素，隨著時間累積，這個元素就會變成強有力的錘子。

（耐克的鉤子從形象上看不過是一個流線型的“對勾”。）

因為耐克率先進入了一個新品類。
耐克是第一個專業的運動鞋品牌。如今，耐克主導了這個品類。