第二部·巨變時代的管理

在知識社會，同由於高度的信息化，導致最高決策層能免同最基層的執行單位直接聯繫，使中間組織的作用極大減弱。從一個經濟組織和社會組織來看，管理層次將減少，特別是中間層次的作用會逐漸消失。

五、打造管理理論

　　在知識社會，管理的基本任務仍然沒有改變，即使人們能為了共同的目標、帶著共同的價值觀，在適當的結構內，通過培訓和開發，共同開展工作和對變化作出反應。但是這一任務的含義本身卻發生了變化，因為管理的運轉已將勞動力的構成由非技術工人轉變為具有受過高等教育的知識工人。
　　在知識社會，管理將越來越成為一門學科和一種實踐；通過這一學科和實踐，管理這一「人文科學」將再次獲得人們的認可、影響力和重要性。
　　在人類歷史上，管理的出現之快及其影響之大是其它體制所無法比擬的。在不到150年的時間裡，管理已改變了世界上發達國家的社會與經濟的組織形式。它創造了一種全球經濟，並為各個國家平等參與這種經濟制訂了新規則。它本身也發生了變化，在經理中很少有人意識到管理所具有的巨大影響力。事實上，很多人都像莫裡哀《貴人迷》劇中的主人公汝爾丹先生那樣，尚未發覺自己已有高雅的談吐。他們沒有領會到自己正在從事——或是在違背——管理。因此，他們在自己面臨的巨大挑戰面前無能為力。管理者所面臨的真正重要的問題並非來自技術與政治，這些問題並非產生於管理與企業之外，這些問題是由成功的管理本身造成的。
　　可以肯定，在知識社會，管理的基本任務仍然沒有改變，即使人們能為了共同的目標、帶著共同的價值觀，在適當的結構內，通過培訓和開發，共同開展工作和對變化作出反應。但是這一任務的含義本身卻發生了變化，因為管理的運轉已將勞動力的構成由非技術工人轉變為具有受過高等教育的知識工人。

　　　　　　　　　　　　　最高管理層從何而來？

　　最棘手的問題將是如何提供、準備和測試最高管理人員。這當然是一個長期存在而又至關緊要的難題，也是過去40年中大企業普遍採取分權形式的主要原因。現在的組織有眾多的中層管理職位，這些中層管理職位可以用來培養。考驗一個人。因此，當一個高層管理職位出現空缺時，會有好多候選人可供遴選。當中層管理職位的數量被削減之後，以信息與知識為基礎的組織的高級官員從何而來？如何使他們接受鍛煉？他們又如何經受考驗呢？
　　將權力分散到獨立的單位中去必將比現在更為重要。大型企業可以採用德國的模式，在「集團」內，分散經營的單位本身組成一個擁有高層管理組織的獨立公司。德國人之所以使用這一模式。完全是因為他們有提拔專業人員的傳統（尤其在研究和工程領域中）。如果他們不把人才輸送到近乎獨立的附屬機構的管理領導核心，那麼，他們就無法鍛煉和考察那些最有發展前途的專業人才。這些附屬機構有些類似美國主要棒球俱樂部的分會。我們還會發現，越來越多的大公司將從小公司中招聘高層管理人員。一些大型樂團就是這樣得到樂隊指揮的：年輕的指揮在小樂團和小歌劇院中獲得了鼓舞，只想被大樂團錄用。大醫院的領導人也有類似的職業經歷。
　　企業能否遵循樂團與醫院的模式，使高層領導成為一個獨立的職業？樂團指揮與醫院院長分別學過音樂指揮課程和醫院行政管理的課程。在法國，大型企業的領導常由以前在政府中供職的人擔任。但是在大部分國家中，這種方式無法為企業組織所接受（只有法國才有這種充滿神秘色彩的大學）。即便在法國，有些企業（尤其是大企業）的要求是如此嚴格，以致於那些沒有親身經歷與成功記錄的人是難於勝任這些企業的領導工作的。因此，整個高層管理部門的進程——準備、考察、繼承——將比現在更成問題。這也許是在知識經濟時代未來想以信息與知識為基礎的組織轉換過程中最為棘手的問題。

　　　　　　　　　　　　　　管理的起源與發展

　　在80多年前，第一次世界大戰前夕，少數思想家剛剛開始意識到管理的存在。但即使在最先進的國家也無人與管理打交道。現在，美國人口統計局所說的「管理與專業人員」已成為勞動力中最大的一個團體，占勞動力總數的三分之一。管理已成為促成這一轉變的主要動因。在人類歷史上，管理首次解釋了為什麼我們在生產領域中僱傭了大量知識人員與技術人員。以往的社會都無法做到這一點。確實，以往的社會無法容納如此眾多的人員。即使在不久以前，沒有人知道如何把不同技術與不同知識的人集合在一起，以達到一個共同的目標。18世紀的中國是西方知識分子羨慕的地方，因為中國為受過教育的人提供的工作機會超過了所有歐洲國家所能提供的機會——每年約2萬個就業機會。今天美國的人口與那時中國人口的數量相仿；美國每年有100萬大學生畢業，絕大多數都能找到待遇優厚的工作，管理使他們有了工作。
　　知識，特別是高等知識，總是專門化的知識。知識並不產生什麼東西，但一個現代企業（不僅是大型企業）卻可以僱傭上萬個具有高等知識的人，他們代表著60個不同知識領域。各個領域的工程師。設計師、市場專家。經濟學家。統計學家、心理學家。計劃人員。會計師、人力資源管理者——都在一個共同的企業中工作。如果沒有處在管理中的企業，任何人都無法發揮作用。
　　過去100年中的知識爆炸先出現，還是把知識應用於生產領域的管理先出現？這個問題毫無意義。如果沒有發達社會賴以生存的知識基礎，那麼，無論是現代管理，還是現代企業都無法生存。同樣，正是管理，也只有管理，才使得知識與知識分子發揮作用。管理的出現已使得知識從社會的裝飾物與奢侈品變成了一切經濟的真正資本。
　　回溯到1870年，當大型企業出現雛形之時，能預測到這種發展趨勢的企業領導人不多。其原因並不在於缺乏遠見，而在於缺少先例。當時，唯一的龐大而永久的組織就是軍隊。因此，毫不奇怪，對於那些建設州際鐵路。鋼鐵工廠。現代銀行和百貨公司的人來說，軍隊的命令——控制結構就成為一種模式、在這種模式中，高高在上的少數人發號施令，位於下層的大多數人受制於命令。這種模式延續了近百年。然而在這漫長的時間裡，它並非一成不變。相反，在各種各樣的專業知識注入企業後，它立即發生了變化。大學培養的第一個製造業工程師於1867年被德國的西門子公司僱傭，他的名字叫弗裡德裡希·馮··黑夫納一阿爾膝耐克，他用5年時間建立了一個研究部。此後又創建了其他專業部門，到第一次世界大戰時，製造商的公認的職能已被確立：研究與工程、製造。營銷。金融與財會，爾後又出現了人力資源（或人事）開發。
　　當時出現的另一種管理導向的發展，對企業和對整個世界經濟的影響更大。這種發展就是採用培訓的方式，對體力勞動加以管理。作為戰時需要的產物，在過去40年裡，培訓推動了世界經濟的變革，因為它使得那些低收人的國家做到了傳統經濟理論認為不可能的事：幾乎在一夜之間成為高效率的競爭者——但工資仍然保持在低水平上。
　　亞當·斯密曾指出，生產和銷售棉紡織品或小提琴都需要體力上和管理上的技能；對於一個國家或一個地區來說，這種技能和勞動力傳統的開發需要幾百年的時間。然而在第一次世界大戰期間，大量非技術。前工業化時代的勞工幾乎立即成為生產者。為了滿足這種需要，美國與英國的企業開始採用弗裡德裡克·泰羅在1885—1910年所提出的科學管理理論，大規模地對藍領工人進行系統培訓。它們分析了任務後，使之分解成單個非技術性的操作，而這種操作是很快就能被學會的。在第二次世界大戰中，培訓又有了進一步的發展，它首先為日本人所沿用，20年後，又為南朝鮮人所採納。日本人和南朝鮮人使培訓成為它們國家經濟起飛的基礎。
　　在20年代一30年代，管理被應用於製造業中更多的領域與方面。例如，分散化經營使一個企業集中了大規模與小規模經營的優點。會計從「簿記」發展成為分析與控制。計劃從1917年和1918年的「甘特圖表」發展成為戰時生產計劃。邏輯分析與統計分析也被用於制訂戰時生產計劃，它們用定量分析的方法使經驗與直覺變成了定義。信息與判斷。市場開發因管理概念被應用於分配與銷售而獲得發展。不僅如此，早在20年代中期和30年代初，美國一些管理學的開拓者開始對製造業的組織方式提出疑問。這些先驅者包括國際商業機器公司初創時的托馬斯·沃森、西爾斯—羅巴克公司的羅伯特·伍德和哈佛商學院的喬治·梅奧。他們認為，裝配線不過是一種短期的解決辦法。雖然裝配線能帶來很高的生產率，但它在經濟上卻不盡人意，因為它缺乏靈活性，對人力資源的利用率低，而且工程技術的水平也較低。他們開始思考並試驗，從而最終導致了「自動化」，使之成為組織製造業生產過程的方式。他們的思考和試驗還產生了集體協作、質量中心以及以信息為基礎的組織，使之成為管理人力資源的方式。所有這些管理上的創新都像征著把知識應用於工作之中，都意昧著以系統與信息替代猜測。體力以及繁重的勞動。用弗裡德裡克·泰羅的話說就是，這些創新都標誌著用「更聰明地工作」替代了「更勤奮地工作」。
　　這些變化的強大影響在第二次世界大戰時變得很明顯。直到二戰結束，德國人是技高一籌的戰略家。由於內線較短，他們只需較少的後援部隊就能取得與對手相同的戰鬥能力。然而最後還是同盟國贏得了勝利——它們靠管理取得了勝利。美國的人口只有其它交戰國人口總和的五分之一，美國軍隊的數量也佔其它交戰國軍隊總和的五分之一左右，但它生產的戰爭物資超過了其它交戰國生產量的總和。它可以把作戰物資運送到中國。俄國。印度。非洲和西歐這些遙遠的前線。難怪在大戰結束之時，整個世界都充滿了管理意識，或者說，管理成了一種公認的獨特工作，它完全可以被研究，可以被發展成一門學科——這在戰後時期享受經濟領導地位的每個國家中是有目共睹的。
　　第二次世界大戰之後，我們開始認識到，管理不再只是企業管理。它與把其他不同知識與技術的人集合在一個組織中的所有努力都有聯繫。它有必要被應用於所有第三部門如醫院。大學。藝術團體和社會服務機構。自從第二次世界大戰以來，第三部門在美國的發展比工商業部門或政府機構的發展快得多。儘管加強對志願人員的管理和進行募捐的必要性可能使非營利機構的管理人員不同於營利機構的管理人員，但兩者之間的許多責任仍然是相同的——如制定正確的戰略與目標。開發人才、衡量工作成果和推銷各自組織的服務。世界範圍的管理已成為一種新的社會職能。

　　　　　　　　　　　　　　管理與企業家精神

　　市場的全球化和技術的加速發展正在改變企業的生存條件，這是一個確定無疑的事實，而且這種改變越來越快了。這並沒有什麼新奇，它也不會停止。人們還知道，市場的本質即它的「天性」就是最機靈的人才會盈利並準備下一輪角逐。任何東西都不是永存的，如果想繼續角逐就必須有適應性和進行革新。
　　在80年代末，美國的工業曾處於危機之中，那時候日本工業在美國自己的地盤上都能欺負它。
　　儘管現在人們還無法肯定地說出取得這些成果的確切原因，然而，人們卻可以列舉出帶來這種變化的兩個重要途徑：
　　——培養新的企業家。在企業內部，新的企業家是些能夠導致徹底的變革、能夠開發新的生產手段。能夠開拓新的市場。能夠提供新的產品和服務、能夠在複雜情況下作出決策的人物。
　　——對組織結構實行「非官僚主義化」，「成網絡狀地」和「成幫成串地」建立企業。為了參加競賽，就應當「學會在大象群中跳舞」，就應當縮小單位的規模和向企業內部引進市場機制。
　　無論過去。現在還是將來，企業的關鍵都在於選擇戰略、敢冒風險和投入行動。亨利·福特和安德烈·雪鐵龍是這樣做的。我們的新的企業家也是這樣做的。
　　必須指出，作為一個企業家，他首先必須大量地工作，幾乎像苦行者一樣嚴厲。企業家經常是想把自己的牌子強加於世界，企業家也需要管理人員和管理部門以便減少風險。然而，這並不是很容易的。在這方面，有3個困難需要克服：
　　——企業家的活動範圍由於能量不夠，而受到了限制，特別是在他希望擴大他的計劃的時候更是這樣。所以，新的企業家在政治上都比較脆弱，他必須同一些手中掌握權力的人建立各種不拘形式的聯盟。
　　——內部的政治賭博無疑是造成革新大量死亡的主要原因，因為在這種情況下企業家經常會把事情搞糟並引起各種各樣的猜忌。
　　——企業家的成就也取決於當地的人物——以及下屬——聰明地「實施」他的戰略選擇的能力。事實上，這些人成了一些關鍵部門如技術發展部門或公關部門取得成功的關鍵。無疑，人們可以通過兩個間接的辦法來增加企業家成功的機會，一個辦法就是改變行動環境，第二個辦法就是培訓企業家。
　　光有設想還是不夠的，還應當培育一種能使這種設想付諸實施的政治藝術。這是邊學邊會的事情。
　　管理學及其在實踐中的一個重要進步是它們現在都包含著企業家精神和創新。目前一場毫無意義的爭論把「管理」與企業家精神對立起來，或使其「相互」排斥。這如同把小提琴家撥弦的手與拉弓的手視為「對立」或「互相排斥」一樣。二者都是需要的，而且總是同時需要的；二者應互相配合和互相協調。任何一個既存的組織，無論是企業、工會或醫院，如果不能創新，那麼它將會——一蹶不振。反之，任何一個新組織，無論是企業、工會或醫院，如果不加以管理，那麼它就會分崩離析。疏於創新是既存組織日趨萎縮的唯一重要原因；而不懂管理則是新的組織走向失敗的唯一重要原因。
　　然而，關於管理的書籍很少重視企業家精神與創新的一個重要原因在於．戰後以來（大部分管理書籍是在這一時期出版的），管理的主要任務在於管理既存的組織，而非創造新的與不同的組織。在此期間，大部分組織是沿著30年或50年以前確定的軌道發展的。這種情況如今已發生了巨大的轉變。我們又一次進入了一個創新的時代，而這種創新並不局限於「高技術」或一般意義的技術。事實上，社會創新——正如我們試圖闡明的那樣——將比任何科學與技術的發明產生更大的重要性與更加廣泛的影響。進而言之，我們現在已有企業家精神與創新這門「學科」。它既是管理的一個組成部分，又以眾所周知的和已被試驗過的管理原則為基礎。它既適用於既存的組織，又適用於新的組織；既適用於企業，又適用於非企業組織，包括政府部門。

　　　　　　　　　　　　　　 管理的合理方法

　　管理書籍傾向於把重點放在組織內部的管理功能，而很少認同管理的社會功能。正因為作為一種社會功能的管理十分普通，所以，管理面；臨著最嚴峻的挑戰。管理對誰負有責任？為什麼要負責？管理的權力建立在什麼基礎之上？其合理性從何而來？
　　這些既不是商業問題，也不是經濟問題，而是政治問題。但這些問題是管理有史以來面臨的最嚴厲的攻擊（即帶有敵意的接管）的基礎——這種攻擊要比工會的攻擊嚴厲得多。這種企業接管首先是一種美國現象，爾後遍及發達國家。它之所以能出現，是因為僱員退休基金使僱員成為公共企業的有控制權的股東。從法律上講，擁有基金的僱員是「所有者」，從經濟上講，他們是「投資者」，而且確實又是「投機者」，對企業與企業的福利並無興趣。事實上，至少在美國，這些退休基金所有者是「受托人」，他們只關心如何才能迅速獲得金錢上的利益，除此以外別無所求。這種接管的企圖是以這樣一種假設為基礎的：企業的唯一功能是向股東提供盡可能多的眼前利益。在缺乏管理和企業的其它合理性的情況下，試圖接管其他企業的「攻擊者」總能獲勝——常常在短時間內就瓦解或劫掠了運轉中的企業，以犧牲創造財富的長期能力來換取短期利益。
　　管理——不僅在工商企業中——必須為自身的業績承擔責任。但如何確定其業績？如何衡量？如何實施衡量標準？管理應對誰負責？能否回答這些問題本身也是經理們面臨的一個難題。他們尚未正視這一事實，即他們象徵著權力——而權力本身意味著負有義務，意味著需要合法性。他們尚未面對這一事實：即他們是舉足輕重的。

　　　　　　　　　　　　　　　管理是什麼？

　　管理是什麼？它是充滿技巧與智謀的錦囊，還是裝有商學院教授的那些分析工具的寶袋？可以肯定，上述工具的重要性如同醫生的溫度計與解剖那樣重要。但是管理的歷史與演變一—包括其成效與缺陷——告訴我們，管理首先是為數不多的幾條基本原則。具體說來就是：
　　——管理與人有關。其任務是使人能夠協調配合，揚長避短。這就是組織的全部含義，也是管理能成為一個關鍵和決定性定性因素的原因。現在，我們每一個人實際上受雇於或大或小工商業或非工商業的機構，這些機構都是實施管理的。我們的生計依賴於管理。我們為社會作貢獻的能力既取決於我們自己的技術奉獻與努力，也依賴於我們工作單位的管理。
　　——因為管理涉及人們在共同事業中的整合問題，所以它深深地植根於文化之中。管理者的工作內容在西德。在英國。在美國、在日本或在巴西都是千篇一律的，但是他們的工作方式卻千差萬別。因此發展中國家的管理人員所面臨的一個基本挑戰是如何發現和確定本國的傳統、歷史與文化中哪些內容可以成為管理的一個組成部分。日本經濟成功與印度經濟相對落後的差別就在於日本的管理人員成功地把國外的管理概念植人本國的文化土壤之中，並使之成長。
　　——每一個企業都應堅定不移地認定一個共同目標與價值觀，沒有這種承諾，企業就會成為一盤散沙。企業必須擁有簡明扼要、清晰明瞭而又毫無二致的宗旨。組織的使命必須有足夠多的明確性和規模，以提供一種共同的遠見。包含這種遠見的目標必須清楚、公開，而且要時常強調。管理的首要任務在於思考。制定和說明這些宗旨、價值觀與目標。
　　——管理必須根據需要與機會的變化使企業及其成員得到發展與深化。每個企業都是一個學習與教育的組織，培訓與發展必須落實到所有管理層次中——培訓與發展將永無止境。
　　——每個企業都包含著擁有不同技術與知識。從事同工作的人員。企業必須建立在交流與個人責任之上。所有的人都需要仔細考慮他們的目標是什麼——並保證使與自己有關的人明白開瞭解這個目標；所有的人都需要仔細考慮他們要為別人做什麼——並使別人理解這一點；所有的人都需要仔細考慮別人要為自己做什麼——並使別人知道這一期望。——無論是產品的數量還是「底線」本身，都不足以衡量管理與企業的工作成績。企業在市場上的地位、創新、生產率、人才開髮質量和財政狀況對一個組織的業績與生存都是至關重要的。非營利組織也需要一些與其任務有關的衡量標準，正如評估一個人的健康與行為需要多種標準那樣，評估一個組織的狀況與業績也需要眾多的標準。業績應納入企業與管理之中，必須衡量——至少要加以評估——並得到不斷地改進。
　　——最後，對所有企業來說，應記住的最重要的一點是，結果只存在於企業的外部。商業的目標是獲得一個滿意的顧客；醫院的目標是獲得一個治癒的病人；學校的目標是使學生學到一些在10年後的工作中能使用的知識。在企業內部，只有成本。
　　理解這些原則與功能的管理人員將是一個不斷進取和成功的管理者。

　　　　　　　　　　　　　管理作為一種人文藝術

　　30年前，英國科學家與小說家C·P·斯諾談到了現代社會的「兩種文化」。然而管理既不是斯諾所說的「人性的」文化，也不是他所稱的「科學的」文化。管理涉及的是行動與應用；管理的成效以對管理的評價為基礎。這使得管理成為一種藝術。然而管理還涉及人，涉及他們的價值，涉及他們的成長與發展——這又使它成為一種人文科學。它對社會結構和社區的關心以及影響也涉及人、他們的價值觀，以及他們的成長與發展。正如每一個長期同各種組織的管理者打交道的人所知道的那樣，管理與精神上的關心有著密切的關係——如人的本性，善與惡。
　　因此，管理就是傳統意義上的人文藝術——它之所以叫做「人文」，是因為它涉及知識、自我認識、智慧與領導藝術等基本要素；它之所以叫做「藝術」，是因為管理是一種實踐與應用。管理者從人文科學和社會科學（心理學和哲學、經濟學和歷史學、自然科學和倫理學）中汲取所有知識和見識。但是他們必須把這些知識集中到效益與結果上——集中到如何治癒一個病人，培養一名學生，建築一座橋樑，設計並出售「用戶滿意」的軟件。
　　由於上述的原因，管理將越來越成為一門科學和一種實踐；通過這一學科和實踐，管理這一「人文科學」將再次獲得人們的認可、影響力和重要性。

