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Comment by 卡萊爾的書包 on August 19, 2021 at 5:52pm

後現代主義：對現代性特征與宣言的“重寫”

20世紀下半葉，隨著丹尼爾·貝爾所描述的“後工業社會”的來臨，在西方社會的思想文化領域，興起了一股“反”現代主義的思潮。這一思潮最初發端於建築藝術領域，進而擴展到文學、社會學領域，後又濫觴成為一種對現代性事業本身進行深入、持久、全面反思的哲學運動。
由於這一思潮強調，它與現代主義傳統的決裂，強調它對現代主義思想理論的批判與超越，因此被冠以“後現代主義”的稱謂。
對於這一詞匯的名詞形式“後現代性”，後現代主義哲學的代表人物利奧塔明確地說到：“`後現代性'不是一個新的時代，而是對現代性自稱擁有的一些特征的重寫，首先是對現代性將其合法性，建立在通過科學和技術解放整個人類的視野基礎之上的宣言的重寫”。

對現代性特征與宣言的“重寫”，意味著思維方式的轉變，意味著學術視角的轉換，意味著理論範式的重建和話語概念的重構。在這種新的語境中，我們以傳統方式建構起來的認識與實踐對象，必將呈現出新的面貌與特征。

因此，作為現代性事業的主要特征與推動力量的現代技術，以及對技術的哲學反思，在後現代主義的語境中將獲得新的內涵、新的思路。（吳致遠《後現代語境中的技術與技術哲學》，2005 / 原載：東北大學學報【社會科學版】 第7卷 第3期 2005年 5月 / 作者单位：東北大學文法學院 ）

                                                （The Wait，Photo Credit：https://www.flickr.com/）

Comment by 卡萊爾的書包 on April 21, 2021 at 5:58pm

鮑爾吉《原野》

從質地上說，花瓣是什麼？它比綢子還柔軟，像水一樣嬌嫩。雨後的山坡上，如果看到一朵花，像見到一個剛睡醒的嬰兒，像門口站著一個被雨淋濕的小姑娘。花瓣的質地，用語言形容不出來，而它的鮮艷，我們只好說它像花朵一樣鮮艷。無論是小黃花、小白花，都純潔鮮艷。花能從一株卑微的草裏生長出來，人卻不能，連描述一下的能力都缺乏。

從性格說，馬比人勇敢，而性情比人溫和。馬赴戰場廝殺，爆炸轟鳴不會讓它停下來，見了血也不躲閃。冰雪、高山和河流都不會阻擋馬的腳步。它的眼睛晶瑩，看著遠方。它把勇敢與溫良結為一體。它的性情可謂君子。

從流動說，河水一定有巨大的喜悅，一直奔流不息。大河流動時的莊嚴，讓人肅然起敬。它不是在逃離，而是前進。只有貝多芬的音樂能描述河流的節奏、力量和典雅。貝多芬的交響曲沒有多餘的音符，也沒有樂器單獨演奏，一切共進。而河流裏也沒有一滴多餘的水，每滴水和其他的水密不可分，一起往前跑。河對於魚來說是巨大的家園，魚在河裏享受著比人更幸福的生活。夜晚，河流兜攬所有的星辰，邊晃邊亮。

從胸懷看，鳥比人更有理想。當遷徙的候鳥飛越喜馬拉雅山的時候，雪崩不會讓它驚慌。鳥在夜晚飛越大海，如果沒有島嶼讓它歇腳，它就不知疲倦地一直飛。它不過是小小的生靈，卻擁有無比巨大的勇氣。

人的勇氣、包容、純潔和善良，本來是與生俱來的。在漫長的生活中，有一些丟失了，有一些被關在心底。把它們找回來，讓它們長大。人生其實沒有什麼艱難，每一寸光陰都有用。（原載《愛墾網》）

