我們對於創造性生活的研究發現了創作性個體的生平經歷中有一些有趣的和意外的相似形――莫至少對於上個世紀的那些人來說情況是這樣的。我們從EC（典型的創造者，Exemplary Creator; Gardner, 1993a, 第十章）的描繪中總結出這些規律性。這些有趣的特性包括：出生在離文化中心有些偏遠的地區，常規中產階級式的童年，有嚴格、有規律的家庭制度；在青春期或青春期後遷到一個大的文化中心；發現了其他有相似才能和雄心的年輕人，從有限的選擇範圍中選擇了一個專業；願意挑戰權威，無論是直接挑戰或者是通過創造與正統背道而馳的作品的方式；花費長達十年的時間致力於掌握一個專業；慢慢意識到這個專業有根本性的缺陷；探索被認為是危險或生僻的領域；感覺孤立以及在取得突破時得到認知和情感支持的重要性。（頁180，加德納從個案到直接概括：創造力研究的另一種方法>>，見（斯藤博格編，施建農等譯，創造力手冊>>第11章，2005，中國：中北京理工，171－181頁）

組織創造力：威廉姆斯§拉娜楊

“在你制造一個好的捕鼠器之前，了解那裏是否有老鼠出沒對你是有幫助的。”――莫提摩朱克曼（Mortimer B. Zuckerman）格言。（頁309）

那個制造更好的捕鼠器的人這些天陷入了困境：缺乏材料、打專利官司、工作中斷、合夥投標、折扣歧視，還要上稅。――馬爾茨（H. E. Martz）（頁309）

組織環境中的創造力不同於工作中出現的、簡單的個人創造力。（頁309）

當今社會，商業領域的白熱化競爭迫使組織重新檢驗關於組織結構和組織運作的傳統理論所作出的假設。已建成的決策公式變得不那麼實用了，因為這些公式是建立在先前時代促進和反映穩定狀態的各種原則基礎上。在階層分明的官僚化的體系中，在常規的問題解決過程中，使用傳統的程序正受到挑戰，並被指明不充分的。因此居於傳統的組織概念而制定的政策暴露出局限性。通常，上述缺點根源於傳統理論不能與時下的靈活性和適應性相整合，而靈活多變的國際市場和新產品新技術、新思想在持續不斷地改造著各個實業。（頁309－310）

一般說來，傳統的組織觀點把有效地使用控制視為如何從組織中獲益最多的方法，在本章中，我們會經常回到這個話題：如何使組織環境有益於創造力的表達？但是，簡而言之，傳統的組織概念如此強調控制，其結果是員工的創造力被壓到最低。（頁310）

阿當斯密（AdamSmith,1776/1996）在1776，他提出勞動分工的概念，從而革命性地改變了生產力的觀念，……給每個員工分配特定的工作角色，取代了之前普遍推行的讓每一個工人完成全套復雜任務的作法，因而提高了勞動效率。由於從事簡單工作的工人能夠集中全部註意力在某項任務的一個方面，過去浪費在任務間來回轉換的時間被節省下來。工人從發展專業化的經驗和知識中收益，於是在所從事的工作中熟能生巧，因而有更高的生產力。（頁310）

斯密和韋伯(Weber,1922/1996)無意中促成了組織環境中的革新和創造性進程的許多結構性障礙。他們所提倡的組織結構鼓勵人們嚴格遵守規章制度。這種強調鼓勵了保守思想，並且會阻礙有效的問題解決方案的產生，也阻礙了信息的流動。在組織內部不同部門之間持久的、開放式的交流對創造性生產是一個基本要素（Kanter,1988）。然而，斯密和韋伯所提倡的嚴格分工的區域式結構往往造成這樣一種情況，“任務”和“等級”遮蔽了新概念的發展，也不利於產生解決問題的方法。斯密和韋伯所提倡的組織環境培育的是一種既定的思維模式，它拒絕不尋常的、潛在的創造性想法。（頁311）

……有些上司在下屬所從事的領域缺乏下屬所擁有的專業知識，他們很可能會否決一些有價值的想法，因為那些想法看起來有風險。（頁310）

……正如亨特和施米特(Hunter & Schmidt, in press)所指出的：“現在，產品的生命周期比工人的生命周期要短得多――大多數規模制造的產品每5－10年就必須在根本上重新設計，（在高科技產業領域，周期是6－12個月）這就意味著工人必須放棄舊的策略，學習不相容的策略。”（5頁）也許對工人來說，發展創造新想法，使它不斷完善是有困難的，因為他們把大部分時間和精力僅放在了熟悉工作的基本內容上。一些工人把這種普遍存在的情形描繪成要求他們一直追著學習曲線不停地跑。（頁310）（斯溫迪威廉姆斯§拉娜楊，組織中的創造力>>，見創造力手冊>>第19章，2005，（美）斯藤博格編，施建農等譯，中國：中北京理工大學出版社，309－324頁）