　　　　　　　　　　　　　 六、轉型中的新市場

　　在自己的個人電腦上從事商業活動已大為過時，現代的方式是將其置於網絡中，使之融入由千百萬其它的計算機彙集而成的團體中。網絡將會為商業以及它為之創造財富的各群體都帶來變化。
　　網絡信息為大多數商人提供了在工作中能找到的最好機會。
　　然而對於現有的公司來說，這種數字化、低成本的全球網絡，在提供機遇的同時也帶來了前所未有的挑戰。
　　世界正在發生巨變，它將為商業生活的每一個領域都帶來變化。30年來，這個變化一直在不露鋒芒地悄悄發展著，而1995年酷夏最炎熱的幾天裡發生的事情則被認為是一座轉折時刻的里程碑，標誌著個人電腦時代的結束，網絡革命的開始。
　　這件事是從加利福尼亞的網景通訊公司（Netscape）向公眾公開發行股票開始的。這是一家專為國際互聯網製作軟件的公司，已經成立了16個月，卻未曾獲得利潤。下面這個故事已經被講述過無數次了，並且被傳頌成商業神話。最初以13美元在電子NASDAQ市場（美國股票交易市場）上市的股票竟在一天內升至75美元。這就好似一場時間分裂忽然降臨，微軟對世界計算機未來的控制頃刻之間開始動搖。人們突然開始懂得這個未來是屬於網絡的，而不屬於案頭上的那台個人電腦。我們也只是剛剛開始意識到這樣一個變化的真正含義。不僅僅對於服務於技術公司或媒體行業的人員而言，而且對於所有從事商業活動的人員來說，它標誌著我們商業運行中的一個不可忽視的轉折點。我們必須改變對經商方式的理解。
　　在自己的個人電腦上從事商業活動已大為過時，現代的方式是將其置於網絡中，使之融入由千百萬其它的計算機彙集而成的團體中。為網絡配置適用軟件來創造一個合作環境，使孤孤單單的單個計算機都成為擁有集中鞏固力量的智慧中樞網絡的一員。現已發現，這樣的網絡將會為商業以及它為之創造財富的各群體都帶來變化。

　　　　　　　　　　　　　　比淘金更美妙嗎？

　　國際互聯網和其它信息網絡的突然出現為我們帶來了許多好機會，這些機會被稱之為現代淘金。這個比喻可能很恰當，因為，人們現在的情緒與1849年在舊金山淘金時，以及商業電視最初開播時的情緒一樣的高漲。
　　但是，國際互聯網和其它網絡通過PC機。電視、移動電話和電纜將信息帶進我們的生活，它們提供的機會比淘金或者商業電視初期的許可證所能提供的機會更美妙。網絡信息為大多數商人提供了在工作中能找到的最好機會。
　　然而對於現有的公司來說，這種數字化、低成本的全球網絡，在提供機遇的同時也帶來了前所未有的挑戰。許多公司存在的目的就是為了提供有形通訊設施或作為傳播媒介，例如廣播公司。報刊出版業。電視台等等。在未來的幾年裡，這些公司將面臨一些嚴重的問題。許多其它注重內容的活動，如電影。書刊。音樂以及藝術在網絡時代之前就形成了一種高投入、高回報的模式。而現在管理者們必須轉變他們的觀念來爭取生存的機會。總的說來，國際互聯網所帶來的新機遇比隨之而來的問題要多得多，而且毫無疑問，管理者們目前比以往任何時候都應該聽取管理界權威湯姆·彼得斯（Tom Peters）的勸告，先破壞再重建他們的公司，從而適應這種新的媒體形式，並對其加以利用。
　　網絡比任何其他交流方式更能使一個組織縮短與它的觀眾之間的距離。網絡訪問者可以自行進入（或停留）其網站，然後他們就可以在一種朋友般毫無壓力的環境中瞭解這個組織的工作。結構。目標和工作人員。

　　　　　　　　　　　　　 通過內部網節省開支

　　目前對於每個經理和行政人員急切的需求，是提高當前的效率和籌劃未來的發展。在公司內部應用網絡技術，在一年之內就可見效，不僅可以為組織節省大量資金而且可以提高工作效率。這種企業內部的網絡技術被稱為「內部網」（Intranet）。
　　所謂內部網，就是一個企業或組織只為自己服務而在內部建立的私有萬維網。網絡技術和協議執行和應用非常簡單，幾年來，人們在得到增強合作潛能。使用工作流程計算機網絡將減少工作中的用紙量以及提高工作團體的效率的保證後，突然採用了這個主意。在1995年下半年，網景公司（Netscape）超過一半收人來自向企業銷售用於建立私有網絡——內部網的用戶和服務器軟件。
　　如果向組織內的計算機用戶提供網絡平台或者瀏覽器，他們就可以不僅訪問萬維網，而且可以訪問內部網。網絡人口安全密碼和其他技術措施，可以防止網上的一般用戶進入企業保密的內部網，但是內部網的用戶卻能夠離開內部網並在萬維網上漫遊。
　　我們曾經把使用萬維網的經驗描述為「情不自禁」（Compulsive），而這正是內部網在全世界大獲成功的一個原因。如果僱員因使用內部網而得到樂趣，那麼這就會成為團結僱員的非常有力的工具。
　　直到現在，絕大部分大中型集團和組織仍然依靠紙和電子郵件來和它們的官員或僱員聯繫。企業內部雜誌，經常成為僱員的笑料，不能良好地溝通。電子郵件的缺點在於它只支持文本，而且是一對一（one-to-one）或者一對多（one-to-many）。而另一方面，一個部門的網站可以包含大量信息，並耐心地在網絡上等待公司內部人員的查詢。密碼等級可以用來限制對保密或半敏感的信息的查詢。至於公司內部的敏感或高度敏感的信息，則應存儲於安全的經過嚴格加密的網絡上。
　　關於內部網的應用和效果的一個絕好例子，是美國西部航空公司（US West）。該公司有50000名員工，其中15000聯上了網。其中一個網站很快就被冠以「虛擬秘書」（virtualsecretary）。這個網站收集了大量關於如何在美國西部航空公司辦事的技巧，從如何預定合口味的午餐到如何將文件送到正確的部門。這個「虛擬秘書」的成長在很大程度上依靠公司職員們貢獻他們的好主意（在此讀者可以點一下這裡here看到整個故事。）
　　其他內部網通信的早期應用者包括利維·施特勞斯公司和洛克希德·馬丁集團（Lockheed Martin Chrporation）。現在，在這兩個公司裡，超過150000個僱員使用網景公司的普通網絡技術，通過內部網互相交流。一開始，列維·施特勞斯公司的僱員被告知公司的網址，在網絡上可以查詢公司的信息。他們也可以在網絡上觀看關於公司產品的廣告錄像，在虛擬討論會中互相交流，或者和他人在網上進行私人在線交談。今天，幾乎每個部門都有自己的網站，數以千計的行政人員擁有自己的永久個；人主頁。假如一個柏林（Berlin）的銷售人員想知道最新產品的具體信息，他可以通過網絡到位於舊金山的主要銷售中心的網址上查詢。
　　作為網絡技術的本質，內部網技術在迅速發展的各種組織的基層得到了充分的應用，內部網正在變成包含數以千計的。由公司內部個人或部門建立的網站的迷你萬維網（mini－Web）。一些其他公司正在利用萬維網技術建立大小可變的內部網。例如：埃利·莉莉公司（Eli Lily）、桑迪亞國家實驗室（Sandia National Labs）、內維公司（Chevron）、固特異公司（Goodyear）、普費茲（Pfizer、摩根·斯坦利銀行（Morganstanley）、特納廣播公司（Turner Broadcasting）和許多計算機公司，像惠普公司、硅谷圖形公司和太陽公司。
　　世界各地的工作小組現在正通過網絡技術，共同進行合作項目的開發。90年代初期關於群體工作（groupware）的偉大夢想，似乎已經變為現實，它並不需要購買昂貴的專業軟件包，而是在便宜的內部網上就可以實現。在這一網絡技術的大發展中，最大的失敗者似乎是蓮花公司的Lotus Notes。國際商用機器公司（IBM）在1995年年中時，以851億的價格購買了蓮花公司這個網絡軟件生產商。Lotus Notes系統是最強大和管理最好的內部網系統軟件，但是其用戶必須學習一套複雜的應用程序，而這些知識在其他網絡系統中毫無用處。而且在1995年底，安裝一套為大約2000個職員使用的Lotus Notes系統所需的時間是安裝內部網所需時間的十倍。蓮花公司現在正試圖更新其產品（現在Lotus Notes系統降價了50％），並在其產品中添加了友好的網絡兼容性，但是與此同時其他公司也推出了兼容Lotus Notes系統的網絡協議服務器。我們以前見過類似的競爭，我們可以預見這場競爭的結果。看來國際商用機器公司犯了另一個嚴重而昂貴的錯誤。
　　更重要的是，內部網可以擴張到比一個公司更大意義上的「家庭」（Family）之中，包括日常供應商、顧客和自由工作者——甚至股東。利用適當的密碼等級，內部網可以用來發佈保密信息。
　　道格拉斯飛機公司是擁有130億資產的麥克唐納·道格拉斯集團（McDonnel Dou—glas Corp）所屬的商用飛機製造分公司，他們利用內部網來遞送飛機的維護手冊。一架MD－11噴氣式客機的維護手冊長達40000頁，而且在不斷更新。在安全的內部網上傳送和更新這些資料，可以為公司大大節省印刷和郵寄費用。航空公司的用戶通過公用的互聯網來訪問．麥克唐納公司的服務器，密碼和數字簽名被用來確認客戶的身份，然後傳送經過安全加密的文件。MD—Ⅱ噴氣式客機的機組人員現在無論是在空中還是在地上，都可以用奔騰個人電腦來訪問這個網站。

　　　　　　　　　　　　　 人力資源和網上招聘

　　在一兩年後，絕大多數重要機構都將建立自己的內部網和公共網站，而它們最重要的用途之一就是人力資源管理和網上招聘。大多數人事保密經理認為，成功的人事管理的最重要因素就是交流（而這一點經常被人忽視）。以前的老闆怕工人知道得太多，然而現在已經證明當僱員充分瞭解企業的時候，他們更加忠誠，更加理解管理人員，同時工作更加勤奮。
　　在小企業裡——20人或更少——通信不成問題，通信成問題的是在大企業裡。小企業的問題是每個人都要做一些分外的事。而當員工人數膨脹到成百上千的時候，如何在各個部門和個人之間保證通信以維持公司的高效和保持高漲的士氣，成為最大的問題。
　　而一個私有的內部網可以很好地解決這個問題，這在很大程度上是因為人們喜歡發表自己的觀點，而且喜歡閱讀它們。在一個人人擁有個人電腦的組織裡：很難想像不盡快建立內部網。僱員通過電子郵件來交流是一個很大的進步，而且在繼續向前發展。但是當一個職員選揮訪問人事部門的網站來查詢僱員名單，核對日程安排，或者瀏覽各種健康保險時，內部網比便條。備忘錄或者內部雜誌更有價值。使用內部網的風氣正在迅速蔓延，我敢肯定，如果我們一直注意內部網的發展的話，我們將會看到內部網會成為組織間相互聯繫的標準方法。人事部門的信息交流將更有效，更節省開支。在線人力資源網站裡包含了大量有關人力資源的網址。
　　理所當然，招聘工作永遠都在變化。招聘工作主要是在招聘者和求職者之間建立聯繫，而這正是網絡的專長。現在，有很多公司在他們的主頁上公佈空缺的職位，這種作法在不久的將來會成為慣例。有希望的求職者會訪問他們想去工作的公司的網站，在上面查找這些空缺職位。在很多公司的網站上，求職者可以留下自己的簡歷，這使公司可以以極小的代價找到合適的人選。

　　　　　　　　　　　　　　　 數字化貨幣

　　隨著知識經濟時代的臨近，貨幣的形式和本質都將發生變化。從有形到無形，從直接價值到間接價值。在網絡上出現並使用的新型貨幣也是知識社會的根本標誌。
　　其實對於貨幣的現象定義早在很久以前就已經存在，而且其形式也不斷地改變。而此次貨幣的改變與以往完全不同，那就是其形式的完全消失，只有一串電流與數字運載著貨幣的現象價值在社會中流通，它們被稱為數字化貨幣，或電子貨幣，電子現金及虛擬貨幣。
　　這一串串數字作為有形金錢的替代，將使得在線傳輸變得異常輕鬆，就彷彿在大街上搬運一個便士。但是，這種數字化的發展和對這種看似純粹的概念的潛在的吸納與適應，又使政府感到恐懼，或許還有銀行。最終，它還將威脅整個經濟王國。所有的人們和政府當然希望獲得一個秩序井然的社會，儘管它對我們構成了某些威脅，但數字化貨幣卻是一個無比重要的存在，讓我們暫撇開其危險性，來對其作一解釋。
　　在大街上，幾乎所有的人都會欣然準備為一些信息和服務付出一小筆錢。比如花5美元買一張報紙，或3個便士看一看旅遊點的望遠鏡。在虛擬空間裡，我們同樣會欣然地前去付款，如果需要的話。但不同的是，在虛擬空間中，這種付款現象是伴隨著極低的貨幣費用傳遞而發生的，這就意味著，也許只花5美元或3個便士，你便可獲得與前述相同的消費者利益。
　　伴隨著數字化貨幣的普及，我們將很容易地在網上看到公開的新聞傳輸或各種形式的娛樂節目。你不必再花費心思和體力去購買它，只要打開網絡，花上很少的金錢，你便完全地佔有它。
　　在Internet上還有許多其它的處理付款的方法，就像我們在有形的世界裡也有許多方法相互替代。其中的一個方法就是採用數字化的出納員支票或銀行匯票，它排除了個人手跡的因素，而不必考慮支票或匯票的安全性問題，去迎合資金的需求。它們採用永不消退的數字化簽名，對於那種大額的付款要求，這將是一個很好的解決辦法。而這樣的通道中的交易和付款僅僅是一些有限的存在，因此相關的每一方都知道另一方是誰。隨著這種方法的推行，旅遊者的支票，借務憑證和個人支票的數字化影像都將會被涉及。他們同樣採用數字化簽名，被收款人和付款人使用，以確保正確的身份證明和防止數字化貨幣被複製或使用多次。在這裡，同樣不會存在太多的交易次數，安全和保證依賴於雙方對彼此身份的確認。安全性的問題被解決了大部分，因此數字化的簽名遠比有形的簽名更難以模仿，而且數字化的傳輸也比現實中的傳輸更為安全。
　　銀行越來越喜歡數字化的貨幣，他們付出了很多努力以推動這種機製成為現實。紙幣和硬幣則愈發顯示出其奢侈性。在美國，每年僅搬運有形貨幣的費用即60億美元，英國則為兩億英鎊。更有甚者，紙幣在目前社會中日益發達的仿真和複印技術面前愈發顯得無能為力。在不久以前，偽造者還需千方百計地尋找一位技術高超的刻畫師來製作一系列模子以印刷紙幣。今天，只要是一個熱心於刻畫的美術學生，配有完備的技術設施即可做到這一點。可怕的是，他們喜歡經常這樣做。
　　在美國、英國。法國。葡萄牙和香港，數字化的貨幣均已有了不同程度的流行。他們採取不同的體系，因此也分別獲得了不同程度的公眾認可。但一致的是，他們中幾乎全部都在世界上第一次網絡爆炸前夕有所準備，他們正在努力尋找一種完美的方案以使普通公眾對其欣然接受。
　　這一刻會很快到來的，因為數字化的貨幣已經受了充分的檢驗，證明它是非常富有活力的。
　　另一方面，數字化的貨幣具有充分的潛能成為像一張10美元或20美元一樣普通常見的交換工具。在網絡上進行數字貨幣的傳輸並不需要一個第三者集團作為擔保，它是一種真實的給付，與買賣的進行同時發生，就像在現實經濟中的交易一樣，你得到一杯啤酒的同時付出5美元，只不過這一切都發生在網絡中。
　　電腦網絡對我們的社會經濟產生了深遠的影響，金融世界已經在網絡環境下工作了近20年之久。據我們所知，這個世界裡90％以上的財富都是在這個封閉的網絡體系裡從一個賬戶轉移到另一個賬戶。從某種意義上講，數字化的貨幣已經伴隨我們生活了多年，我們賬戶中的貨幣隨著計算機和網絡早已走向了全世界。
　　電子金融網絡到來的一個最顯著的效應即是貨幣傳輸速度的極大提高。但這同時也使我們比以前更難以追逐財富的行蹤。這種創造和追逐財富的速度相對於前20年大約有3倍以上的提高。
　　我們能夠獲取貨幣信息的速度同樣也影響到貨幣傳輸和增值的速度。金融網絡給予了投資公司和類似機構更多的渠道去獲得股票、債券和其他金融產品的變動信息，一些富有個體也幾乎同等地可以獲取這些。但須提出的是，對於那些小的，並不甚富有的投資者，金融網絡也許關閉了他們某些與大的金融機構平等競爭的機會。
　　但同時網絡又在改變著這一切。到目前為止，你通過網絡可以到達芝加哥。阿姆斯特丹、香港、菲律賓、韓國等等幾十個國家和地區的各類金融交易場所。
　　個人投資在網上變得更加容易進行，你還可以使用一個在線經濟人的網址為你傳送大量信息。你可以穿越四通八達的網絡通道到達任何一個希望去的金融交易所。這一切實現都有賴於我們對於貨幣數字化的不懈追尋。
　　當數字化貨幣走進社會大眾的手中，或講得更具體一點，進入社會上那些富有階層的手中，這將會再次加速金錢的流動。貨幣交換速度的提高加快了社會經濟的增長速度，同時也提高了社會上可獲得的資金量。財富儲存和運動中貨幣量之間的差額在未來會持續擴大，這種發展趨勢將會使未來全球的資金供給虛擬化。危險也同時不可避免地存在，但在目前各種方法和付款方式在不斷改變的情形之下，我們無法預測未來將是如何。
　　今天，大多數的普通公眾和公司都是在持續一段的消費之後將一大筆貸款支付出去，這種計算方法是籠統而不經濟的，比如電費和電話費的支付就應該以小時為單位。數字化貨幣使這樣的精確支付成為可能，然而，它同時也將改變經濟行為中各筆費用的構成和資金的流動方式，並不僅僅是我們得到的效用和信息源，它幾乎涉及到了經濟生活中的方方面面。更為重要和難以實現的是，它將對信用卡和資金的供給產生影響。當信用卡持卡個體能夠以小時為計算單位向信用卡提供者或資金出借者給付借款，那麼我們對於費用和資金流動方式的控制將會比現在精確地多。同樣地，公司也會使賬戶流動更加順暢和迅速。這種快速的資金運轉將會使我們經濟的方方面面煥然一新。
　　所有從事商業的人都會注意到，大約在過去的15年中，控制利益產出的鐘擺從那句「高產出，高利潤」的口號搖擺到了「緊的費用控制，良好的資金控制」。這種事實的發生多半是因為電腦給我們提供了適當的工具，以經濟而精確地完成以往完全不可能做到的事情。現在，這種趨勢會繼續被強化，並且一個企業的現金供給的資金流動將會被進一步精確地控制。有時，它也許會超出人類的控制範圍，但是軟件工程師將會依照經理指示的目標處理好它們。每當這種情況發生，那些擁有技藝精深的工程師的企業將會獲得一個可觀的收益。
　　數字化的貨幣還將給眾多的個體以機會，幫助他們平衡與銀行和大公司的資金往來。直到現在，根據日、星期。小時和分鐘計算利息的費用和困難依然很多，但一個簡單的軟件程序就能賦予我們對於數字化貨幣的精確控制能力，而這些在以前，或許只有金融巨人才得以擁有。你的軟件代理人能夠使你在折扣最優厚的時候給付資金，在能夠為你節約大筆資金的時候選擇進行資金的給付。你能夠自動地選擇到世界上最佳的交換匯率。當數以百萬計的人們開始在網上使用數字化的貨幣和儲值卡時，成千上萬個聰明而富有想像力的程序設計員將會開發出更多的新工具，使個體經濟者能夠以更精確的方式進行其金融行為。
　　在不久以前，我們誰也未曾奢想那些還在實驗室或大金融機構間運行的數字化貨幣體系能夠進入到大眾的經濟生活中，即使在現在，在某些新奇的事物已初見端倪時，我們或許也未敢妄自評價這種事物是好是壞，它究竟能夠給我們帶來哪些真正的改變。但有一點可以肯定，數字化貨幣體系的發展必將呈加速狀態，作為網絡經濟中的必要一環，作為各種網上商業交易行為真正得以實現的關鍵前提，我們必將會對其投入更多的思考與探索。