Comment by 卡萊爾的書包 on March 25, 2021 at 10:41pm

陳明發《資訊疲勞、故事缺席》

我們正面對“資訊疲勞、故事缺席”的吊詭。對新聞報道這回事，班雅明在《說故事的人》（1936）中是這樣批判的：“每天早晨都把全球的新聞帶給我們，卻缺少值得我們注意的故事。” 這些消息往往只意味著“今天發生過的其中一件事”，它無關乎生活；在個人的成長脈絡中，它占不到邊，沒有其特別意義與位置。而且，都是一條信息很快就蓋過另一條消息。其實，時間就是生命，我們往往讓這些信息浪費了自己的生命。故事不一樣，故事與我們有關，它往往是在地的，關連到我們或身邊的人，以記憶的形式聯系著講故事的人和聽故事的人。本雅明在他的年代已經在感歎大眾傳播的干擾，我們今天的處境恐怕要嚴重千倍了。（25.3.2021）

延續閱讀 》陳明發《感性調適》

Comment by 卡萊爾的書包 on March 20, 2021 at 7:11pm

泰．蒙塔古：如果你的領導者離開，要先保存公司的故事
If Your Leader Departs, Preserve the Company's Story First

 

我們全都聽過這個故事的某種版本：某位性急、但是具有領袖氣質的領導者創造出高度的商業成功，媒體拼命報導他，人們拼命搶購產品，董事會和股東們享受這個使人目眩神迷的過程，如果那位領導者的某些怪誕行為似乎...違反傳統，董事和股東們都樂於視而不見。 

接著災難發生了。 

領導者死亡、遭到革職、做膩了，或是逐漸年邁，並決定請退。公司一開始受到衝擊，後來決定堅持下去，找來一位擁有傲人資歷的專業經理人，而真言是「我們的成功是拜許多人之賜，這是一種團隊合作。」 

事情一開始很順利。

 

但是時間一久，情況就趨於明朗：事情有些不對勁。你可以感受到動力衰退，關鍵人才被挖走，新產品似乎失去以往的吸引力。耳語開始流傳，指出公司已經失去方向，媒體過度渲染，股價一落千丈。公司步履蹣跚，或許會遭到競爭對手併吞，或許只是逐漸失去動力，最後消失無蹤。我確定你現在腦中一定想到一些新近的例子，例子中的企業就是遵循類似這樣的路線。 

如果這種情況實際上似乎很普遍，我們何不進一步了解如何加以預防？畢竟，鑑於解決這類問題對股東的潛在價值，你會認為，公司董事會除了這樣做之外，別無他法可想。

 

但董事會把焦點集中在錯誤的事情上。當他們找人來取代具有魅力的領導者時，他們想要的是擁有傲人履歷的人，而不是了解故事力量的人。失去領導者還可以存活，但若領導者賴以生存的根本故事喪失，你就會深陷困境。 

具有領袖氣質的領導者深具魅力，因為他們鮮活地體現了鼓舞人心，並且放諸四海皆準的人類故事。維珍航空（Virgin）的布蘭森（Branson）和西南航空（Southwest Airlines）的凱勒爾（Herb Kelleher）是不屑傳統的特立獨行者，推特共同創辦人道爾西（Dorsey）和Google共同創辦人佩吉（Page）是發明未來的天才男孩，這些創新者經營的企業當然製造了實用的產品和服務，但他們也為顧客創造出甚至更重要的東西──那就是創造意義。這些企業體現了一個故事，一般人可以從中找到啟發，以應用在自己的日常生活上。就是這種更深刻的故事，創造了真正的忠誠和真實的傳道熱情。保存這種故事，不應該是事後產生的想法，而應該是一家公司的優先考量。

 

有些企業在這一點成功，有些則不然，還有一些像福特汽車公司，會設法兼顧兩者。   

當亨利．福特開發生產線時，他所引領的年代，是美國富人和中產階級都可以買車的年代。頃刻間，福特的故事和美國的故事──自由、創造力、自力更生和樂觀進取──緊密結合。這種強大的故事並未隨著亨利逝去而消失。事實上，它繁榮茁壯，因為有一連串領導者了解故事，並且讓它隨著連續幾波的創新和改良風潮而持續存在。