　　　　　　　　　　　　　　　 逛虛擬商店

　　隨著互聯網絡（Internet）及萬維網（WWW）的盛行，利用無國界。無區域界限的Internet來銷售商品或服務，成為買賣通路的新選擇。從國際上召開的一系列關於「如何利用Internet製造商機」等討論會的踴躍現象可證明，Internet上的虛擬商店成為一個新的通路形式，即將成為一個浪潮。
　　虛擬商店，它不需要店面。擺放之貨品、服務人員等等。就經營特點而言，WWW的虛擬商店也屬於一種無店舖的銷售方式，其使用的媒體為互聯網絡。目前WWW上商店的銷售方式多轉為被動，類似於大眾傳播媒體的一點對多點的傳播方式，因此無法像郵寄的廣告DM或信函，可以在郵件上以高度個人化的訊息來引起消費者的興趣和喜愛。
　　虛擬商店有如下優勢：
　　1．成本低廉。在電子空間上開放一家虛擬商店，其成本主要涉及自設Web站成本、軟硬件費用，加上網絡使用費，以及往後的維持費用。這些比起普通店舖經常性的支出如昂貴的店面租金、裝修費用、水電費、營業稅及人事費用等要低廉許多倍。如果直接向網絡服務提供者（ISP）租賃店面，則成本更為低廉。
　　2．無存貨商店。WWW上的商店可以在接到顧客訂單後，再向製造廠家訂貨，而無須將商品陳列出來，以供顧客選擇或在網頁上打出商店銷售貨物的目標以供選擇。3．全天無休的經營。由於虛擬商店不需僱用經營服務人員，也可擺脫困員工疲倦或缺乏訓練而弓愧顧客反感帶來的麻煩。
　　4．面對高收人、高教育水平的消費者。許多研究表明，Internet或一些商用線上服務的使用者多為高收人、高教育水平、從事專業性或經理級工作的群體。
　　5．無國界的經營。國際網絡無遠近之分，只要擁有電腦，即可隨時到電子空間的商店裡邀游，對於虛擬商店的店主而言，商品一上網絡即有可能成為國際品牌，而無須花費昂貴的國際行銷費用，以最少的成本將自己的貨品。服務推銷到全世界。這種方式可以使小企業變大，本土公司變全球公司，對於國內資本額不高、無大多行銷預算的中小企業而言，尤其具有吸引力。
　　當然，虛擬商店也須吸引消費者進入店裡面，才能開始銷售。商店設置的網頁無法弓愧消費者注意，過而不人，則同樣無法給商店帶來任何商業利益。而網絡上採用虛擬購物街的商店組合方式，將各店家集中起來，構成一個大的商品貿易百貨公司，多個五彩斑瀾的網頁集中在一起，以吸引消費者興趣。同時還預告新產品上市。這樣的安排使消費者在比較產品品質和價格上也十分方便，只需按鈕跳出某一商店，再進另一家即可完成。
　　網絡消費者一般有高學歷。高職務的傾向。這類人士在消費決策上需要較多的資料，以便作出明智的購物決定。而且，他們一般年輕。
　　這樣以來無論從虛擬商店運營的特點，其提供的購物環境和方式，還是從其面對的消費者的觀眾和特性來講，虛擬商店都具有不同於傳統商店經營的種種本質性變化。那麼虛擬商店的經官者，必須同傳統的經營觀念決裂，並進入新的經營思路。在新經營思路中，最基本的有如下一些要點：
　　首先要告知消費者商店的位置。對於Internet的使用者而言，較好的方法是在BBS（電子公告欄）上貼出佈告，也可在上面公佈，甚至還可加一些團體的討論。但注意盡量使佈告以告知性、宣佈性的語氣出現，而降低您postiflg的商業性及推銷的口吻。
　　如同傳統商店一樣，建立良好的信譽和口碑對於網絡虛擬商店至關重要。目前WWW上的店家繁多，如何使一家商店脫穎而出，成為網絡購物人的最愛，將依賴於它的商譽。
　　這樣，對於原本在真實空間就擁有信譽的企業，勢必享有先天優勢。當然，虛擬商店以低成本取勝，好的店也會在網友之間傳開，逐漸建立消費者的信任。由於電視購物和郵購已成為購物的選擇之一，透過網絡購物方式，在消費者接受上阻力較少。企業也通過種種方式建立商家的信譽，使消費者盡快接受。如通常提供的免費送貨。無條件更換保證、降低價位、採用優惠卡等方法。
　　針對網絡行銷的特點和目前消費者的特性，建立良好商譽應輔以完美的行銷策略組合。我們知道網絡消費者一般具有高學歷。高收人及高職務的傾向，反映在產品策略上，虛擬商店所陳列的商品，應以這部分人感興趣的為主。如電腦相關用品，旅遊相關的服務，法律。投資理財咨詢等。正是由於消費者的高收人特性，其對價格的敏感度較低，因此網絡購物的便利性。可靠性及產品的獨特性將大於產品之間的價差，而在廣告策略方面，網絡行銷在偏重於資訊性訊息的提供，尤其對於高相關性產品，消費者在對其購買決策時往往要考慮各方面的因素，其廣告的教育成分可提高。
　　在虛擬的電子空間下，顧客可能由於偶然機會向您光顧一次之後從此不再光臨，而他有可能根本忘了您的店的存在，不像真實空間下的實體店面永遠存在，消費者可能每天都會看到大大小小存在的百貨公司。而虛擬商店，除非消費者以Bookmrl將其所在位置儲存在電腦記憶中，否則有可能消費者永遠不會光臨，如此一來，建立一個忠實的客戶群體對於虛擬商店的持久繁榮將至關重要。
　　因此，完美的產品與服務品質將是其首要條件。從網絡上資訊流通的速度，一個滿意的消費者對您的商店的推薦和誇獎將迅速傳遞到其親朋好友，幫助您建立良好的商譽。
　　同時，許多商店也竭力採用一些頗有成效的措施，如使用優惠卡，建立會員制，一對一行銷等。採用優惠卡，相對於沒有優惠措施的商店當然更可能使顧客優先考慮你。尤其採用那種隨採購額數量增多而不斷擴展優惠額的措施，更可能拴住一些長久客戶，而建立會員制的措施更是從多方面人手以留住顧客。通過向會員提供一些電子問卷，一方面可增加商店的價值感，更重要的是藉著客戶填寫會員資料可建立起一個完整的消費者資料庫，並隨著會員的購買情形而使資料庫更加完善，在目前競爭對手日益增多，消費者行為更為易變和短期化的情況下，資料庫將成為你競爭的利器，未來還可與信用卡公司或其他直銷公司，擴充你的資料庫。藉著會員的資料，可隨時發送電子郵件，提供最新產品資訊和優惠。折扣等以促進消費，或促使其再次光臨。
　　隨著國際網絡及全球資訊網的盛行，利用無國界、無區域界限的Internet來銷售商品或服務，成為買賣通路的新選擇、虛擬商店的出現正順應這種趨勢與選擇。就目前來看，虛擬商店的購物方式，還被一般消費者視為輔助型而非替代型的購物模式。因此，如何在購物時，都讓消費者愉快滿意，對於虛擬商店而言更加重要。同時，對於此種行銷模式的一些技術性問題的解決和新的競爭規則和秩序的建立，都是影響虛擬化商機運作重要因素。

　　　　　　　　　　　　　七、再造公司的必要性

　　大公司是工業時代典型的企業組織。大公司是為適應群體化社會的需要而產生的，而現在群體化社會本身正在開始非群體化。不僅是信息，生產和家庭生活，而且還有市場地點，勞動就業，也正在開始分得更小，更多樣化了。
　　大公司的轉變，是整個社會領域巨大轉變的一個部分，它是和技術領域，信息領域引人注目的變化相依並行的。這一切變化綜合在一起，促成了偉大的歷史性變革。但是不僅改變那些巨大的機構，我們也正在改變普通人民日常工作生活的方式。

　　　　　　　　　　　　　　大公司共同的危機

　　大公司是工業時代典型的企業組織。今天有數千傢俬營和公營的龐然大物，盤踞在大地之上，生產著大部分人們需要的商品和提供服務。
　　從外表看，它們儼然都是發號施令的機構，它們控制著巨大的資源，僱傭著成千上萬職工，不僅深深地影響著我們的經濟，而且也深深地影響著政治。它們的電子計算機和噴氣式飛機，它們那無與倫比的規劃，投資，實施項目的能力，看起來具有不可動搖的權威和永恆的地位。當大多數人感到無能為力時，似乎是大公司主宰著人們的命運。
　　但是，對那些經營這些企業的男人以及少數婦女來說，也就是從內部來看，情況卻完全不是如此。事實上我們許多高級經理和其他人一樣，今天感到相當灰心喪氣和軟弱無力。因為正像小家庭，學校，傳播工具，以及工業時代的其他主要機構一樣，大公司正遭到第三次浪潮變革的進攻，震撼和衝擊。很多高級經理並不知道打擊來自何處。

　　　　　　　　　　　　　　　加速度的經濟

　　隨著競爭的加速，公司共同的危機也日益加劇。正是這個變化的速度，成為經營管理中一個新因素，迫使在這個陌生的環境中已經緊張不堪的董事們，把做出反應的時間壓縮到最小程度，以越來越快的速度作出越來越多的決定。
　　在金融界，由於銀行和其他金融機構已經計算機化，處理問題的速度也加快了。有些銀行甚至對它的地區分佈作了重新調整，以利用時區差別的好處。國際銀行家刊物《歐洲貨幣》稱「時區差別可以用來作為競爭的條件。」
　　在這個激烈競爭的形勢下，幾乎不論你情願與否，這些大公司均被迫進行投資和借進各國的貨幣，這些借款不是以一年，九十天，甚至七天為期限，而是毫不加誇張地說，是以一夜或幾分鐘到幾秒鐘為期限。在董事辦公室裡現在有了一位新的公司職員——「國際現金管理員」，他一天二十四小時，始終保持和世界電子計算機聯絡網暢通，尋求最低的利率，最佳的通貨交易，最快的周轉期。
　　在市場方面，我們看到同樣的速度。《廣告時代》報道說：「市場經理為確保明天的生存必須迅速做出反應。「電視網節目編者……正在匆忙考慮停播新的上座率不好的電視組片。不能再等上六七個星期或者一個季度了……另一個例子：強生和強生公司知道了必治妥公司決定以低價打擊他們的產品。他們是否採取等著瞧的態度？不，在短的出奇時間內，他們立即降低商店裡產品的價格。沒有更多的星期或月份可以耽擱。」事情就是在瞬息之間作出決定，在公司的機械，製造，研究，銷售，培訓，人事等等部門中都可以看到這樣做出決定的速度。
　　公司的新陳代謝速度普遍加快，帶來的結果是多方面的：縮短產品的壽命週期，更多的租賃交易，更頻繁的買賣次數，更多的短用途消費品，更多的流行一時的產品，對工人進行更多時間的培訓（他們必須不斷適應新的生產程序），簽訂的合同需要更經常地修改，更多的法律和司法方面的工作，更頻繁地修訂價格，更多地變換工作，更多地依賴於數據，更多的臨時特定小組。所有這一切，都由於通貨膨脹而進一步加劇了。
　　結果是造成一個高度利害相關，高度刺激性的商業環境。在不斷升級的壓力下，人們很容易瞭解，為什麼那麼多的商人，銀行家和公司董事們惶惶不安，不知他們確切地在於什麼和為什麼要這樣幹。第二次浪潮信念培育出來的人，看到他們所熟悉的世界正迅猛地被變革的浪潮撕得四分五裂。

　　　　　　　　　　　　　　 非群體化的社會

　　更使他們迷惑不解和心煩意亂的是工業群體化社會的崩潰。他們是這個社會訓練出來並駕馭這個社會的。第二次浪潮的經理受到的教育告訴他們，大規模生產是先進的最有效的生產方式。……一個大規模生產的市場，需要標準化的商品……大規模的分配是基本的……「大批」穿著統一制服的工人基本上都是相同的，可以用同樣方式的鼓勵，來激發他們的積極性。效力卓著的經理瞭解到，同步化，集中化，好大狂和集權化是達到目標所必需的手段。在第二次浪潮環境中這些觀念基本是正確的。
　　今天，當第三次浪潮沖人時，公司經理發現所有這些觀念都受到了挑戰。公司是為適應群體化社會的需要而產生的，而現在群體化社會本身正在開始非群體化。不僅是信息，生產和家庭生活，而且還有市場地點，勞動就業，也正在開始分得更小，更多樣化了。
　　群體化市場分裂成不斷增多不斷變化的微型市場，因而要求不斷擴大品種式樣，型號，尺寸，顏色和定做的範圍。貝爾電話公司過去曾經一度希望美國家庭戶戶都用同樣黑色的電話，這一點幾乎接近成功，而現在生產出上千種花樣翻新的電話設備，從粉紅色，綠色或白色的電話機，到為盲人用的電話機，為失去喉頭的人們用的電話機，以及建築工地上用的防爆電話機。百貨公司本來是為市場的群體化而設計的，現在在百貨公司內設立了「小商店」，百貨公司聯合會副主席菲利斯·西威爾預言：「我們將進一步專門化，設立更多不同的部門。」
　　在技術高度發達的國家中，商品品種和服務項目的急劇增加，往往被說成是公司企圖操縱消費者，製造虛假的需求，以及對多種小商品收取高價，以擴大利潤。這些指責無疑是正確的但還有某種更深刻的因素在起作用。因為商品和勞務的不斷發展和變化，也反映了知識會實的際需要，價值和生活方式日益增長的變化。
　　社會多樣化的水平日益提高，是勞動市場進一步分工造成的，這一點在擴大新職業中，特別是在白領工人和服務行業方面已有充分的反映。重新確定公司定義
　　一場世界範圍的反對這個早已動盪不安世界的運動，正講一步加深公司共同的危機。這場運動不只是要求這家或那家公司有節制地改變自己的政策，而是要求深入地重新確定公司的目的。
　　大公司不再單純地致力於起專門的經濟作用，而是在批評，立法和自己負責的行政領導的推動下，成為一種多種目的的機構。
　　對大公司重新確立定義並不是可做可不做的事，而是在實際生產條件發生五種革命性變化的必然結果。生物圈，社會力量，信息領域，政府機構和道德觀念等五個方面所發生的變化，都在推動大公司成為一種新的具有多方面的，多種目的的組織形式。
　　這五種劇變，無論是物質生產的和非物質生產的，都使第二次浪潮教科書認為大公司只不過是經濟機構的概念，站不住腳了。在新的條件下，大公司再也不只是發揮最大限度的經濟效能，再也不是攫取利潤或生產的機構了。「生產」的真正定義正在急劇地擴大到大公司活動所產生的一切後果，包括直接的和間接的，長遠的和眼前的後果。簡單地說，現在每個大公司的產品更多了，需要承擔責任的事也更多了，不像第二次浪潮中的經理們，除了經濟產品外，現在還不得不考慮環境。社會、信息。政治和道德等問題。
　　這樣，大公司的目的也從單一變成多樣——不只是表現在口頭或公共關係上，而且對識別和鑒定公司的定義上，同樣如此。
　　可以預期，在各家大公司內部將有一場鬥爭，一部分人堅持過去第二次浪潮單一的目的，另一部分人則準備適應第三次浪潮生產條件，為爭取成為明天多種目的的大公司而鬥爭。

　　　　　　　　　　　　　　　多種目的公司

　　在第二次浪潮文明中成長起來的人，很難想像一家醫院既起醫療作用又有經濟目的，一所學校既起教育作用又有政治目的，或者一家大公司又有強大的非經濟或「超經濟」的作用。不久前退休的亨利嗝特二世，正是第二次浪潮思想的典型人物，他堅持認為，大公司是「專門為社會經濟需要而設計的工具，它不具備社會需要服務的能力。」這與它的業務無關。但是，正當福特和其他第二次浪潮捍衛者，堅持應重新明確生產組織的任務時，許多工廠事實上正在改變他們的言論和政策。
　　口頭上花言巧話和公共關係的漂亮言辭，往往代替了真正的變化。充滿幻想的宣傳小冊子宣告負有社會責任新時代的到來，往往掩蓋了資本家貪得無厭地搶劫別人財富。然而，作為對第三次浪潮帶來的壓力的反應，則是對大公司的結構，目標和責任重新給予新的概念——一個根本的「轉變範例」。其變化的跡像是不勝枚舉的。
　　公司應具有多種目的的運動，目前正在興起，它要求有精明能幹的行政領導。這意味著要求經營管理部門應有下述能力，制定多種目標，權衡輕重，考慮多種目標的內在的關係，研究作出能一次完成多重目標，而不是針對單一目標的綜合政策。它要求這些政策不僅有利於一個目標而是同時有利於數個不同的目標。這對於第二次浪潮只有單一作風傳統的經理們，是難以做到的。
　　而且，一旦這種多種目標的要求受到確認，就將制訂出新的完成工作的措施。過去大多數經理受到的教育是重視單一的「根本的任務」，而第三次浪潮的大公司則要求注意多種任務：社會的、環境的，信息的，政治的和道德的；注意它們相互之間的密切聯繫。面對這個新的複雜性，今天的許多經理深為震驚。他們缺少管理第三次浪潮經營管理方面必要的知識和才能。他們知道如何去衡量一家大公司的盈利狀況，但是怎麼來衡量或者評價非經濟目標的成績呢？普萊斯·華特豪斯公司的約翰·C·比格勒說：現在人們要求經理們對公司的某些表現作出評價，但這些表現現在還沒有真正的評價標準，甚至連評價使用的詞彙還尚待創造。」
　　因此，正在發生的是一場生產意義和組織機構概念的徹底地更新。迄今為止，人們在這方面用不斷改組的方法予以變革。結果是一個向明天新式大公司轉變的複雜過程。按照美國大學經濟管理教授威廉·哈拉爾（Willian Halal）的話來說，「就像農業社會轉變為工業社會，封建的采邑為商業公司所取代一樣，老式的公司也將被新式的經濟機構所取代……」這一新的機構將經濟和跨經濟的目標結合在一起。它將具有多種根本任務。
　　大公司的轉變，是整個社會領域巨大轉變的一個部分，它是和技術領域，信息領域引人注目的變化相依並行的。這一切變化綜合在一起，促成了偉大的歷史性變革。但是不僅改變那些巨大的機構，我們也正在改變普通人民日常工作生活的方式。

　　　　　　　　　　　　　　 權力與理智之爭

　　當人們經歷了工業化時期之後，便開始進入一個更為多樣化的社會。舊的煙囪工業時代的經濟是為集約化社會而服務的，而知識經濟時代則服務於細分化社會。從生活方式和產品到技術和傳播媒介，一切都變得多種多樣。
　　這種新的多樣化同時也帶來了更多的複雜性，反過來即意味著工商業需要有更多的數據、信息和專業技術的運營。於是，大量的數據。信息等被塞人越來越多的鴿籠式的企業當中——它們不斷增多擴大到使人弄不明白的程度，膨脹到瀕臨崩裂的邊緣。
　　當今世界變化速度之快已非官僚體制所能應付。東京市場日元匯率上漲（下降）會立即引起蘇黎世或倫敦市場上的買人和拋出。政治家關於稅收的一番脫口而出的談話會讓投資者和會計師急忙趕回去重新估價一項兼併交易。
　　由於這種變化速度加快，使我們掌握的知識如技術、市場、供應、分配、貨幣、利率、消費者的偏好以及其他相應的工商業活動因素變得可能過時無用了。
　　這樣，公司所有的情報資料。技術和知識都時常處於一種新陳代謝的狀態，而且速度越來越快。這就意味著某些貯藏擠塞著知識的舊「櫃子」和「鴿籠」開始四分五裂。另一些則擠得超過容量。還有一些卻變得毫無用處，因為其內部的信息已過時或無關緊要。各部門、分部或單元之間的關係也在不斷地變化。
　　簡單地說，為第一年制訂的鴿籠安排對第二年已不適合。要重新劃分或整理貯存在電腦中的信息相當容易。只需在新目錄裡複製一個文件即可。但要改變組織緊密的鴿籠就難了！既然鴿定安排反映出人事和預算經費，那麼對其結構進行改變的任何嘗試都將引發劇烈的權力衝突。外部世界的事物變化得越快，官僚體制的組織結構受的壓力也越大，其內部的磨擦和鬥爭就越多。
　　然而，只有當市場。經濟或社會的動盪給公司帶來了全新約間題和機會時，真正的麻煩才算開始。突然之間，決策人員面對著的是鴿籠裡的信息從未遇到的情況。工商業界發生變化的頻率越來越快——每月，每天都在加速——此類獨特的情況出現的機會就越來越多。
　　當貯存信息的鴿籠對新發生的情況難以作出預備好的反應時，官僚們就會使壞。他們開始搶地盤、資金和人員，控制信息。這樣便鬧得天翻地覆，傷害感情。然而，這並不解決問題，大量的人力反而在動盪不安中耗費殆盡。更糟的是，內耗使公司喪失理性。那些自我吹噓的官僚主義「理性原則」消失得一乾二淨。權力因素代替了作為決策的基礎的理性。

　　　　　　　　　　　　　　知識即力量即知識

　　讓我們來看知識與力量在社會中的關係中最根本而又被忽視的一部分，也就是人們如何組織他們的概念和組織他們的機構之間的紐帶。
　　一句話，我們組織知識的方式常常決定我們組織人員的方式——反之亦然，當人們認為知識呈專門化和等級化時，工商業便被設計成專門化和等級化，一旦知識的官僚組織形式在實際生活機構中找到實在的表達方式，如公司。學校或政府時，政治壓力。經費預算和其他力量就把「鴿籠」和渠道凝固化了。這又使得知識的組織形式凝固化，而阻礙可以使思想解放，導致某些重大發現。
　　今天，高速度變化要求同樣高速度決策與之適應，但是權力鬥爭使官僚體制緩慢遲鈍，臭名昭著。競爭要求不斷創新，而官僚權力卻壓制創造。新的商業環境同時需要直覺和縝密的分析，而官僚體制卻排除直覺，替之以機械屈循守舊的規章制度。
　　只要國家不消失，官僚制度就將存在。然而使官僚制度繁榮甚至高度有效的環境條件正在發生突變，使其無法發揮應有的效能。
　　因為今日工商界充滿一陣陣的意外事件。憂慮。逆變和普遍的動盪，因此已無法事先確知組織中哪一個人需要哪一條信息。事實上，管理人員和工人要幹好工作所需的信息，更不用說為革新和提高效率所需的信息，已無法通過原來的官方渠道送達第一線經理和僱員。
　　這就是為什麼數以千計的聰明。勤奮的僱員覺得難以完成他們的任務——他們無法開拓新市場，創造新產品，設計更好的技術，更周到地服務客戶，或去增加盈利，否則他們只能繞開規章制度，放棄原先辦事程序。如今，不是有許多僱員為了辦成事，只得對違反章程睜一眼閉一眼嗎？人們為了實幹，排除困難，破除官樣文章，馬到成功，就必須廢棄官僚體制。
　　於是，信息開始從正常渠道偏向非正式網絡。閒話系統以及官僚力圖壓制的小道消息源。同時，公司耗資百萬引進電子化設備代替原有通訊結構。但所有這些都要求實際組織。人事和分工方式進行重大變革。
　　由於這些原因，今後將有山呼海嘯般的工商業重組。相比之下最近期間大公司的動盪，不過是平靜的漣漪。專家和經理們會發現他們根深蒂固的權力受到威脅，因為他們失去了對「鴿籠」和渠道的控制。權力轉換將滲人各大公司直至整個產業界。
　　當我們改變知識與生產的關係，我們便動搖了經濟和政治生活的基礎。
　　那就是為什麼我們正處在企業史上最大權力轉移的邊緣。正我們周圍迅速產生的新式組織中已可見其第一批跡象。我們可把這些組織稱為未來的「靈活公司」。

　　　　　　　　　　　　 「千篇一律」公司的末日

　　在高科技社會裡長大的孩子，沒幾個接觸過甜餅成型切割機。這一簡單的廚房用具，一端是把手，一端是摸子。當麵團被揉成條狀之後，用它便可切出甜餅的形狀。你可以用它製出大量同形的甜餅。對老一代來說，甜餅成型切割機是一成不變的象徵。
　　大規模生產不僅帶來一模一樣的產品，也孕育了千篇一律的公司。但這一美好時光已成過去。
　　隨便看一眼任何一張組織程序表，都可能發現它是由直線連結成的整齊小方格組成的，與其他完全相同。人們很少看到一張用不同形狀來代表公司部門不同情況的程序表——比如用螺線代表快速發展的部門，網絡則表示與其他部門有聯繫的部門，花飾象徵狀態時好時壞的部門。
　　組織程序表就像公司產品及其代表的官僚體制一樣，已標準化了。
　　然而，隨著最細微市場取代集約化市場，定制化生產淘汰了大規模手工生產，有人就作出了符合邏輯的預見：公司結構將「細分化」。換而言之，「千篇一律」公司的時代已經過去了，隨之而去還有經營大型公司的「千篇一律」的權力結構。
　　然而，公司尚未領會，靈活性必須進一步深入，直至其組織結構。僵化。一成不變的公司結構必須由多種不同的組織方式替代。大公司分裂成非中心化的商業單位，是向這一方向邁出的很勉強的半步。對許多工商業來說，下一步是創造完全靈活的公司。

　　　　　　　　　　　　　　　權力的多樣性

　　為了應付靈活公司的高度多樣化，需要有與管理官僚截然不周的嶄新的領導方式。
　　高級官員將不再千人一面，與中央集權選定的行政人員行動一致（或思想一致）的情形相反，靈活公司的權力集團將是多樣化的，有個性的。反官僚主義的，不安於現狀的，因而作為一個集團，比今天的官僚委員會也許要遠富有創造性。
　　靈活公司不是權限分明的，它看上去更複雜。變化快而模糊。
　　例如，伸縮式組織需要既可以領導大組織，又可以領導小組織的行政人才——否則，他們就需要一套有秩序的權力交接制度，當公司在某一方面出現必要時允許將控制權移交給掌握不同技能的領導者。」
　　在採用棋盤制和政委制的公司，通訊的雙軌線路常常進行競爭。在棋盤式組織裡，兩條線都在總經理辦公室終止。在政委式組織裡，這兩條線在不同的地方終止——一條將報告帶給總經理，另一條則直通董事會。
　　所有影響信息流通的安排都對權力進行分配或重新分配。在領地式組織裡，總經理必須不斷與他或她的行政爵爺們協商，使他們互相爭鬥，以防止他們結盟使自己失權或垮臺。在這種條件下，領導更難以做到純客觀和假裝的「科學」，相反，它更加依賴直覺的敏感。移情作用以及玩弄權術、勇氣和大量老式的感情手段。

　　　　　　　　　　　　　　　電子無產階級

　　今天，由於知識經濟的發展，新的勞動制度又一次取代了舊的勞動制度。
　　在過去遺留下來的煙囪工業工廠和辦公室裡，今天那裡的條件仍然和幾十年前大致相同。世界上，尤其在新興工業化國家，億萬名工人仍然被束縛在第二次浪潮的工業制度上。
　　今天，簡直和過去一樣，我們仍然看到僱主們低估正在他們周圍發生的革命。他們引進計算機和一些其它先進的第三次浪潮的技術——但是他們又企圖保留昨天第二次浪潮的勞動制度和權力關係。
　　僱主們為了把他們的僱員變成「電子無產者」，正如喬治·奧維爾也許會說的那樣。他們計算僱員上計算機擊鍵數，監控他們的休息時間，竊聽他們的電話。僱主們企圖控制僱員們工作進程的每一最細小的環節。這些具有工業勞動特點的方法，十分流行於處理保險索賠單和企業內的日常數據輸人。但是這些方法也可運用於更高水平的勞動。
　　根據美國國會技術評估辦公室的一項報告，這些方法「正在不斷地被引用到更高級的技術，專業和管理方面。商品經紀人，計算機程序設計者和銀行信貸官員所幹的工作……可能會使他們參與監控」。
　　然而，這些方法經過多久才看得見其效益仍然值得懷疑。因為舊的勞動制度與先進技術所帶來的新制度可能性之間有矛盾。凡在激進的新技術和舊勞動制度共存的地方，很可能新技術運用不當，其真正的優勢被浪費了。歷史反覆地證明真正先進的技術需要真正先進的勞動方法和組織。

　　　　　　　　　　　　　　　 明天的財富

　　人們可以清楚地看到，在知識社會裡，創造財富的新方式究竟是多麼的革命——它與過去創造財富的方式是多麼明顯地不同。
　　1．新的快速財富創造體制越來越依靠數據。信息和知識的交換。它是「超級信息」的，不交換知識就不能創造新的財富。
　　2．新體制超越大規模生產，達到靈活，定制化或者「細分化」的生產。由於有了新的信息技術，新體制能在短期內生產十分多樣的，甚至是定制的產品，其成本接近大批量生產的成本。
　　3．常規的生產要素是土地、勞動力。原材料和資本——由於信息知識取代了這些要素，它們的重要性就降低了。
　　4．電子信息成為真正的交換媒介，它代替了金屬幣和紙幣。資本流動變得十分順暢。因此可以在一夜之間聚集大量資本和分散大量資本。儘管今天的資本大量集中，但是資本來源的數量卻在成倍增加。
　　5．商品和服務呈組件化並形成體系，需要增加並且不斷修訂標準。這樣就引起對作為標準基礎的信息的控制戰。
　　6．小型（細分化）勞動單位。臨時的或「隨機」組成的工作小組，越來越複雜的企業聯合與組合代替了行動緩慢的官僚主義機構，拉平或取消等級制以加快決策速度。自由流動的信息體系代替了以官僚方式進行組織的知識。
　　7．組織單位的數量和類型成倍發展。這樣的單位越多，相互間的交易也多，信息一定會產生得更多，交換也更多。
　　8．工人間越來越不可互換。產業工人幾乎沒有生產工具。今天最強大的財富增值工具是工人們腦袋裡的知識。因此，工人擁有最重要的，常常是不可替代的一份「生產資料」。
　　9．新的英雄不再是藍領工人，金融家或經理，而是那些把富有想像力的知識與行動相結合的革新家（無論是在大組織之內或之外）。
　　10，財富創造逐漸被認為是一種循環的過程。廢物「回爐」友為下一輪生產的原料。電腦化的監督系統和不斷加深的科學陽環境知識是先決條件。
　　11．被產業革命分離的生產者和消費者在創造財富的循環中重新聯合。消費者不僅提供資金而且還提供市場和對生產過程中至關重要的設計信息。買者和賣者共同享有數據，信息和知識。將來某一天，顧客也許會按下按鈕把遠處生產過程開動起來。消費者和生產者融合成「生產消費者」。
　　12．新的財富創造方式不僅是地區性的而且也是全球性的。強大的微觀技術使以前只能在全國範圍內經濟地運作而現在在地區內也能運作。同時，許多功能超越了國境線而把在許多國家內的經濟活動聯成一個生產性的活動。
　　以上加速經濟的十二點是相互關聯的，在整個經濟中相互加強數據、信息和知識的作用。它們規範了高技術創造財富的革命新體制。當這個體制各部分結成整體時，它們便會破壞支持產業時代財富創造體制的權力結構。
　　這裡所總結的財富創造新體制有助於解釋席捲全球的動盪——這些衝擊預兆著前所未有的，巨大的財富創造體制之間的衝突。

　　　　　　　　　　　　　八、未來的知識型企業

　　在知識社會，創新對企業的重要性遠勝過原料與廠房。美國微軟公司成功的秘訣之一，就是「淘汰自己的產品」。1997年3月3日美國《財富》雜誌定期評出美國最受推崇的企業，創新精神正是其評選標準中的一個重要部分。在其排行榜中，幾乎所有創新精神方面取得了高分的公司都對本行業產生了重大影響，包括安龍天然氣公司、克萊斯勒、3M、輝瑞製藥、英特爾等。
　　知識管理對企業的發展也變得日益重要。知識管理就是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。由於當今社會的知識「大爆炸」，發達國家一些大公司為盡快獲取、掌握和保存最有價值的知識，專門設立了一批新式高級經理職務，即『知識主管』或「智力資本主管」。
　　美國未來學家丹·約翰遜在《趕上第三次浪潮》中寫道：明日的經濟將始於一場信息與知識革命，未來學家阿爾文·托夫勒把這場革命稱作第三次浪潮。正如第二次浪潮——即工業革命——改變了18世紀那些農業社會支持者的生活一樣，第三次浪潮也正在創造著世界，創造著未來。

　　　　　　　　　　　　 尋找第三次浪潮中的機會

　　管理顧問傑裡米·霍普和托尼·雷普在他們的新書《在第三次浪潮中競爭》中寫道：「在過去大約10年中，許多固有的世界秩序已經崩潰。我們目前正處在第二次浪潮和第三次浪潮這兩種經濟體制之間的混亂階段。」
　　突然間，在第二次浪潮中產生並發展起來的公司都在竭力克服深刻的衝擊。設法學習新本領並尋找第三次浪潮中的機會。管理人員面臨著許多新的工作現實，包括：
　　高科技部門的迅速發展推動著不斷發生變化的第三次浪潮。
　　世界市場的興起和金錢及信息的全球化。
　　政府壟斷的衰落和聯合大企業的解體。
　　技術使公司得以按照需求製造產品，因此庫存顯著下降。
　　知識逐漸成為關鍵的經濟資源。
　　就業模式發生變化，包括外購和新型聯盟的激增。
　　管理人員可以通過許多途徑學會成功地借助第三次浪潮。關鍵是找到能為公司帶來利潤的「忠誠」客戶並保持與這些客戶的合作關係。獲得長遠成功的方法是找到一批適合公司戰略規劃、並且可能給公司帶來利潤的客戶。第三次浪潮的管理人員並不以滿足大範圍人群的需要為目標，而是力圖吸引適合本公司情況的顧客並保持與他們的長期合作。對某些公司來說，以此為基礎的策略會帶來驚人的效果。
　　信用卡公司MBNA公司以這些特定的親合團體為對象，這些團體包括運動俱樂部、大學和聯合會，其成員的收入都高過一般水平。MBNA為4300個這樣的團體製作威士信用卡和萬事達信用卡，卡上通常帶有個人的標誌。MBNA的策略在逐漸取得成效：其持卡者的平均結存是全國平均數的3倍。
　　技術正在為建立一個「忠誠」消費者的基礎創造史無前例的機會，其方法是按顧客的具體要求定做產品。勞斯公司為那些想要一條合體牛仔褲的女性提供了「個人牛仔褲」店。一台計算機記下正確的號碼並把顧客所需的規格傳向工廠。幾天後，量體裁剪的牛仔褲就會送到顧客手中，附加費只有10美元。
　　搏擊於第三次浪潮的企業認識到本公司精英頭腦中的力量，認識到設備、數據庫和多種才能的力量，成功的經理們學習如何獲得知識。使知識明確並利用它，以培養長期的潛力。查帕拉爾鋼鐵公司是知識型企業的一個活生生的典範。該公司在安全、低成本和高質量鋼的生產方面創下了世界紀錄。該公司拿出相當多的經費投資於教育。培訓和正規實習等課程。
　　該公司總經理戈登·福沃德說：「製造產品的人們必須要掌握專業知識。」查帕拉爾公司不僅擁有強烈的進取心和完備的培訓制度，而且保持著對外來思想的開放和對失敗的寬容——正是這種態度使獨創思考的火花不致泯滅。

　　　　　　　　　　　　　　計算機化企業經濟

　　弗朗西思·培根（Francis Bacon）說過，「知識就是力量」；現代經理們應該說，「知識是金錢」。知識以許多不同的方式創造金錢。它轉化為有效的市場營銷、好的設計。滿意的顧客。好的生產方法。即時庫存控制。更為有利可圖的決策。隨著知識在網絡中的流動，它使事情以完美的設計，更為有效的方式發生；它使更為自動化的運作成為可能。
　　不斷更新和提高的知識是競爭優勢的原始源泉。正因為這一點，必須對計算機化企業進行設計，使它能夠擴大員工的知識。在員工運用知識方面，我們做的越多，他們對企業利潤的貢獻就越大。企業獲得成功的主要原因，就在於它們在設計、服務和市場營銷等方面比競爭對手有更大的專門技能。人類的專門技能可以經過「計算」。尤其是經過以網絡為中心的「計算」而得到放大。現代企業應該提高所有員工的知識，用充滿知識的軟件支持它們。
　　在知識經濟時代的企業必須不斷地學習。最成功的企業是那些能夠通過各種可能的方式學習，並將所學到的知識在實踐中運用得最好的企業。大部分知識是可以複製的。只有一小部分知識可以通過版權或專利權加以保護。企業可以很快學會競爭對手所做的一切。幾乎沒有任何過程創新能夠得到知識產權法的保護。正因為如此，唯一保持領先的做法就是比競爭對手學得更快更好。企業必須鼓勵員工在各個層次不斷實驗。創新。
　　彼得·德魯克（Peter Drucker）指出，已經出現了一種新形式的資本主義社會，他把它稱為「後資本主義」。資本主義的傳統資源被描繪成資本、設備、勞動力。土地和自然資源。今天，最重要的資源卻不是這些，而是知識。知識在實踐中的應用創造了價值。
　　不像傳統的經濟資源，大多數知識是可以無限制複製的。它可以駐留在計算機和磁盤中；也可能駐留在複雜的軟件中；並可以在不到一秒鐘時間內傳送到世界各地。當最有價值的經濟資源從海關官員面前掠過時，他們可能毫無知覺。
　　一個企業應該利用所有它可能掌握的知識。在這些知識沒有被其它企業共享的情況下，它會提供獨特的優勢。我們可以說，「沒有共享的知識是金錢」。然而，它必須在企業中充分共享。知識產權只能保護很少一部分企業知識（極少的例外），因為大多數知識會洩漏到其它企業。因此，創造新知識的學習提供了原始的競爭優勢。現在全世界每年在信息和通訊技術方面的總投資已經超過萬億。這種持續的大規模投資所呈現的巨大威力正逐漸改變著世界經濟。我們正在向完全不同的經濟類型發展。「知識經濟」被不斷使用，但它卻沒有完全描繪出所發生的一切。真正處於進化狀態的是「計算機化企業經濟」，經過設計，企業能夠通過信息高速公路在全球範圍內建立即時互動關係、並通過「虛擬」運作交織在一起。

　　　　　　　　　　　　　計算機化企業生態系統

　　大多數管理者考慮的是在一個行業內的產品競爭。計算機化經濟要比它複雜得多。企業將越來越多地處於複雜的跨行業關係之中。實質上，複雜的生態系統形式和公司在這些生態系統中為爭奪統治地位而進行著競爭。隨著貿易在全球範圍的計算機化，產品之間的競爭將更加殘酷，維持利潤的關鍵將是對你所處生態系統的深刻理解，以及如何在這個生態系統中謀求發揮關鍵性的作用。
　　在宇宙發生大撞擊之後，星系開始凝結之前的這段時間裡，出現了計算機化企業經濟的重組。新的企業將凝結為計算機化生態系統，這個系統聯結著超越傳統行業的各種各樣企業。
　　由於電子輔助競爭的日趨殘酷，許多企業將面臨失敗的命運，但其它企業將利用這種新的機制實現對全球生態系統的主宰。快速的增長將遠遠超過企業發展歷史的任何階段。