 

但是從1990年代起，乃至於大半的2000年代，福特偏離它的核心故事，掌權的專業經理人不去了解故事，而是去研究試算表和短期利潤。這導致一連串分散注意力的收購，以及乏味、無趣和製作低劣的產品。對那些想要更深一層探索的人來說，這個章節特別發人深省。 

該歸咎的有幾件事，例如，高昂的退休金成本、不斷改變的品味，以及疲軟的經濟。但這篇90年代初的文章中，最後一項統計數字暗示了不同的故事：美國汽車買家對福特和其他美國車廠的狀況感到困窘和厭惡，紛紛轉而購買進口車，特別是來自日本的汽車──製造和銷售這些汽車的公司，比美國車廠代表更多美國人。福特努力解決品質問題，但這需要時間，而且時間一分一秒很快地流逝。隨著危機加深，福特開始賠錢，到2000年時出現驚人虧損。有些人開始私下談論曾經令人難以想像的事情：福特已經窮途末路。

Comment by 卡萊爾的書包 on March 20, 2021 at 7:10pm

一直到2006年，比爾．福特（亨利的曾孫）和董事會找到一個了解福特故事並且知道如何再度以福特風格行事的領導者，情況才有所改變。曾經擔任波音航空工程師的艾倫．穆拉利（Alan Mullaly）是擁有適當條件的人，他和他的團隊著手製造更高品質的產品（一項基準需求），尤其是為過失負起公共責任。 

但是突破性時刻的出現，是當穆拉利及其團隊選擇不接受美國政府提供的汽車業紓困資金時。這段精彩的視訊摘述了整個故事。在穆拉利的領導下，福特開始又有美國的感覺，美國消費者突然再度能夠識別該公司，它就像從昏迷中甦醒過來的老友，你可以感覺到對該公司的信心恢復了，營收也隨之而來。

 

穆拉利無疑是個有才華的管理者和經理人，他確實是促成福特重生的媒介，但福特的成功其實是關於更深層的東西──回歸對數百萬名美國人極具啟發性的核心故事：「美國人創新、為自身行動負責、不接受施捨。」啟發我們的不是人，而是故事。 

這個核心故事，讓我們能夠將那層意義套用到自己的生活中，它讓我們為了開一輛福特車而驕傲（或尷尬）。當領導者離開時，只要故事獲得充分理解、整理和保存，並且讓公司每個層級的人員都可付諸實踐，該故事就未必會消失。

 

做這項整理需要焦點和紀律，這不是關於由委員會擬好使命宣言，並將它刻在牆上某處，而是關於發掘確實的故事，這個故事已把公司推向現有的成功，未來也將激勵公司的前進行動。此外，它是關於和全公司人員合作，將故事套用到自己的專業領域：產品開發、人力資源、銷售，當然，還有行銷。 

企業如果預期需要找接班人來接替具有領袖氣質的創始人或是領導者，就應該花時間預先做這項工作。撥出時間了解領導者正在經歷的故事──他們實際象徵什麼。整理故事，與潛在候選者分享，和他們合力探索，公司未來可以用哪些方式來遵照故事行事。看看即將上任的領導者會採取哪些標誌性的初步行動以支持和擴充這個故事，然後再將那些初步行動繪製成圖。企業延攬真正致力於了解和推動這項核心故事的領導者，就會比沒有做到這點的同業，更能夠替自己安排更便捷的轉型，在未來創造更重大的成功。 （林麗冠譯，2013/8/22, 哈佛商業評論） 

泰．蒙塔古（Ty Montague）：著有《真實故事：結合故事與行動的企業轉型攻略》（True Story: How to Combine Story and Action to Transform Your Business），他也是co:collective顧問公司的創辦人，協助顧客利用演繹故事（storydoing）的原則，來發展他們的策略和品牌故事。

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