　　　　　　　　　　　　　　知識型企業的核心

　　知識化企業的全體是計算機的投入，企業在知識經濟時代要想有更大的發展，必須擁有一種獨特的能力，這種獨特的能力被稱為戰略價值流。它不但能夠使一個企業比其競爭對手行動得更快，而且會經營得更好。
　　什麼是價值流呢？它是指企業內實現一特殊結果的一連串活動，該活動將特定結果送給特定類型的顧客或最終使用者。有時，價值流被稱作是一個「過程」。更確切地講，價值流不僅僅是「過程」，而是把特定結果送給特定顧客（外部的或內部）的一系列相互銜接的活動。
　　在大多數企業中，增加價值的最主要方式就是識別最關鍵的價值流，並按照計算機化企業機制那種像動物一樣的警覺性重建價值流。有時與傳統企業的情況相比，重建的結果有著驚人的不同，比如，它可能使用虛擬方式，或者與有特殊技能的組織實行靈活的連接。
　　計算機化企業經濟正在改變著競爭的實質。我們看到許多企業正在建立一種聯繫，通過這種聯繫將它們與跨行業生態系統連接在一起。贏利最大的企業是那些在所處生態系統中擁有統治地位的企業。瞭解不斷進化的生態系統對確定最關鍵價值流的特色至關重要。
　　計算機化企業興起的一個關鍵性問題是「我們應該在什麼地方努力？」回答應該是「集中精力於使企業在競爭中與對手根本不同的價值流，集中於使企業具有特殊能力的價值流。」這種特殊能力是對手無法模仿的。
　　比如沃爾·瑪特（Wal—Mard）之所以由美國南部一家小零售商發展成為世界上最大的零件商，就是因為他把握了價值流。
　　就像所有取得成功的大企業一樣，那些嚴格確定的目標的實現是許多因素共同作用的結果。但其中最為關鍵的因素是要以比競對手低的價格將商品送到商店的貨架上的決心。要做到這一點，庫存更新價值流是關鍵。需要以簡單和明確的目標對該價值流重建：以盡可能低的價格將商品送上貨架。
　　為了實現這一簡單而明確的目標，沃爾·瑪特需要一個非常複雜的後勤保障系統。它需要以最小的費用批量購進商品，然後在恰當的時間。以恰當的數量將恰當的商品分配到各商店。從收藏台條形碼閱讀器收集到的信息被傳送給負責控制的計算機。由於交叉核對，可以同樣惜助條形碼閱讀器對庫存進行監控。沃爾·瑪特建立了一個叫「交叉人庫」的系統，通過該系統對人庫的商品進行選擇。替換、向商店快速分發。與其說倉庫是存儲的設備，不如說是一個中轉場地。「交叉人庫」使沃爾·瑪特能夠購買整車的貨物，因此，可以支付較低的價格，而且還可以在不用很多儲存費用的情況下迅速將這些貨物分發到各個商店。沃爾·瑪特那樣高度普及的戰略系統在其它地方已經被廣泛模仿。戰略優勢只能持續一段時間，然後新的機制就變成了行業的普遍做法。那些採用新做法較慢的企業會受到損害。為了保持領先，企業需要明確的是那些發展機制使它能夠在計算機化生態系統中保持領先地位。
　　沃爾·瑪特的系統需要一個從各銷售點到分銷中心和4000個自動售貨機的連續的信息流。精心製作的計算機網絡對快速的商品運動進行籌劃，確保商店擁有顧客需要的商品，而且儲存費用最低。
　　在一段時間內，沃爾·瑪特對商店內商品的補充速度遠遠超過行業的平均水平，並且達到了較低的儲存費用水平，取得了批量折扣。不是集中地將商品推給商店，然後由商店再推給消費者；沃爾·瑪特的計算機網絡通過顧客的購買將適宜的商品吸引到商店。通過系統，計算機將顧客行為的具體信息提供給商店的管理者，因此他們可以制定確定性決策，以決定儲存什麼商品。沃爾·瑪特對系統進行了較好的協調，不斷地對庫存補充的戰略能力進行改進。然後，沃爾·瑪特向前走了一大步，它與供應商建立了計算機化連接，這樣那些供應商自己就可以對沃爾·瑪特的貨架進行補充。沃爾·瑪特為這些供應商分配了貨架空間，並且在商品售出後向供應商付款。對於這些商品，沃爾·瑪特是零儲存費用。
　　而對每一個企業主管來說，關鍵的問題是：「在我們所有的價值流中，哪一個在競爭中取勝最為重要？如果要對某一個價值流進行徹底的再建，它應該是哪一個？在對它進行再建時，要取得的最重要結果是什麼？」
　　而核心能力是用於多種不同產品的關鍵性技能或使這種技能成為可能的技術。這就是知識經濟時代的突出現象。企業的一個目標是在一定程度上掌握核心能力，並且使競爭者不能很快模仿。一旦一個企業掌握了一系列適當的核心能力，它就能夠以比競爭對手更快的速度推出各種各樣的新產品。當佳能（Canon）搶佔施樂（Xemx）的市場地位時，它還是一家比施樂小得多的公司。主要業務是照相機，沒有複印機。佳能曾經一直考慮怎樣才能利用一系列普通的核心能力建立多種產品的生產線。通過利用比對手更為先進的鏡頭設計，佳能在照相機和攝像機市場上不斷取勝。在它即將摧毀施樂公司時，它在施樂花費巨大的複印機研究方面只有很少的一點投入。
　　在快速變化的計算機化企業時代，策劃和發展核心能力是至關重要的。第一流能力的發展是需要時間的，但是一旦具備了正確的核心能力，就能夠以閃電般的速度推出新產品。通過對不同事業單位中使用的核心能力的集中策劃，使像佳能。索尼（Sony）、NEC、卡西歐（Casio）和本田（Honda）這樣的企業能夠在多種易變的產品線上快速發展，而且速度遠遠超過自己的競爭對手。
　　一些企業主管制定了集中於關鍵核心能力和消除其它活動的政策。柯達公司（kodak）覺察到攝影術正在向數字技術轉變，將來自摩托羅拉的喬治·菲希爾（George Fisher）任命為總裁。菲希爾建立了數字技術能力，並通過出售柯達原有的與攝影術無關的化學和傳統藥品公司，幫助支付發展數字技術的投入。
　　核心能力有許多不同的類型：計算機輔助設計技術（CAD）使用、產品設計、軟件開發、宣傳手冊設計、派生物設計、多樣化的技能培訓。產品和服務正在變得越來越複雜，需要一系列不斷發展的核心能力。越來越多的企業不可能在自己內部擁有所需要的全部核心能力；它們需要建立夥伴關係，形成世界級的核心能力。
　　關鍵價值流經常需要多種能力。高層管理者應該從戰略價值流的角度看待他們的事業，需要在一個優異的水平上執行這些能力，使競爭對手無法輕易抗衡。
　　核心能力與戰略價值流是不同的，但卻是計算機化企業設計中互相補充的兩個方面。核心能力和價值流改變了企業設計，同時也提出了關鍵性的計算機化企業問題：「我們的戰略價值流是什麼？在什麼方面，我們可以做得比對手好？在未來，我們如何以新的方式利用這些能力和價值流？我們應該對哪些價值流進行重新構建，才能既滿足顧客，又為競爭對手設下障礙？」
　　要使戰略價值流在競爭中保持不敗，經常需要高度複雜技術的發展。沃爾·瑪特精心製成的計算機網絡將商店裡的條形碼掃瞄器與中央規劃計算機連接在一起，從而使銷售信息能夠立即傳送給主要的供應商，通過這一複雜的網絡，沃爾·瑪特使它的分銷價值流立於不敗之地。使用數據儲存和分析系統，可以與供應商一起對銷售模式做出詳細的估計，從而幫助將適銷對路的商品運送到商店。
　　為在競爭中保持差異所需要的軟件，通常是不能在脫離貨架的商品包裝中得到的。一般企業在軟件包裝方面是做得很好的；獨特的價值流使用獨特的軟件。為獨特的獲取者能力建立系統，經常是信息技術組織唯一重要的工作。信息技術應該將主要聰明才智集中於能夠真正帶來不同的那些特殊活動。
　　負責獲取價值流的主管人員應該與信息技術組織保持非常密切的關係，因為為了使新的過程盡可能好的運行，需要進行大量的創造。
　　為了在競爭中領先，一個公司必須不斷地改進自己的戰略價值流。
　　對戰略價值流的運作應像一隻叢林捕食者，對每一個改進的可能性每一個人都保持警覺，這種戰略價值流可以成為一種關鍵能力，競爭者很難模仿。這對於可以提供持續競爭優勢的不斷革新是一個基礎。
　　在傳統的企業中，戰略能力經常分散在多個部門和職能領域之中。與高度集中的小組的明確的工作相比，戰略能力只是許多人工作中一個很少的部分。因為戰略能力被分散在不同的部門，而這些部門的報告需要通過一個等級制度的不同分支，沒有單獨的主管對此負責。在戰略能力上投資、改進，使它達到一定的水平，成為一個主要的競爭資源，這意味著在許多職能領域中投資。在通常的會計科目中很難為它提供依據。內部會計和控制系統忽視了分散活動的戰略本質。由於這樣一些原因，許多公司沒有完全集中於某一戰略能力上，沒有發展和開發出應有的能力。
　　一旦這個能力被認為是戰略價值流，那麼它就會變得很清楚：這一價值流應該由跨職能小組按照計算機化企業原則執行，利用一定的技術使小組的戰鬥力最大化。經過設計，它應該盡可能直接地實現戰略目標。
　　擁有這樣的能力，要變得不可戰勝還需要一系列堅定的、新的思想，需要試驗和研究。價值流小組應該不斷地掃瞄日報表。產品目錄和新的想法和思想，考慮怎樣才能利用它們改進能力。信息技術專業人員應該與價值流小組不斷交流，開發智慧卡。Internet、袖珍設備、圖像處理。蜂窩數據傳送等相關資源的用途。戰略家應該考慮使用核心能力的戰略價值流，應該建立一種學習的實驗室環境，在這種環境下，戰略小組可以試驗，為改進進行探索。一旦戰略價值流按計算機化企業模式運作，價值流小組就應該為戰略思想提供大量的投入。在幫助估計趨勢和運用創新，保持競爭領先方面，價值流小組是一個很大的資源。
　　為了取得成功，一個企業必須對它的核心戰略能力完全負責。如果企業的某部分採用外部資源，它必須肯定它的合作者能夠像它希望的那樣工作。凱·瑪特利用的是企業外部的運輸車隊，而同時沃爾·瑪特卻自己投資購買了一支車隊，從而可以在卡車安裝上車載計算機，並因此納入經過嚴密控制設計的後勤系統，通過比較觀察你會發現十分有趣。而這正是使沃爾·瑪特以犧牲凱·瑪特為代價，快速發展的一個關鍵因素。
　　如果一個企業的戰略能力包括供應商或其它合作夥伴，面對這些合作夥伴是不可能擁有的，這時企業應該通過特殊的合同，與這些合作夥伴建立特殊的關係。為了換取某些利益，如業務保障或取得較好的支付條款等，可能要求貿易夥伴改變它們自己的經營過程。許多企業需要精心建立一組世界一流的能力，其中有些是企業擁有的。有些是不屬於企業的。借助計算機間的連接，由許多彼此相互依賴的企業構成的複雜生態系統正在發展演變。
　　在任何一個行業，都有許多贏利能力。贏利能力在一個行業的各種業務中變化很大，遠遠超過了它在各獨立行業中的變化。為了保持領先，企業需要有難以複製的資產，或難以模仿的技術。這些資產或技術是不能從商店的貨架上買到的；它們必須通過投資。開發和學習獲得。而這個結論也正體現出知識經濟時代的特色。
　　通過公司內部網絡把人們聯繫起來
　　聯邦捷運公司、貝納通公司、德爾蒙特公司和安達信咨詢公司有什麼共同之處呢？
　　這些公司和另外一些公司由於局域網、廣域網。客戶服務器、ATM（異步傳輸模式）、包交換、群件及其他非凡的發明而多少建立起了內部網絡聯繫。
　　例如，安達信咨詢公司通過蓮花的Notes軟件把大約2萬名咨詢人員連接在一個它稱之為「知識交易所」的網絡上。基本設想是設法通過一個非常複雜的組織跟上世界範圍內的觀念更新和發展。這個知識交易所擁有2000多個數據庫，這些數據庫由咨詢人員不斷予以更新，原則上，這些數據庫24小時開放。
　　知識經濟的一個基本觀點是，在人們互相交流時知識得到
　　發展。對一家公司來說，如果知識不能同現有知識聯繫並且不能為人所利用，知識是沒有價值的，只有做到上述兩點，知識才能派生出新的知識。
　　如何利用不同的網絡為工作提供方便？應該建立各種網絡間的內部聯網。
　　聯繫越廣、越有效，信息就能得到越多和越好的共事，而這反過來又意味著知識得到了發展。對公司內部網絡的應用所顯示的巨大興趣證明這些聯繫所具有的價值。建立這種聯繫的目的是為了消除公司內部障礙，使其成為一個不斷更新的知識網絡。
　　電子信息由於確實繞過在面對面接觸中因政治和等級考慮等原因而產生的障礙，因而發揮了特別有效的作用。
　　此時管理職責是為使用這種聯繫提供便利並不斷加以促進，包括把公司內外的專家聯繫在一起。例如，愛立信公司為了使自己成為一種全球同步的研究整體，已將分佈在全球20個國家的40個研究中心中的1.7萬名工程師聯人一個單一的網絡。
　　不過，應該在人員的電子「聯網」同面對面交往二者間保持平衡。面對面交往和電子中介信息交流二者有著根本的區別。面對面交往共事時間和空間，而電子交往並非如此。從知識管理的角度看，這造成巨大的差別。試想，我們在交談中是如何充分使用我們的感覺器官，有時甚至有身體接觸，而我們從電子函件中得到的感官體驗卻少得可憐。
　　承認個人在知識發展中的獨特性也是很必要的。自命為「電腦狂人」的埃文·布朗無論走到哪兒，都帶著他的前僱主所想要的寶貝：一種新的軟件系統的設計，它能使已被淘汰的軟件在新型個人電腦上運作自如。
　　他在從事獨立電腦程序設計和咨詢工作數年後於1997年4月加入一家從事電信業和電腦業的公司。當時公司要求他簽署一項協議，這項協議規定他必須通報任何與公司業務有關的新發明。還要求他給予公司使用任何這種新發明的權利。迄今為止，兩名法官已命令布朗向公司公佈他的設計，但他拒絕這樣做。布朗辯護說，他的新軟件設計在他加入該公司之前已基本完成，因此應屬於他個人。而公司卻要求擁有這項發明的所有權。
　　人們思考的成果屬於誰？屬於個人還是屬於公司？是否有人有權迫使僱員公開他們的思考成果嗎？
　　如果認為知識是一種「實物資產」，能像麵包一樣傳來傳去的話，那麼知識管理就非常容易。這只不過是把知識當作能存人「公司存儲器」。也能從中檢索的一樣東西。
　　公司知識是儲存在公司界限內的一切。從這一角度來看，命令布朗輸出他的知識以便其他人能使用他的知識，是合情合理的。
　　根據經驗，與知識管理有關的絕大多數管理人員。咨詢人員和研究人員都持這個觀點。大多數知識管理的實際操作也以此為依據。
　　但在全球知識經濟中，人們並不願意被看做或當做一個物體，這種知識管理辦法甚至可能起到相反的效果。
　　根據每個人對同樣的經驗有不同的理解這個假定，應該把知識看作個人認知過程的體現，而不是把知識看作一種實物資產。
　　不應該把全世界的埃文怖朗們看做是可以命令他們輸出知識的一種資產。相反，應該邀請他們作為公司成員參加整個公司以項目為名舉辦的一系列討論。
　　在這些討論中，所有成員都將成為「另一個大腦」，而知識最淵博的人將最具權威。

　　　　　　　　　　　　　　　　知識管理

　　隨著知識社會的來臨，企業知識管理將很快成為一個熱門的前沿領域。知識管理不同於信息管理，它是通過知識共享。運用集體的智慧提高應變和創新能力。知識管理的實施在於建立激勵僱員參與知識共享的機制，設立知識總監，培養企業創新和集體創造力。企業如果對知識管理的浪潮視而不見，就將錯過探索商業和技術新前沿的良機。
　　微軟公司是一家有形工廠規模較小。原材料庫存量較少的公司，其資產價值達2000億美元。相比之下，通用汽車公司作為工業時代的堡壘，其全球設施和庫存量均居世界首位，但它的資產價值只有400億美元。這究竟是怎麼回事？
　　隨著公司越來越重視無形資產而輕視有形資產——或者說越來越重視知識而輕視庫存——關於成功的整個定義都已經發生變化。眼下衡量成功的尺度是創新能力。公司想要取得成功，就必須積蓄自己的智力資源。這是實施知識管理的動力。
　　德爾福集團在1998年2月2日召集從事知識管理的人員召開了一次小組會議，對影響知識經濟的動態進行討論。這次小組會議由德爾福集團的創始人之一卡爾·弗拉保羅主持，與會人員有蓮花公司圖文管理產品公司的總經理斯科特首蹈、伊士曼軟件公司的技術總監埃德·麥克尼爾尼和文件網絡公司的副總裁喬丹·利比特。

　　　　　　　　　　　　　　 什麼是知識管理

　　知識管理就是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。顯性知識易於整理和進行計算機存儲，而隱性知識則難以掌握，它集中存儲在僱員的腦海裡，是僱員所取得經驗的體現。知識型公司能夠對外部需求作出快速反應、明智地運用內部資源並預測外部市場的發展方向及其變化。雖然要做到這一點需要從根本上改變公司的發展方向和領導方式，但是其潛在回報是巨大的。
　　弗拉保羅說：「知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創新能力。」
　　要瞭解知識管理，首先要把它同信息管理區分開來。公司常常錯誤地認為，制定一個有效的信息管理戰略也就體現了它們在知識管理方面的行動。要想在知識經濟中求得生存，就必須把信息與信息、信息與人、信息與過程聯繫起來，以進行大量創新。庫珀認為：「正是由於信息與人類認知能力的結合才導致了知識的產生。它是一個運用信息創造某種行為對象的過程。這正是知識管理的目標。」
　　實行有效知識管理所要求的遠不止僅僅擁有合適的軟件系統和充分的培訓。它要求公司的領導層把集體知識共享和創新視為贏得競爭優勢的支柱。如果公司裡的僱員為了保住自己的工作而隱瞞信息，如果公司裡所採取的安全措施常常是為了鼓勵保密而非信息公開共享，那麼這將對公司構成巨大的挑戰。相比之下，知識管理要求僱員共同分享他們所擁有的知識，並且要求管理層對那些做到這一點的人予以鼓勵。
　　文件網絡公司的喬丹·利比特說：「在公司內部共同分享知識從許多方面來說是一個巨大挑戰，這個挑戰絲毫不亞於同一個競爭對手共同分享知識。」
　　積累知識管理方面的知識並使之能隨時得到運用是企業面臨的最大挑戰。麥克尼爾尼指出，知識的這種連鎖反應必須得到公司領導層和全體員工的認同才能實現。但是應當警惕利比特所說的「信息利己主義者」，即警惕那些根據自己已掌握而別人缺乏的技術來衡量自身價值的僱員。利比特說：「僱員天生就具有競爭性。要重新調整公司的重心，把它建成知識型公司，並建立有利於僱員彼此進行合作的創造性方式。」
　　許多成功的知識型企業都建立了對積極參與知識鏈的僱員進行獎勵的激勵機制。庫珀解釋說：「僱員之所以重要，並不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新和創造新的有用知識的能力。」
　　麥克尼爾尼說：「造就傑出知識主管的是靈活性和對智力的戰略性運用意識。」弗拉保羅指出：「那種認為人在沒有先例可循的情況下能夠訓練有素地豐富。支配和管理不斷發展的知識中心的觀點未免要求太高。」正是因為認識到了這一點，公司才提出設立知識主管（CKO）。弗拉保羅解釋說：「CKO的地位居於首席執行官和信息主管之間。他（或她）對於商業運作過程的作用就如同信息主管對於技術開發的作用。」某些企業把知識管理視為信息管理的延伸，從而試圖把信息主管錯誤地改為知識主管。這將在不知不覺中把知識管理工作的重點放在技術和信息開發上，而不是放在創新和集體的創造力上。

　　　　　　　　　　　　　 技術、創造力和創新

　　雖然知識管理的首要目標不是技術，但是公司將發現，它們在知識經濟中如果離開了知識管理，就不可能具有競爭力。庫珀認為：「創新和創造能力屬於經營過程，但是以前幾乎沒有哪個公司持這種觀點。」知識管理有助於對顯性知識和隱性知識進行處理並把這些知識用一種適合於用戶和商業環境的方式表現出來。
　　要實行知識管理，最基本的是建立一個能為公開交流提供完好基礎設施的網絡。萬維網極大增加了知識管理的必要性和可行性，並且降低了建立知識管理基礎設施所需的成本。
　　在萬維網內，公司必須確定各項具體技術在知識鏈的每一個環節中所起的作用。公司應該注重那些能有助於發現和交流的技術，儘管建立反應能力需要實現工序自動化、勞動合作和專家基礎系統。
　　有許多技術選擇方案可以用來管理顯性知識，但是能用於隱性知識管理的技術卻很少。這是當今公司面臨的最大技術挑戰。知識管理並不是一門技術，而是各種可行解決辦法的一種綜合，它作為一個單一系統能夠滿足每個成員的具體需要。
　　建立一家能適應知識經濟要求的知識型企業顯然是一項複雜的任務。在這種新的環境裡，公司內部和公司間即競爭對手之間進行合作將成為常事。彼此聯合將變得日益普遍。公司將把重點放在核心能力上，並與其它專門知識的外部供應商進行合作。未來的競爭者們將共同開拓和培育市場，每個公司也因此相互展開競爭，以便在這個日益健康的市場中佔有一定的份額。跨學科和跨地點的協作小組將變得更加普通，逐級匯報的等級制度也將被淘汰。
　　這將把僱員置於什麼位置呢？正如麥克尼爾尼所認為的：「你最好把你的核心能力同你在僱員身上所看到的優點統一起來。」
　　弗拉保羅說：「合作性競爭是一個根本變化——這個變化儘管姍姍來遲，但確實在發生。」
　　所有這些可能將為被傳統束縛住手腳的企業敲響警鐘。公司如果對知識管理的浪潮視而不見，它們就將錯過探索商業和技術新前沿的良機。考慮到當今技術正在以前所未有的速度改變著幾乎每一個產業，知識管理將很快成為一個熱門的前沿領域。

　　　　　　　　　　　　九、企業超速成長的推動力

　　風險投資機制在西方被稱為高科技產業高速發展的「推進器」。美國蘋果公司。數據處理公司等高科技企業，都在初創階段得益於風險資本的支持後發展起來。
　　美國斯坦福國際研究所所長米勒說：「由於科學研究的早期階段有風險投資的參與，使科學研究成果轉化為商品的週期已由20年縮短至10年以下。」
　　目前，美國有4000多家風險投資公司，居世界首位，它們每年為10000多家高科技企業提供資金支持。

　　　　　　　　　　　　　高科技產業的投資風險

　　在知識社會中，高科技產業是第一支柱，科學和技術的研究開發日益成為知識經濟的重要基礎。知識經濟在實質上是以高科技產業為龍頭的產業結構體系，而對高科技產業研究、發展的投資具有較高的風險。其高風險主要來自於以下三個方面：
　　1、技術風險，即在產品研製和開發過程中由於技術失敗而引致的損失。一般說來，高科技產業的產品技術含量較高，往往處於技術創新的前沿陣地，因此不像成熟產品那樣有現成的設備、生產工藝可供利用，技術創新失敗的可能性較大。即使在有了較為成功的技術創新後，能否將這種創新轉化為實際生產工藝也是個大問題。許多天才的設想就是因為不能轉化為現實的生產技術而半途夭折。
　　2、市場風險，即技術創新帶來的新產品能否為市場所接受，能否取得必要的市場佔有量。一個新產品從研製、開發到試生產、批量生產產生效益，短的需要兩、三年的時間，長的需要七、八年甚至十年以上的時間。在這期間，市場情況會發生意料不到的變化，例如原來預計能為市場所接受的產品很有可能已經不再適合市場的需求，或是競爭對手已經搶先一步推出成熟產品，這時候，前期的研究和開發就成為無效益的投入，會給投資者造成較大的損失。
　　3、財務風險，即對技術創新的前期投資是否有保證，能否按期收回投資以及獲得令人滿意的利潤。三種風險是相輔相成的，其中技術風險是基本風險，市場風險是主要風險，而財務風險則是前兩者的綜合結果。由於這些風險的客觀存在使得對高科技產業的投資往往以失敗而告終。據有關資料統計，對高科技產業投資的失敗率在80％以上，即一大半以上的投資得不到正常的回報。

　　　　　　　　　　　　　 硅谷的超速成長之謎

　　除了大企業集團有著自身雄厚的R＆D資金以供高新項目的研製、開發和投產外，在通常情況下，創辦新項目的資金來源有三種情況：1、向家庭成員或親朋好友籌款。但這種籌資方式所能籌到的錢是有限的，不能滿足較大數額的資金需求。2、向銀行貸款。但是由於對高科技產業的投資具有很高的風險性，以穩健經營為原則的銀行一般不願意對這些項目進行融資，特別是那些處於雛形階段的高科技項目。3、尋求政府資金資助。但政府的資金來源是有限的，只能滿足很少一部分項目的需要。總而言之，傳統的融資途徑對於高科技項目而言有著很大的局限性，因此需要挖掘新的融資途徑以滿足發展高科技產業的需要。
　　在這種情況下，一種新的對高科技產業的投資方式在西方國家出現了，這就是風險投資公司（基金）。所謂風險投資公司（基金），就是指專門經營具有高風險的高科技產業的投資公司。這些公司網羅一大批善於經營風險投資的高水平人才，並發行相當數量的風險投資基金，經過仔細篩選。甄別後，將這些資金投入到那些公司認為有投資價值的高科技項目中。當風險投資公司的投資獲得成功之後，風險投資公司便將所培育起來的高科技企業推向股市，使該企業上市，並通過轉讓股權收回投資。一個成功的高科技企業上市之後，其股票價值會大幅升值，這便是風險投資公司的利潤來源。由此可見，風險投資基金這種方式有別於傳統的融資方式。
　　風險投資公司首先出現在美國。早在19世紀末期，美國就出現了風險投資基金的雛形。那時，美國的私人銀行家提供資金，投資到鋼鐵石油、鐵路等新興行業，以獲得巨額利潤。真正意義上的風險投資活動則出現在1946年，是由幾位大學教授開創的。從此之後風險投資獲得了飛速的發展。到了1990年，全球風險投資基金總規模已經達到了800億美元。而到了1996年，美國的675個風險投資基金共向1500家高新企業投資了大約100億美元。在1979年的時候，除了美國外其它國家還沒有風險投資基金。但到了80年代，幾個主要發達國家的風險投資基金都有了比較快速的增長，尤其是在歐洲。在1988年，英國的風險投資基金首次超過了美國，前者為41億美元，後者為29.5億美元。在亞洲，風險投資基金從1988年以後連續穩步增長；1989年到1990年的增長速度為55％，1991年到1993年的年均增長速度為15％，1994年增長了56％，1995年的增長率則為41％。
　　風險投資基金對西方各國的經濟發展起了舉足輕重的作用。這些資金大多投向電腦軟硬件。醫療保健。生物技術以及通信等領域，對這些國家的高科技產業的發展作出了不可估量的貢獻。以美國為例，在1992年的風險投資中，生物技術產業佔了10.3％，醫療保健產業佔了17.4％，電腦硬件和軟件佔了27％，通信相關產業佔了14.4％。由於這些風險資本的存在，使得美國技術成果轉化率大大上升，科技成果形成現實生產力的週期大為縮短，這反過來又刺激了科技創新，形成了良性循環。舉世聞名的「硅谷」就是在這種機制下飛速發展起來的。在硅谷，不管你的國籍。教育背景、宗教信仰。年齡和家庭出身如何，只要你有天才的設想和成熟的構想，你就能得到風險資本家的投資，使你從默默無聞的平民在幾年之內迅速發展成為腰纏萬貫的高科技公司的老闆。當然，在這過程中，這些風險資本家也會獲得非常豐厚的回報。大名鼎鼎的M ICROS OFT、INTEL、SUN、NETSCAP、GENETECH等公司都是風險資本的得意之作。硅谷發生的一個個神話反過來激勵了科技人員的創新精神，使得科技創新的進程進一步加快。目前，美國共有4000家風險投資公司，它們每年為10000多家高科技企業提供資金支持。美國斯坦福國際研究所所長WF米勒說：「由於科學研究的早期階段有風險投資的參與，使科學研究成果轉化為商品的週期已由20年縮短為10年以下。」

　　　　　　　　　　　　 風險投資基金的運作模式

　　風險投資基金的運作模式有別於一般的投資，也區別於銀行貸款。
　　一般而言，經濟學家將企業的成長階段分為四個階段：種子期。創立期、擴展期和成熟期。在高科技產業的創辦過程中，風險資本在各個階段所起的作用是有所區別的。1、在種子期中，產品的發明者或創業者要自己籌資進行產品的開發，驗證其構思的可行性。這一階段的主要工作是研究和開發，即運用發明或研究的成果進行新產品的齊發，其成果是雛形階段的樣品或樣機，並形成比較完整的工業生產方案。在這一階段中的資金投入一般由發明者或創業者自身來承擔，風險資本一般並不間人。2、在種子期的工作取得成功，新產品的雛形被開發出來之後，創業者為了實現產品的經濟價值，要著手創立企業進行試生產，同時還要進一步完善產品的設計和功能。在這一階段，資金主要用於購買生產設備。產品的進一步開發完善以及開拓銷售渠道等，資金需求是比較巨大的。但是由於企業是新建企業，沒有經營紀錄，而且這一階段失敗的風險很大，因此銀行一般不願意提供貸款支持。風險資本一般在這個階段開始進入，並取得企業的部分股權。3、企業經營業績逐漸得到體現，為進一步開發產品和加強行銷能力，還需要更多的資金投入。但由於距離企業股票上市還有較大距離，若從金融機構貸款融資需要擔保。抵押等，籌資渠道有限，而風險資本的參與正好彌補這一缺口。風險資本對企業的進一步投資也擴大了它在企業中的股權。4、等到企業發展壯大、取得一定的市場份額和社會知名度之後，風險投資公司不失時機地引進一些在產業界較具影響的大股東以提高企業的知名度，最後將企業推向股票市場上市，轉讓出手中的股份收回前期的投資。通過股票的溢值，一個高科技企業的成功上市能為風險投資公司帶來豐厚的回報。風險投資公司也可以將股份賣回給企業，由企業以重金贖回。
　　由此可見，風險投資基金的運行方式是這樣的：投資於發展中的高科技企業，在投資成功之後依靠股票上市或股權轉讓收回投資、取得回報。風險投資公司為了降低投資風險，提高投資的成功率，一旦進行投資，不但要參與創業企業的董事會，對創業企業的發展進行實地經營和管理，同時還要提供各種專業性的技術服務，以幫助企業順利運轉。
　　由於投資高科技所特有的高風險，風險投資公司一般採取各種措施以迴避自身的風險。這些措施包括：1、加強對投資項目的鑒別、篩選，只投資於那些有前途的項目。1、加強對投資企業的經營管理，以實現企業的順利運作。3、從各方面積極幫助企業，如在技術。營銷、資金等方面都給企業於全力支持。4、採取分散投資風險的方法，即投資於多個項目，以實現降低投資風險。5、一旦在執行過程中風險投資公司認為投資效果和開發前景不佳，風險投資公司會果斷地中止投資，不管前期投資已經有多少。在美國每年有40至50萬個風險企業創立的同時，也有大約25萬風險企業倒閉。對風險投資公司而言，這樣可避免更大的損失，而對於全社會而言，這個過程其實是個不斷篩選的過程，使得那些真正具有前途的高科技企業獲得成功。

　　　　　　　　　　　　發展風險投資基金的必要性

　　有誰來承擔相對高新產業的投資？由國家來包辦的方法已經被證明是死路一條，因為如果國家承擔了太多的投資責任的話，一方面財力不允許，另一方面也會造成吃大鍋飯的現象，不利於發揮積極性，同時與政府職能改革的方向也是背道而馳的。比較現實的做法是，國家集中有限的資金投入到基礎研究和一些關係國計民生的大項目上，而對於一般應用性的高科技項目則主要由市場機制加以解決。這也就是所謂「穩住一頭，放開一片」的做法。在「放開一片」中，如何「放」的實質問題就是如何建立一套比較完善的高科技產業投資。產出機制問題。在這個問題上，風險投資基金是大有用武之地的，尤其在我國目前的現實情況下更有發展風險投資基金的必要。
　　誰都明白，對高科技項目的投資是要花巨資的，然而在我國目前的現實條件下，有能力出巨額資金進行高科技項目研究、開發和投產的企業少之又少。這是因為，我國大中型企業的主體——大中型國有企業——大多經營不善，負債纍纍，沒有餘力進行高科技項目的研究和開發，投產就更不用說了。據有關資料表明，國有企業的負債率達到了80％以上，其中資不抵債的竟高達40％以上。企業沒有能力進行高科技項目的投資，造成了我國高新產業市場被外國廠商壟斷的局面。以電子產品市場為例，國產攝錄一體機的市場佔有率為1％，國產傳真機的市場佔有率為2％，國產移動電話為20％，國產計算機為25％，國產電子元件為30％，國產錄像機為40％。
　　企業沒有能力進行科技開發，那麼為什麼不向科研部門要成果呢？其實，科技界也有自己的苦衷。中國確實有一個非常強大的科技部門。1995年國有單位的專業技術人員已達到1913萬人，其絕對量不可謂不高。但是科技部門卻沒有作出產業界所期望的貢獻。我國研究開發機構的平均人數為125人。然而近一半的研究開發機構一年竟然沒有發表一篇論文。我國只有5％的研究機構開發創造了國家級科研成果，15％的科研機構創造了省部級科研成果。我國每家科研機構平均每年只獲得0.09項發明專利。我國97％的研究開發機構的科研成果應用每年不超過10項。科技部門的低產出由此可見一斑。是什麼原因造成科技部門的低產出呢？對科研機構的投入過少是其中的主要原因。科研經費奇缺，科研人員待遇過低，是制約我國高科技產業發展的主要因素。然而，就是在我國高科技成果資源極為稀缺的情況下，絕大部分的科技成果卻藏在深閨中待嫁，科技成果的實際轉化率只有10％左右。這意味著90％的科研工作是白費功夫，90％的科研經費白白浪費。
　　一方面社會對高科技成果需求巨大，另一方面對科研的投入少之又少，同時僅有的一些科研成果又不能有效地轉化成生產力，這種貌似矛盾的現象實際上反映了體制上的扭曲。而風險投資基金的引進有助於問題的解決。在有了風險投資基金之後，可以解決科研資金來源問題，也可以解決科技成果轉化為生產力問題。這在上面已經有比較詳細的說明，這裡不再贅述。問題的另一面是，風險資金的來源在何處？在美國，風險投資基金主要來源為機構投資者，如年金基金、保險公司、證券公司等等。以1988年為例，年金基金占46％，保險公司占9％，大公司占11％，國外資金占14％。在我國，不少專家認為創立專門的風險投資公司並發行風險投資基金，或由證券公司創立風險投資基金是一種可行的選擇。目前，我國老百姓手中的儲蓄存款已高達5萬億左右，相對而言，老百姓的投資渠道卻十分有限。股票。證券投資基金的熱銷就反映了這種情況。發行風險投資基金可以拓寬老百姓的投資渠道。現在，老百姓也開始明白高科技產業具有燦爛的前景，也願意投資到高科技產業。最近一段時間高科技概念股異常火爆就是明證。同時，證券公司具有較豐富的人力資源和資產運營經驗，有能力管理好風險投資基金，同時又能為成熟的高科技企業上市提供便利，因此較適合擔當基金的管理者。
　　雖然在理論上發展我國的風險投資基金是可行和必要的，但首先必須加以解決的問題是：風險投資取得成功之後，風險投資公司如何收回投資？一般說來，風險投資公司並不把資金長期或永久性地投資於某一個項目，在投資成功之後就要考慮退出問題。風險投資中的最終目的是使基金增值，而不是取得被投資公司的廠房。機器等。在我國，企業上市有非常嚴格的規定，如必須連續三年盈利等等。這基本上斷絕了新成立的高科技公司上市的可能性，因此風險投資公司不能順利地回收投資，從而也遏制了風險投資的熱情。正因為如此，不少國際風險投資公司與國內企業談判時最關心的問題便是，兩三年後企業股票能否上市？大多數合作意向由於這個問題的否定回答而擱淺。
　　按照中國的規定，美國70％以上的高科技企業達不到上市標準。但在國外，有為高科技企業風險企業建立的「第二股票市場」。這類證券市場以發行風險企業的股票為主，而且發行的標準低於一般證券市場，只要風險企業的規模和資金達到一定的標準就可以在這種市場上發行股票。「第二股票市場」注重考察企業涉及的技術領域，研發資金在銷售收人中的比例，技術人員的組成結構與水平等，這適合高科技企業發展的特點，降低了fi檻，為企業入市創造了條件。這種「第二股票市場」值得我國借鑒和引進，以解決我國風險投資基金的瓶頸問題。
　　值得注意的是，在我國也開始出現了風險投資基金這種形式。去年10月，中國最大的軟件開發企業——四通利方信息技術有限公司對外界宣佈：公司與美國三家風險投資機構「聯姻」，共募集國際風險資金650萬美元，公司按風險投資機制運作；來自美國華爾街國際知名金融與管理專家谷燕女士，聯合美國國際信息技術有限公司等企業創辦了東方偉博國際信息技術有限公司，這是她在中國實踐風險投資機制的一個樣板工程；春節前夕，一個由西安高新技術產業開發區以風險投資人股組建的合營公司日前在西安高新區開業。該企業並不大，但其合營模式令人關注。作為風險投資方高新區科技投資服務中心以125萬元資金控股，企業其他兩股東在約定時間內回購全部股權，並支付紅利。以上事例說明，儘管客觀條件還不十分成熟，但我國的風險投資基金已開始顯示出生命力。我們相信，隨著知識經濟這一概念更加深入人心，我國的風險投資基金必將得到快速發展。

　　　　　　　　　　　 風險投資帶動知識產業的發展

　　風險投資行為是利用現代知識和信息，改造傳統的投資行為，把投資行為和科技轉化行為有機結合在一起。風險投資產業本身就是重要的知識產業之一，它與另一重要的知識產業——高新技術產業之間有一個緊密的相互推動的關係。從知識經濟的角度看，風險投資實質上是有關風險型創業的信息、知識和理念的載體，而不能簡單地理解為一般的資金；風險投資市場體系實質上是一個創新信息。知識和理念的交流、互動的網絡。在此網絡中，憑借其高超的知識和技能，創業者得到必需的資金，投資者獲得資本增值。美國硅谷之所以能夠持續而迅猛地發展，動力來自於兩大緊密相關的行為，即風險投資行為和科技創業行為，兩者依靠知識網絡而相互交融在一起。
　　幾年來，社會各界一直高呼建立風險投資機制，也由此而成立了一定數量的風險投資公司，但真正的風險投資行為卻極少。調查顯示，風險投資駐足不前的原因是多種多樣的，最重要的原因是缺乏一個創新信息。知識和理念的交流、互動的網絡，即完整的風險投資市場體系，而其中最關鍵的環節是一個使投資變現而撤出的機制，這就是風險企業的上市系統。
　　我國改革開放近20年來，社會財富大幅度上升，各種機構以及個人的儲蓄數量巨大，投資慾望強烈。同時，我國龐大的市場和豐厚的科技資源吸引了相當多的國外投資者。龐大的投資數量必然需要一個中長期的風險投資渠道。創造一個風險投資的市場體系，必將使大量潛在的風險投資迅速轉變為現實的風險投資。
　　我國已經出現了風險投資的大量探索。中關村內始終有風險投資者在艱難地活動。在三資企業中，外資往往扮演了風險投資的角色。最近不斷有著名的高科技投資公司來我國尋找風險企業。華登風險投資基金，是由世界銀行集團的金融公司發起組建的，主要投資於發展期的企業，已對我國深圳等地的一些高技術企業進行了成功的投資。1997年8月，3家國際高科技風險投資公司在北京聯合向四通利方公司注入650萬美元的風險投資。
　　典型的高技術企業，如微軟、蘋果。英特爾，以時間為序都經歷了一個經營風險由大到小而企業規模由小到大的過程，與之耦合的資金的屬性也同時發生改變。風險企業從小企業成長為上市公司是一個連續的過程，從風險項目起步。尋找風險種子資金。私募風險性發展資金，從場外股票交易市場獲取風險性投資，直至從常規股票交易市場尋求社會公眾的一般投資，是一個有機的整體過程，其中任何一環節的缺損，都將影響風險企業的順利成長。只有重視風險投資產業的發展，建立相應的風險投資市場體系，完善整個證券市場，資源才能按市場規律流向最能發揮效益的地方和企業，高新技術產業才能得到更好發展，從而在風險投資產業和高新技術產業之間形成良性的互動，帶動整個知識產業的發展。

　　　　　　　　　　　十、數字化經濟的企業解決方案

　　世界範圍內掀起的以因特網為核心的信息技術與產業革命，已經引起正在進行改革的企業。特別是大型企業的關注。因特網技術正在轉變成一種經濟增長的力量，推動著社會從工業經濟向信息經濟轉移。
　　隨著網際網絡的驚人成長以及資訊科技的快速進步，新一代電子商務，包括網上商品與資源的調度、商品與服務的交易。上下游產業的整合以及虛擬商城（Virtual Mall）等，正在改變企業經營的面貌。以資訊網絡為基礎的電子商務，不僅影響商場競爭優勢而且關係國家經濟發展的成敗。
　　當前中國正在進行的產業戰略的重組。經營體制的改革被認為是下世紀中國企業走向振興的重要一步，那麼信息化改造在其中將起什麼作用？

　　　　　　　　　　　　　　　信息產業革命

　　以網絡為核心的信息產業革命對中國的企業，特別是大型企業來說，既是機遇，也是挑戰。
　　因特網技術正在轉變成一種經濟增長的力量。在這個網絡中孕育著無限的商機。傳統的產業正以前所未有的速度向以網絡為核心的新產業發展。計算機業、通訊業與信息業正在融為一體，這種融合的結果是市場不再以地理位置為核心而是以網絡空間為核心，網絡空間成為未來世界的最重要的資源。在傳統的工業經濟中，我們落後經濟發達國家數年。甚至數十年。彌補這樣的差距仍需長期的努力。在以網絡為核心的信息經濟發展過程中，我們同經濟發達國家的差距比較小。這是中國信息經濟發展的機遇。
　　當今，在全球範圍內，信息化進程已經開始，中國的經濟改革實際上面臨著雙重的挑戰。一方面，我們要完成工業經濟的建設，建成世界上最有規模。最有質量。最有資本競爭力的現代化工業體系；另一方面，為了造就真正有國際競爭力的企業，必須面臨追求效率、標準與智力資本的信息經濟的挑戰。
　　中國大型企業面臨的核心問題是解決競爭力的問題，經濟發達國家的企業在進入90年代以後，儘管沒有受到中國企業那種體制、產權等問題的困擾，他們也感到了面臨適應信息經濟到來的重大挑戰。這使得我們認識到，中國的企業不僅面臨體制問題，還有信息化的問題。一方面，要在規範化、股份制等體制方面進行改革；另一方面，要同時進行信息化的改造。單純的體制改革，不進行信息化改造，不能從根本上解決我國大型企業的國際競爭力。
　　大型企業的信息化是一個系統工程，是觸動企業基礎、對企業的深層次改造。我認為主要應該從以下幾方面著手：一是要建立以高速數據網絡為核心的企業信息基礎設施。二是在網上建立人事、財務。庫存等等大型的、基本的動態數據庫。只有通過對來源於企業各個方面的大量有序的信息進行歸納整理，才能為決策提供有效的判斷依據。二是對傳統的運營銷售生產過程，利用高速網絡支撐的數據流來進行有效的管理。改變以動力、物資等對生產方式的傳統組織。當前的競爭已經不是規模的競爭，而是要求企業在短期內完成大量的個性化服務，這是大型企業競爭力高低的最重要的表現。四是信息化改造一個重要的方面是迅速建立起網上交流和交易的手段，用以幫助企業打破地理。時間的限制。
　　大型企業的改造對當前中國的經濟改革和社會繁榮都有著至關重要的影響，那麼，大型企業信息化改造的核心將是什麼呢？
　　無論中國還是外國，企業改造中最難解決的是人的問題。如何使人們的思維方式適應企業新的發展？進行信息化改造是一個最好的手段。特別是利用信息化改造，培養新一代的中層幹部，這對大型企業來講，是有很重要的意義的。另外，信息化改造不僅能促進產權的重組，並改變市場範圍和生存空間。中國企業市場範圍不再是通過中間商。貿易商而被別人控制，從而成為真正意義上的國際性的企業。不進行信息化改造，最大的附加值就不會在我們一方，而在運用智力資本。經營網絡化的公司手中。在上一次產業革命中，由於各種原因，我們沒有抓住歷史的機遇，其結果造成了中國近一個世紀的落後和苦難。在又一次歷史的十字路口，我們要抓住機遇，通過信息經濟的發展，發展與創造中國新一代工業體系。

　　　　　　　　　　　　　　 電子商務的浪潮

　　Electronic Commerce一般翻譯為電子商務，其內容範圍非常廣泛，事實上，電子商務早在十幾年前就已開始，電子資料交換（Electronic Data Interchange簡稱EDI）就是典型的電子商務活動，但是當時電腦用戶有限，而且網絡成本高昂，以致效益有限未能普及。一直到最近兩年網絡用戶快速成長，加上多媒體與通信技術的逐漸成熟，網上商業活動的效益日益明顯，電子商務一詞才以新涵意開始受世人注意。今天電子商務一詞通常是指透過電腦資訊網絡，以進行商業活動包括商品與服務交易、金融匯兌。網上廣告或提供音樂節目等，交易單位包括企業對企業，以及企業對消費用戶。
　　根據美國總統克林頓發佈的電子商務白皮書、日本通產省的分類與許多專家們的看法，我們可以將電子商務分為兩大類：企業與企業之間的電子商務；企業與個人（消費者）之間的電子商務。
　　企業與企業之間的電於商務主要是以EDI為核心，發展上中下游企業間資訊的整合利用，我們暫且稱之為快速回應或效率化顧客回應（Quick Response QR或稱Efficient Customer Response ECR）。企業與個人（消費者）之間的電子商務我稱之為電子商業。（Electronic Business）這樣的分類廣為各國接受。
　　利用網絡是電子商務的主要特徵。目前因為網際網絡的發達，一般電子商務以利用網際網絡成本最低廉，但利用專屬網絡更寬頻的網絡甚至Cable電視的網絡都屬於電子商務的範圍。

　　　　　　　　　　　　　 認識電子商務的特質

　　想從電子商務中獲益，或是想從事電子商務的企業家，必須認識電子商務的特質並善於加以運用。今天電子商務與網際網絡或是網內網絡（Intranet）已有分不開的關係，網絡與多媒體技術為電子商務創造了下述新能力：
　　·快速與互動
　　日本通產省正在大力推動光速電子商務（Commerce at Light Speed簡稱CALS），希望利用資訊網絡大幅加速設計。生產與交易活動，以提升日本產業的競爭力。以美國Liz Claiborne服飾公司為例，該公司統計顯示，已採用資訊網絡之供應商，在交貨時效上較未採用者平均快十四天。對流行變化快速的服飾業而言，晚十四天交貨就可能失去市場商機，因此，該公司鼓勵其供應商上網，從網上可迅速取得LizClaiborne採購清單及產品規格與圖說，在電腦螢光幕上雙方之服裝設計師可以交換設計式樣之意見，通常可在兩小時內成交。最近Mckinsey公司之研究人員抽樣調查Fortune 500大企業，發現利用網絡快速交易與互動能力，已是大勢所趨。
　　·廣闊接觸面
　　全球網際網絡用戶已達五千萬人以上，並仍在快速滋長中。任何單一媒體包括電視與新聞紙都有其國界與語言的局限性，其接觸層面均遠較網際網絡狹小。透過網際網絡行銷效果將與日俱增，終將凌駕傳統媒體之上。
　　·虛擬商城
　　在網絡上開設虛擬商城，不需購買房屋店面，不要水電供應，24小時作業，全球各地顧客，不分國界，均可隨時遊逛商城，選購所需商品。

　　　　　　　　　　　　　　　 衝擊與機會

　　資訊高速公路結合電腦構成一個資訊新世界，通稱Cyberspace。在這個新世界中不分國界，不分種族，不論地理遠近，任何一部上網的電腦均可與地球另一端上網的任何電腦在瞬息之間連通互動，多媒體技術把文字。聲音。影像、動畫等都數位化輸人電腦。一家輸人電腦的資訊，包括文字說明。設計藍圖。樣品實物或是宣傳廣告等，千萬個網上電腦用戶都可以看得到。聽得到，並可複製取用。上述這些新能力為商業界開創了新夢想與新希望，家中購物、電子錢包。網上交易等都將一一實現，這是對傳統商業的衝擊，也帶給創業與改革者無限機會，具體來說，電子商業帶來下列衝擊與機會：
　　·供求新關係的形成
　　買主可以直接與生產者在網上談交易，使中間商活動空間縮小。同時買主可以透過網絡對所需商品作全球性的比較選擇，商業國際化將是必然趨勢，競爭將更激烈。
　　·電子營運通路
　　傳統以電話信函的交易通路，紙版新聞與電視等廣告市場以及商店販售等商業活動，有其優點，但新的網絡化電子營運通路勢必在有限度的經濟空間中奪取可觀的佔有率，前文述及虛擬商城，網絡行銷等正在顛撲嘗試中攻城略地，市場機制將判決誰勝誰敗，有眼光的企業家應看清利基所在，切勿徘徊猶疑坐失時機。
　　·改進核心營運
　　電子商務可以提升時效，增進上中下游產業的配合連繫，有效調度商品資源，迅速因應市場變化，這些都是企業改進核心營運的要件。切勿狹義地把電子商務只限於電子交易。日本通產省把電子商務視為國家經濟發展的新引擎，支援CALS QR等計劃，目的均在改進日本企業的核心營運能力。
　　·邁國際市場的高速公路
　　網站（Web Site）的建立，EDI與各種國際交易標準的實施，是企業邁入國際市場的大路，美國Mckinsey顧問公司對美國十二家國際性從事電子商務的大企業進行了一項調查，發現其發展過程經過四個階段：
　　1．嘗試建立網站，喚起企業內部興趣。
　　2．找出電子商務的利基所在，形成重點政策。
　　3．建立電子商務的作業機構與正式組織。
　　4．融合電子商業在營運體系之內，調查研究並提出頗值參改的建議，包括（回）是盡早開始？還是妥善準備後再開始？何者為佳？研究認為應盡早開始電子商務，再逐步謀求改善。（2）高層主管在開始階段就須參與。（3）執行電子商務人員與傳統作業人員之間的磨擦，須盡早彌平於無形。
　　·供售不常用商品
　　網絡商店之銷售對象，可以擴及全球。對某些只有極少數人使用之商品，例如超大號皮鞋，一般商店多不供售，而這些少數人則可利用網絡檢索系統，向網絡商店搜購。因此不常用商品極可能成為網絡商店之熱門商品。
　　電子商務之效益與優越性已獲確認，隨著網際網絡之迅速成長，這些效益與優越更加突顯，誠如麥卡夫定律（Matecalfe's Law）所言：「網絡的效用與威力，是使用人數的平方」。電子商務不僅是企業競爭的利器，也直接關係國家生產力與貿易競爭能力。目前，電子商務仍在起步階段，國家法令規章亟待配合修訂，各項標準諸如電子資料交換（EDI）等亟待建立，而用為實驗與改良之先導示範系統之開發尤屬重要，國際標準諸如安全與認證標準等已在先進國家快速發展形成之中。
　　·網絡頻寬與網絡塞車問題
　　這是因用戶發展速度超出預估以及許多不當使用，以致有供不應求現象，比較上容易解決。重要的是我們必須有開擴的視野，敏銳的眼光，看清方向與重點，在電子商務的推廣與技術能力與先進國家並駕齊驅，方能在競爭中不落人後。
　　今天企業家須認真考慮善用電子媒體的時機，運用新媒體與新通路將影響企業組織與經營方式，因此須及時策劃盡早開始，錯失時機勢將在激烈競爭環境中失去先機。

　　　　　　　　　　　　　電子商務與國家競爭力

　　10年前，我們到處聽到的是「日本第一」或「日本能，為什麼我們不能」的聲音。現在，日本已到高峰，已經有下滑的趨勢；美國的競爭力似乎從谷底攀升向上；東南亞新興國家將成為明日之星。競爭力有如一波波的浪潮，許多國家在世界的舞台上倏忽起落。無數企業忽然興盛或衰亡，真如浪淘盡千古英雄風流人物。檢視國家或企業的起起落落，看似突然，其實都有跡可尋。那麼，什麼樣的國家將能在這一波的競爭中脫穎而出，強韌的站在世界的頂峰呢？其中牽涉的因素很多，但有一點可以確認：就是能以電子商務來作為競爭策略的國家與企業將在這一波的比賽中取得優勢。

　　　　　　　　　　　　　　 何謂國家競爭力

　　石滋宜與高希均在競爭力手冊中指出「國家競爭力」是指一個國家在世界市場上能創造出每人平均財富的能力。波特在《國家競爭優勢》中對國家競爭力的定義系指是國家的生產因素，需求條件，支援與相關產業。企業策略。結構與同業競爭，機會與政府等因素的互動運作關係。波特稱之為鑽石體系。
　　生產因素一般指土地。勞動力與資本。但在《國家競爭優勢》一書中，波特更延伸對生產因素至高級而專業化的人力資源等生產因素。市場需求是國家競爭優勢的第二個關鍵要素。波特認為國內市場大小與國家競爭優勢並沒有絕對的關係，搶先發展高附加價值的產品，領先國際市場，本國市場即使規模不大，照樣可以形成產業的競爭優勢。國家競爭優勢的第三個關鍵要素是支援性與相關產業的表現，因為能持久的企業絕對不是單槍匹馬上戰場的，決定企業在國際舞台競爭的成敗，除了本身努力與條件，還要看國內相關產業的後援表現。產業能夠體系化，可以互相拉拔，甚至能轉換成其他國家無法倣傚、也無可取代的競爭優勢。第四項影響國家競爭優勢的關鍵要素是企業策略、結構與同業競爭。企業是創造國家財富的基本單位，企業體的群體展現集合成為國家競爭力。

　　　　　　　　　　　 電子商務對國家競爭力的影響

　　（一）開創全新的、虛擬的市場
　　國家競爭優勢的關鍵要素之一是市場。波特認為國內市場大小與國家競爭優勢並沒有必然的關係，相反地，如果能激發企業競爭，搶先發展高級與精緻的產品，領先國際市場趨勢，本國市場即使規模不大，照樣可以形成產業的競爭優勢。
　　傳統的市場必須有店面，房租。人員稱之為Market Place。利用網絡不須店面，不需要售貨人員，24小時無休營業。透過網絡將商品與服務銷售，無論多遠的市場就在我們的手指之間，市場成為一個空間的概念，稱之為Maret Space。台灣Auto－By－Tel是明顯的例子，在過去，經營二手車買賣須要一大片土地房屋陳列汽車，有店員來介紹這些汽車，服務上門的客戶。現在，不需要展示的空間與店員。二手車的資訊放在網絡的Web站上，要買車的人不需要一家家聯絡，篩選過合意的再看實體車，節省了買賣雙方大幅的金錢與時間。靠這樣的方式Auto－By－Tel已經賣出超過六十萬部汽車。Auto－By－Tel其實是汽車中介的資訊服務業，類似的新產業在網絡上不斷的創新加值，誰要能有新的打動消費者的點子，誰就能充分的有一片小本利大的新市場。
　　電子商務將實體的市場變成虛擬的空間市場，電子商業提供了新的行銷通路，無遠弗屆的市場，沒有時間。空間及人力的障礙，開發新市場將更為容易。
　　（二）將本地的市場將變成全球市場
　　在過去，我們國家的競爭力源自於中小企業敏銳靈活的銷售與應變能力。老闆或業務親自帶著一個手提箱的樣品跑遍全球，跑出了我國的經濟奇跡。現在，透過網絡，商品可以在網絡上行銷，展示樣品，接觸客戶，本地市場可以變成全球市場。HotHotHot網站就在網絡上賣辣椒醬辣味品，吸引全球各地的嗜辣族，成為網絡上經營成功的獨特店面。
　　（三）縮短新商品進入市場的時間
　　由於一個商品要進入市場，都需要投入金錢來搞廣告。行銷，所以為了確保行銷費用達到預期效果，一般傳統的銷售方式是製造廠從商品企劃之後，要將商品透過各種管道試用。試銷，以研究消費者接受的程度，確認之後再投資行銷費用，將商品推人一般的銷售通道。因此一般企業可能需要經過一段製造，試探的過程之後才能確保新商品推出。電子商務的行銷縮短了新商品上市的時間，藉著與客戶更簡單容易的溝通，網絡上可以搜集消費者試用的意見，使製造廠及早知道消費者對新商品的接受程度，也可以透過網絡行銷，促銷廣告，縮短新商品上市所需的時間。如Toyota就利用網站與平面媒體告訴消費者免費索取介紹Toyota汽車的多媒體CD－ROM。使用者可以模擬駕駛TOYOTA汽車，也可以從每一個角度看汽車。一開始就吸引了五萬人以上免費索取CD－ROM利用這些搜集回來的潛在客戶資訊。Toyota製作了Avalon新車的多媒體磁片，放在網站，主要線上公司，主要機場的貴賓俱樂部放映，吸引了約三萬人以上觀看、查詢，透過此二階段式的顧客資訊。行銷，有13％的人買了新車，43％的人告知一年內將買車，利用平面媒體、同站與允許儲存大量多媒體資料的CD－ROM的混合利用，Toyota成功的推出了新車。
　　（四）對客戶作個人化的。貼心的行銷活動
　　我們最喜歡的是小時候家附近的小店，店老闆知道誰家的媽媽愛買什麼牌子的醬油，知道誰家的小孩幾歲了，該換什麼樣的奶粉。在工商社會逐漸進步之後，店家對顧客的掌握變得非常困難。我們無法再享受到傳統商業行為時的貼心感受與互動，許多廠商廣告印刷品常被我們以垃圾郵件處理正因為他們讓人感覺冷酷，不貼心。透過網絡，廠商可以先設計問題，請客戶輸入他的性別、生日、收入、娛樂、喜歡的讀物。運動等基本資料，再針對客戶的特性與需求，以Database Marketing的觀念，提供給客戶個人化（Personalization）貼心的與廠商線上互動的服務。想像我們在WEB上讀了一段東北角海岸有白帶魚的消息，畫面上緊接著出現一個訊息問你「需要一枝釣白帶魚的釣魚竿或小冰庫嗎，需要替你安排接送的車子嗎？」會是多麼貼心的感覺！或者是在你太太生日的前二周，提醒你去年你買了一條項鏈。今年是否考慮送什麼禮物，這樣個人化的，所謂Data Base Marketing的服務。在過去限於企業的規模。人力，不可能做到。但現在因為電腦與網絡的發達，成為可能。
　　（五）改迸核心營運，快速回應消費者的需求
　　整合營運鏈，協調產銷，降低庫存是所有企業追求的目標。在過去，只有大企業如Wal—Mart之流才能每年花費數億美元來建構其專屬的全球衛星網絡，來搜集其遍佈全美國各店的銷售資料，作出最正確及時的經營決策並與分佈全球的供應商電腦直接連線。現在經過標準化的推動與適度的規劃，一般企業利用網際網絡就可以進行與Wal－mart同樣的事，但所花費的金錢將少得多。以正確及時的消費者需求量來領導生產，使產銷協調，可以降低因為銷售預測不正確而在整個流通過程中每一個環節的庫存量。想像過去需要投資大額的金錢才可以建置企業內部的溝通網絡，現在因為有了Internet，Intranet廠商與其上游的供應商，下游的客戶或經銷商，都可以利用低廉的費用就可以在網絡上分享銷售與庫存的資訊，傳送彼此的訂單。訂單回復。出貨驗收單。付款資料。對帳資料，不須重新輸人，可以得到最及時的資訊，以便知道許多決策性的。管理性的作業營運性的資訊。對企業來說，相當於延伸企業的觸角直接及於客戶，使自己與上下游的企業可以營運得有如一家大企業。
　　（六）縮短時間空間，群體合作，提升效率
　　運用網絡，世界各地的設計工程人員可以分工合作，分別去設計一架飛機或一輛汽車的各零件。他們可以用網絡傳送複雜的工程設計圖，交換設計的創意而不須長途飛行跋涉並確保整合起來沒有問題。CALS最為人所稱道的基本上就是這一方面的運用。著名的例子是美國國防部所發包的武器的工程，過去可能要用上數千張複雜的設計圖的武器發包，現在都在網絡上分包、設計。執行，節省了大量的成本。同樣的，都市計劃、工程營建圖的設計分包都是很好的應用領域。
　　（七）資源重新分配、整合，降低成本
　　國際化的最重要效益是可以將資源用在成本最低廉的地方，分處世界各地或各部門的人可以因為網絡而同時進行從設計。製造。銷售。配送與售後服務。以台灣為例，當其工廠的勞工成本增加之後，已經不再適於作一般食品日用品的大量製造。把製造廠移到馬來西亞、泰國。祖國大陸，把設計部門移到知識人力大量而且低廉的地方，將財務控管，管理等企業總部的功能留在台灣。這個時候，各功能之間的溝通合作若沒有一個有效及時的網絡將成為不可能的事。Internet允許企業架構安全的、成本較低的內部網絡，允許企業建構跨國運作溝通的模式。例如台灣的程式設計人員可以與在美加地區的軟體開發團隊接力工作，這樣作可以協助企業實現二十四小時運作「日不落」企業的夢想。
　　（八）提高消費者的滿意度，節省時間空間，享受價廉的服務
　　對消費者而言，電子商務使得商店走入每一個家庭的日常生活中。社會大眾可以體驗資訊網絡所節省的時間、金錢及交通成本（充足的商品資訊，提供消費者可以選擇更價廉物美的商品）同時使得鄉村地區的民眾，也具有都市民眾的電子商業消、費環境，平衡城鄉商業的發展；另一方面，消費者有了更多的選擇。可以選擇比過去更多價廉物美的商品與服務。此外，電子商務擴張了人類的生命，當科技的發展到今天，除了非洲少數貧窮的國家，人類已經不再因為資源不足而感到匱乏，人類真正匾乏的是時間。時間有兩個極限，一個是光的速度，另一個是人的壽命。電子商務允諾人們以光的速度利用網絡來換取人的壽命的擴張，使人在有限的生命中因為如光速般的網絡上作更多有意義的事，而實質擴張人的生命。
　　電子商務將大幅提升國家競爭力
　　由於體認網絡的普及應用將提升國家的生產力。競爭力，許多先進國家政府已紛紛熱心投入主導電子商業。美國政府積極支援各電子商業相關組織，例如在舊金山區的協盟CommerceNet就因為有美國政府的積極投入而有相當的規模與較宏觀的願景。日本通產部計劃自1996年起結合業者共同投資三仟億日元，進行在網絡上的電子商業交易實驗。
　　在波特的鑽石體系中，除了市場、生產、策略、產業支援之外，政府亦扮演關鍵性角色。政府是一個「水能載舟亦能覆舟」的角色，藉由政府所提供的各種環境建置，政策主導。獎勵投資或租稅減免措施，可能對國家競爭力形成推波助瀾，畫龍點睛的效果。
　　資訊網絡的確提供產業與國家一個全新的改變國家競爭力的機會。Internet的發展使整個世界與人類的生活都有重大的改變。從強弱之分來看，這種改變並非傳統與漸進式的而是劇烈跳躍乃至顛覆性的，大大的改變了過去企業活動的遊戲規則。Internet讓大公司在網絡上看起來也許很小，讓小公司在網絡上看起來也許很大。國家是個人與企業的集合，國家競爭力的強弱未來將與Internet上的電子商務緊密相關。
　　提升國家競爭力的意義在於政府與民間共同營造一個投資、生活。發展的大環境，宏基電腦董事長施振榮說，「我有一個公式：競爭力和價值成正比，和成本成反比，競爭力的提升還有無限成長空間，只要我們不斷努力思考創造價值。」
　　電子商務真正的意義在於降低成本，改進核心營運的項目，提升企業之競爭力，藉而集合而成整個國家競爭力，這就是電子商務對國家競爭力最顯著的價值。

　　　　　　　　　　　　電子商務時代企業的新面貌

　　隨著網際網絡的驚人成長以及資訊科技的快速進步，新一代電子商務，包括網上商品與資源的調度。商品與服務的交易。上下游產業的整合以及虛擬商城（Virtual Mall）等，正在改變企業經營的面貌。以資訊網絡為基礎的電子商務，不僅影響商場競爭優勢而且關係國家經濟發展的成敗。
　　網際網絡為買主開擴了廣大的新視野，從網上可以從數以萬計的供應商中，以檢索引擎，選取中意的商品或服務，賣方可以在網上建立網頁（Home Page），這些網頁可以隨設立者的目的，提供各種各樣的功用；可以用為最簡單的商品廣告；可以用文字。圖形。語音說明，性能示範等高度互動的多媒體商業活動。有鑒於電子商務的效益與發展潛力，有遠見的銀行家也開始發展電子金融體系，包括網絡銀行，電於儲匯等，以期與日漸風行的電子商務相互結合，而透過網絡整合上下游產業的商業活動，通稱Mega Computation，其影響更是深遠。
　　根據美國資訊分析公司Forrester調查預測，1996年全球經由資訊網絡達成的電於商務交易額約為五億美元，但到公元2000年將增至六十六億美元以上，電子商務的成長率預測雖尚有爭論，但快速成長趨勢則可從下述事實得到確認。
　　·在全球網絡上的商業網站從1994年6月的370站增至1996年元月的50000站
　　·網絡連線服務（on－line services）訂戶在1996年第一季增長率達15％
　　·參與電子資料交換（EDI）的企業年增長率約為25％至40％
　　全球電子商務成長的動力，可以歸納為四項因素：
　　第一，世界各國競相推動國家資訊基礎建設（National Informaion Infrastructure簡稱NII）使網絡費用下降，用戶大幅增加，網上資訊資源日益豐富。
　　第二，由於網上可用之資訊資源增多，導致更多人買電腦連網。
　　第三，連網用戶增多，網絡應用軟體有廣大買主，鼓勵了網絡應用軟體的開發。
　　第四，連網人數增多，為電子商務活動開闢了營利空間，為企業競爭提供了新利器，遂激勵了國家資訊基礎建設活動。以上四項因素構成良性循環，使電子商務得以持續加速成長。
　　電子商務雖然正以多彩多姿的新面貌不斷出現，但無庸諱言的，由於業者與顧客均尚缺乏經驗與信心，以致虧損者多，獲利者少，但分析成功獲利者，則可發現多屬於下述五種類型：
　　·運用Internet提供答詢及技術服務
　　美國UPS及聯邦快遞公司均透過Internet提供包裹運況查詢服務，據UPS表示，部份用戶從電話查詢改用網絡查詢，使UPS每年從而節省了170萬美元之成本。我國台灣宏基公司在美國提供Internet售後服務，根據施振榮董事長表示，每天經由Internet提供服務次數數以萬計，較電話服務成本約低10％以上。
　　·增設網站推銷產品
　　最新一年來，透過網站（Web Site）成功推銷產品的企業已日益普遍，最早成功的案例應推美國加州PASADNA市的HotHotHot的辣味佐料店，該店經營十餘種辣味佐料。過去行銷的管道有二，其一是來自左鄰右舍的顧客；其二是透過商品目錄訂購。該店並不主動散發商品目錄，只在顧客索取時才提供。該公司於1993年9月在Internet上增設網站1994年起從網站來的顧客訂單絡繹不絕，營業額達總額20％。該店分析，經商品目錄的銷售成本約占銷售值22％，而經Infernet的銷售成本，只佔銷售值5％。銷售成本降低還只是網站的表面效果，使HotHotHot顧客遍及全球，對企業發展更是重要。
　　·募集會員在網絡上開設虛擬商城（Virtual Mall）
　　商業網站日漸增多，買主雖然可利用檢索引擎（Search Engine）在眾多的網站上找出所需商品，但畢竟檢索耗時，且各家網站目錄方式不一，造成選擇比較上之困難。因此募集會員共同建立一廣闊之虛擬商城，使買主得能一站買完所需商品，就更具吸引力。此一營運類型的先驅者，應推美國的Industrynet公司（http://WWW.Industrynet.com）。該公司將4500家會員企業的產品目錄建立在同一首頁（Homepage）之下，並與網絡客戶通信，答詢及網站內涵更新，最終將擔負網上交易的任務。該公司成立一年以來，業務量成長一倍，參與會員均表示已獲致明顯的市場擴張效果。與Industrynet（http：//www.Autobytel.com）性質接近的是在網上推銷汽車的Auto－by－tel，業務量及淨收益均有大幅成長。
　　·整合上下游產業
　　運用資訊網絡以中心廠商為核心，將下游經銷商、上游零附件供應商以及金融啟來之銀行結合為一體，構成一個大運算系統。（Mega－Computation System）是電子商務未來影響最深遠的發展，下游經銷商將市場需求趨勢及銷售狀況及時透過網絡傳交製造商，也透過網絡完成訂貨與付款等交易活動，製造商綜合各地市場趨勢及銷售狀況調整生產計劃，透過與上游零附件供應商之連線，將生產計劃。零附件設、計製造圖說及訂貨單等以FTPE－mail或EDI方式傳交上游供應商；上中下游企業在網絡上共享生產計劃（PPD）產品圖說（PDM）及技術手冊（TM）等資訊，達成整體配合，降低庫存，及時反應客戶需求等效果。美國Fortune前500大廠商中，已有27家採行或計劃採行大運算系統。
　　·在網上銷售數位化產品
　　數位化產品諸如電腦軟體。股票行情。旅館訂位等，買賣雙方可透過網絡一手交貨一手付款，真正達到快速便利之效果。經營此類生意者多為中小企業，最明顯、成功的範例是美國販售軟體的OpenMarket公司。該公司在1996年營業額及淨收益均有倍數成長。

　　　　　　　　　　　　　十一、知識社會的先鋒

　　在20世紀，有15位推動數字化飛速發展的大師，他們用知識和智慧帶動了人類社會進入了計算機時代，同時，他們的知識又為他們換來了富可敵國的財富。
　　他們是當今產業界經營著最激動人心。最成功的企業的英才，從他們的成功中可以體驗到人類智慧的無限延伸，洞察到目前根深蒂固的生活形態怎樣被顛覆，因為他們所創建的知識標誌著對傳統智慧進行徹底的反叛。
　　他們是知識社會的先鋒。
　　知識越來越受到重視，時代造就出一批知識化的英雄，他們的存在，也是知識社會臨近的徵兆，甚至可以說是他們推動了人類社會邁向一個嶄新的時代。

　　　　　　　　　　　　　　網絡空間的拓荒人

　　在20世紀，有15位推動數字飛速發展的大師，他們用知識和智慧帶動了人類社會進入了計算機時代，同時，他們的知識又為他們換來了富可敵國的財富。
　　美國微軟公司比爾·蓋茨，身居世界頭號富翁的寶座，但是他擁有的不僅僅是錢財，用《時代》週刊的話說，他已成為當今時代的愛迪生和福特。他從技術人員成長為企業家，象徵著數字化時代。
　　他的成功源於傑出的才智、堅韌不拔的追求、頑強的競爭意識和全身心的投入。在微軟，人們使用計算機語言描述蓋茨擁有「令人難以置信的處理能力和無限的帶寬，他十分擅長並行處理和多任務處理。」只要看看他的辦公室就明白了。蓋茨同時在兩台計算機上工作，一台從互聯網絡中連續不斷地獲得數據，另一台處理著上百封電子郵件和備忘錄，把他的大腦與網絡聯成一體。他加工提煉信息的能力實在驚人，也許他的思維真是數字化的。
　　正是這樣一個人領導了個人計算機革命，並將微軟變成了一個媒介和網絡巨人。正如斯圖爾特·布蘭德所言：「科技是今天唯一的新聞。每天翻開報紙雜誌，讀到的不外是來來去去的他說、她說，政治、經濟、時裝……都不停地在兜兜轉轉，翻來覆去，正是太陽底下無新事……人的天性是沒有多大變化的，只有科技真的在變。」
　　對處在現代社會中的人們來說，生活裡的每分每秒都遭遇象徵著知識時代的科技。馬歇爾·麥克盧恩將此稱做「技術環境」，在這種環境下，人類本身的存在被人與技術的不斷的相互作用強有力地塑造著。
　　今天這個時代最具代表性的技術是微芯片。把布蘭德話中的「科技」換成「電腦」或「網絡」，沒有多少不妥的地方。若干年前，香港的一些青年面對父輩對他們的嘲笑反唇相譏：說我們「目不識丁」，那你們呢？你們「目不識T」。他們所說的目不識「T」，指的是時尚（Trend），其中當然少不了電視機（TV）與電腦終端機（Terminal）。時至今日，電視與電腦正合而為一。
　　電腦是20世紀最主要的象徵。
　　不止一人指出，電腦網絡將帶來「社會範式」的變遷。然而，推動這場革命性的變遷塑造未來社會模式的正是這批精英。他們是這場革命的設計者和實踐者。
　　電腦也罷，技術也罷，數字化產物也罷，都不過是時代特徵的表層浮現，其背後的實質是：「人」的概念正在獲得一種新的詮釋，人類未來的面貌被賦予了一個新的想像空間。布蘭德說：「精英是創意與執行的工廠。精英讓事情發生，推動文化與文明。」為什麼電腦英雄成為我們這個時代的英雄？因為他們不只是虛擬空間的締造者，而且鍛造著新的日常生活，新的規則，新的真實。他們並非處於前沿，他們就是前沿。
　　沒有一個地方像電子世界這樣，聚集著一群色彩鮮明而才華橫溢的人物。他們的光芒比好萊塢的明星還要耀眼。在人類最後的。唯一真正的邊疆——網絡空間中，他們以自己的遠見和勇氣成為拓荒人。
　　這些人物包括：安迪葛洛夫、史蒂夫·喬布斯屆易斯·格斯特納、斯科特·麥克尼裡、技裡·埃裡森、吉姆·克拉克、技安迪森。克雷格·麥考、斯圖爾持·布蘭德、尼古拉·尼葛洛龐帝、施振榮、王嘉廉、孫正義、柳傳志、王選。當然，還有比爾·蓋茨。所有這些人都嘗試過在舊方法不適用時，用新方法看世界。
　　他們是當今產業界經營著最激動人心。最成功的企業的英才，從他們的成功中可以體驗到人類智慧的無限延伸，洞察到目前根深蒂固的生活形態怎樣被顛覆，因為他們所創建的知識標誌著對傳統智慧進行徹底的反叛。以企業文化為例，如傑弗裡·詹姆斯在《電子精英的經營之道》中所說，新的企業文化精神代表著一種具有變革意義的企業行為新準則。這種準則是應信息革命的要求而產生，正如舊的企業文化精神是應工業革命的要求而產生的一樣。
　　在他們眼裡，商場不是戰場，而是由各種共生關係組成的生態系統；企業不是機器，而是一個大家庭，企業彙集的人才都把希和夢想與企業的更高目標聯繫在一起；管理不是控制，而是服務，經理人的職責在於確定企業發展方向，同時給員工提供完成工作所需的資源；員工不是孩子，每位員工都是企業最重要的成員，應給予信任和真正的授權；變革不等於痛苦，而是意昧著成長，是適應新的環境。登上成功新台階過程的一部分。比爾·蓋茨說：「原來的一些門檻現在變成十字路口。人們的工作和生活方式將發生永久的變化。」安迪·葛洛夫將此稱做「10倍速變化」，在10倍速時代裡，失敗和成功都以10倍速的節奏進行。怎樣才能避免失敗。求得成功？路易斯·格斯特納指出：「你必須問自己這些問題：在以網絡為基礎的金融服務年代，企業的含義是什麼？在遠程教學的時代，學校的含義是什麼？在顧客採用智能裝置在網上購物時，商人的含義是什麼？……」你不要問自己這些問題，應會像史蒂夫·喬布斯所說的：「只注重底線而忘掉了其他的東西，你最終會撞到南牆上。」
　　丘吉爾有一句名言：「我們改變世界的速度總是快過改變自己，因此我們總是把過去的習慣應用於現代。」在變化如此迅速的信息時代，我們誰也付不起落伍的代價。布蘭德比喻得十分形象：「你只要發現水流的方向，然後逆流而上就是了。只有這樣，你才會感到自己活著。」

　　　　　　　　　　　　　　偏執狂的生存之道

　　「創新就是生命」。新產品、新技術開發是企業持續發展的動力源泉。它不僅包括有形的新產品研製與新技術的運用，而且包括對未來趨勢的準確預測和把握。
　　英特爾總裁安迪·葛洛夫出過一本書《只有偏執狂才能生存》，「偏執狂」在這裡指對事物的高度敏感，對市場而言就是不斷開發新產品，走在別人前面。
　　獨霸電腦芯片市場10餘年的英特爾公司，在新產品與技術開發戰略運用上可謂經典。80年代初，英特爾公司就敏銳地覺察到半導體將成為電子、計算機和通訊產業革命的基石，於是決定研製生產微處理器芯片。1985年，開始供應322閏的80386芯片。1986年，386系列芯片全面上市。作為全球386芯片的唯一供應商，英特爾公司賺足了利潤。1988年僅386產值高達10億美元，而英特爾沒有因此而「沖昏了頭腦」，絲毫沒有放慢486系列的開發步伐。1989年4月如期推出486系列。此後英特爾推陳出新的速度越來越快，不久586系列誕生。1997年，英特爾又推出P6系列芯片。英特爾這種在產品成長期就開發推出新產品的「快速折舊」法，使競爭對手「跟之不及」，疲於奔命。自己則牢牢掌握了市場主動權，雄居芯片霸主地位。
　　「市場面前人人平等」，誰不注重新產品。新技術的開發運用，誰就隨時可能被淘汰。這是市場的競爭規則，就連微軟這樣的軟件巨頭也不例外。微軟最近新產品與技術開發上的『冷人吃驚的重大錯誤」險些讓它在網絡行業慘遭淘汰。早在1994年國際互聯網絡崛起之時，網景公司、太陽公司、奧瑞柯公司及IBM就意識到挑戰微軟的時機已經來到，以發展網絡技術及相關產品為契機，向微軟發動攻勢。而微軟沒有準確預測網絡技術及產品的巨大前景，還在埋頭於95視窗和視窗NT的研究開發工作。後來微軟發現越來越多的人成為互聯網用戶，網絡技術開始出現領導業界潮流的趨向，網景已在瀏覽器市場佔據了80％份額時，自己已經處於被淘汰的邊緣。好在微軟及時覺醒，加之其技術力量雄厚、財大氣粗，奮起直追，但已喪失良機，勉強與網景打個平手。

　　　　　　　　　　　　　　 當領導成為藝術

　　美國《財富》雜誌，最近也評出了全美十大最受推崇公司。通用電氣公司名列第一。電腦業有三龍頭入圍：微軟、英特爾、惠普電腦，分列二、四、五。進入十佳的還有可口可樂、西南航空、哈德威·伯克西爾、斯尼、強生、默克制藥。
　　入選本次財富十佳公司的企業行業跨度極大，涵蓋了運輸業、金融業、消費的製造業、醫療保健業、信息技術業、娛樂業等。產品也極其豐富多彩：情景喜劇、電腦軟件、電腦芯片、計算機硬件、肥皂、糖果、針線等。這十家公司中有三家是「百年老店」——通用電氣。可口可樂。強生；也有兩家是不怕虎的「初生牛犢」——微軟和西南航空——仍由其創始者所經營著。有6家公司是道·瓊斯30種工業股票平均指數的成員，其中包括最老的通用電氣和新近加盟的惠普和強生。
　　這十家最受推崇的公司同美國經濟一樣，也呈現了多樣化的特點。從勞資雙方關係來說，西南航空堪稱楷模，創財富百佳公司之道，微軟、默克制藥包攬了前五份。從股票市場來說，通用電氣、微軟。可口可樂稱為美國股市的三巨頭。
　　那麼，這些企業成功的背後有什麼秘訣呢？這決不會因為他們恰好處在一個朝陽行業。十佳企業行業跨度已經很大，有的企業跨度更大，有些企業比如汽車製造業、化工、冶金，在美國人看來已經算是夕陽行業。也有不是因為這些公司不斷開發新產品，開拓新市場一可口可樂一百年以來都是一個味道。
　　一流企業當然要有一流的業績。但如果僅從收益率這一角度，似乎只有微軟一家公司夠格。事實上，我們稱某企業是一個「優秀」的企業，絕不是某個單一因素造成的。如果每一家要指出一個決定性因素，那麼就只能是「領導的藝術」。
　　哈佛大學商學院教授約翰·科特對經理層的領導問題已有數十年的研究，他認為，在風格方面出色的領導者之間是有極大差別的，但從本質上來說，優秀的企業家在領導藝術的內容方面存在共同點。
　　首先，一個優秀的企業家能「幫助公司確定明智的方向」，要做到這一點就必須具備一定的遠見。哈德威伯克西爾公司的總裁沃倫·巴菲特說：「有遠見是極其難得的，但領導者擁有一種夢想」——這是關鍵而微妙的部分——而夢想不會完全變為現實的特點正是他們永不滿足的原因所在。」按照巴菲特的說法，「傑克感到現在通用電氣公司需要做的事情比他剛來時還要多」。威爾奇自己也曾說過，「一些總經理認為，從他們成為總經理的日子起，就已登上了人生的頂峰，但實際上事業才剛剛開始」。
　　其次，非凡的領導者應該「善於挑選那些贊成、支持、信任他們所確定的方面而又能發揮作用的夥伴」。拉森說：「一個人所能行使的權力是有限度的，除非你能想方設法使人們甘願作出最大限度的貢獻，否則便算不上什麼領導藝術」。事實上，像蓋茨。葛洛夫和威爾奇這樣的總經理，其對下屬的要求或許是非常高的。然而，科特說——這也是另一個微妙的所在——「他們會驅使下屬取得成果，但是，他們更善於用一些遠景規劃，諸如公司應當發展成什麼樣以及為什麼要發展成那樣等等，來達到團結下屬的目的。他們是不倦的演說家，會利用一切方式，如演講。鬧談、聊天來宣傳他們的觀點」（在美國，巴菲特、威爾奇和葛洛夫都是出色的商業作家）。科特說，「惠普公司總裁劉易斯·普拉特不喜歡高談闊論，但他總能以特有的溫文爾雅的語調來闡述正在談論的問題，使其下屬不僅理解他的想法，接受他的觀點」。
　　第三，領導者必須具備「創造那種賦予人們力量。鼓勵人們實幹的條件的能力」。西南航空公司總裁赫伯·凱萊赫在這類善於鼓勵下屬的領導者當中，可能是比較嘮叨的一個，但他的話決不是什麼毫無用處的喋喋不休。他在每一次講話中都會強調他為西南航空公司制定的方針，即使飛機成為價廉、高速和舒適的交通工具——這個方針在西南航空公司成立後的頭三個月中就取得了顯著效果：從巴爾的摩飛往克利夫蘭的乘客人數比上年同期增長了46倍多。
　　凱萊赫說：「創造良好的企業氛圍十分重要。我們和其它航空公司支付同樣的工資和費用，但由於我們的勞動生產率更高些，所以成本就相應地要低些，而這正是通過鼓勵員工來實現的，這方面沒什麼秘訣。」西南航空公司能在20分鐘內卸完飛機的全部客貨，而大多數航空公司卻需要一小時。「我們的設備是一模一樣的」，這位總裁說，「所不同的是，當飛機向某一登機口靠攏的時候，我們的人是跑著去迎接它的」。
　　第四，作為領導者還要善於分配資本，這對實業界鉅子們尤其必要。眾所周知，資本分配是總經理的職責，而且是一項重要的職責，只需借助一點數學知識就能使我們對此認識得更清楚。譬如，一家公司的股票收益率20％，它每年給股東支付5％的紅利，其餘15％用於投資。以5年期的復利計算，5年後，這位總經理可分配的資本比他剛來公司時的全部資本還要多。德爾塔咨詢集團負責人戴維·納德勒說：「如何恰如其分地處理收益比如何取得收益更重要。」
　　資本分配既是一門學問，又是一種藝術。優秀的企業家擅長處理一些「軟性」事物，他們知道如何去推動公司系統的內部建設，瞭解管理運行過程中的真正問題，並擁有一個他自己掌握的、可用作「導航」工具的有意義的經濟模型，他們所不需要的是一整套的衡量指標。
　　一個極好的項目如果是在一種糟糕的整體經營戰略中，那幾乎是毫無用處的。不論資金投放在房地產上，還是投放在創意上，只要戰略分配是正確的，其餘的就容易多了。通用電氣的那位董事回顧說，「傑克在第一次競選中提出每一企業都應在行業中成第一或第二，當你由此開始並超越過三四家公司後，你就已經做出了最重要決定，即你將如何使公司得到成長」。
　　在領導者必須具備的要素中還應加上一條：「墜入情網」。優秀的總裁首先要熱愛自己的企業，這些領導者具有戀人那種熱情、投入和不顧一切的特點。超級投資家巴菲特說：「領導者必須熱愛他的企業。即使我的高爾夫球打得能成為世界種子選手，但是，如果伯克西爾公司的經營情況不好，我也不會開心」。

　　　　　　　　　　　　　　 中國硅谷的崛起

　　中關村是中國版圖上一塊特殊的區域，它是知識密集之地，一流大學與科研院所密集程度屬全球之最；它是人才彙集之地，從全國源源不斷地吸引眾多的優秀人才；它是思想彙集之地，國際國內的各種思想，包括主流的。非主流的，常規的。非常規的，都能在中關村得到認真的審視與研究，從而找到自己的存在方式；它是國際交流之地，人員來訪與出訪頻次很高，歷史悠長且簡單快捷；它是科技創業之地，高新技術公司。商務人才和創業者雲集。所有這一切的綜合條件，是中國其他地區不可比擬的，而這種條件恰好成為發展知識社會的綜合優勢。
　　中關村10年變遷，走上了發展知識經濟的道路；在中關村，知識經濟不是未來，而是現實存在。中關村受到世人關注的是高技術產業，但中關村的高技術產業絕不是工業經濟意義上的產業，中關村產業組織形式高度網絡化。市場滲透高度複雜化。公司間關係更是一種多樣性動態複雜結構，從這個意義上講，中關村出現的不僅僅是一種產業，而是一種經濟形態，一種基於知識的網絡形態的經濟，即知識經濟。可以說，中關村憑借智力密集的基礎和國際交流頻繁的優勢，在改革開放的氛圍中，作為一個較大的區域，在中國率先邁出了知識經濟的第一步。
　　高新技術產業尤其是信息產業是中關村知識經濟的核心，但不是全部。不斷改革的大學與研究機構是中關村知識經濟的基礎，創新網絡即企業、大學、政府面向高新技術產業的頻繁交流與多層次互動的區域網絡關係，加快了知識的生產。傳播與應用。對知識進行編碼（軟件業、信息增值服務商等），以及面向中國市場應用的知識再開發構成了大批企業的主要經營內容。如果仔細研究中關村的收入，你會驚奇地發現許多中關村企業的收入，恰恰就是許多傳統企業的科研投入。還應該注意的是形式多樣的、根植於中關村的、配套於高技術產業領域，並滲透全國的中介服務機構，它們構成了區域創新網絡中豐富的節點，是知識流通的主要渠道。
　　作為知識社會領頭羊的中關村區域，一方面直接面對著絕好的機遇；另一方面，它又不得不同時面對兩個同樣艱難的挑戰：這種挑戰與機遇，從國內來看，是從計劃經濟範式向市場經濟範式的轉換；從國際來看，是從工業經濟範式向知識經濟範式的轉換。
　　正是在從計劃經濟向市場經濟轉變過程中，誕生了中關村的新技術企業，它們為市場經濟範式的建立立下了汗馬功勞，並取得了輝煌的業績，又因為他們是新技術革命浪潮的大膽實踐者，使他們無意之間成為知識經濟的探索者，但他們生活於工業經濟的氛圍之中，對知識經濟的自覺性不足，在知識經濟新範式建立方面其實踐成果遠遠超過認識成果，留下更多的困惑與茫然。
　　目前，在發展高新技術產業方面存在著一些認識誤區。最突出的表現是，但凡一提某某區域的產業化成就，首先並且主要地是頌揚它的工業產值，並將工業產值在總收入中的比例高作為一個地方產業化水平高而津津樂道的指標。這樣一種輿論和認識氛圍，對中關村的發展尤其有害，因為中關村經濟並不以工業經濟為主，用工業經濟時代的老觀念來對待中關村的知識經濟，難免出現認識錯誤，進而誤導區域發展。
　　在53個高新區的比較中，以中關村為核心的北京試驗區在許多指標上顯得落後，如1996年，統計顯示，北京試驗區的總產值已經下降到第3位，蘇州高新區排到了第1位，這些現象確實存在，而且在很長的時間內讓很多人感到憂慮，認為「中關村在產業化上開始落伍了」，「中關村沒有產業形象了」，等等。我們認為，產業並不專指製造業或工業。中關村的區位優勢不在於製造業，中關村是研究開發基地、信息基地和公司經營的指揮中心，而不是產品製造基地。
　　讓我們來看一看中關村企業目前的主要優勢所在，這有助於理解中關村的區位優勢。一是中關村企業有很強的信息彙集、處理和知識生產的能力，把握了創新這一高增值環節。信息經濟、知識經濟的核心是加工處理信息、創造並運用新的知識，其實質是創造「新組合」、「新處方」的創新。關於中關村企業的創新，人們已經談得很多，如北大方正漢字激光照排系統、清華紫光的高樓擦窗機、中柯的青毒素發酵劑、三環的鋼鐵硼材料等大大小小數不清的實例。很多專業化的小企業，雖然社會知名度不高，規模不大，總收人不多，但其專業產品的市場佔有率和利潤水平同時都很高。據瞭解，北京海澱試驗區內有71種產品的市場佔有率居全國前3名。原因何在？關鍵在於創新。二是中關村企業貼近最終用戶，在知識應用上有獨到的再開發能力，能夠提供用戶所需的高質量增值服務。如基於本地用戶的系統集成工程，本地化的要求很高。那麼，同土同根天然熟悉本地要求的中關村企業，在提供滿足特定需求的增值服務上，就有了天然的優勢。那些在國際系統集成領域中頗有作為的大企業，如IBM、HP、DEC等等，恰因缺少本地化優勢，在進入中國的系統集成市場時，往往不得不尋找並且依重當地的合作夥伴。三是中關村企業高度重視由世界技術勢差所形成的知識轉移方向，把握了後來者的趕超優勢。從總體上看，我國的技術水平與發達國家還有相當大的差距，在知識轉移上，以流入為主。中關村作為我國高技術產業的前沿區域恰好最有實力吸納國外先進技術與知識，進行模仿和再創新，在高起點上發揮趕超優勢。
　　在工業經濟範式向知識經濟範式的轉換中，高新技術產業化不能被單純理解為高新技術的工業化，高新技術的產業基地不一定同時是一個高新技術產品的生產製造基地。一般來說，一個產業的價值創造過程可以被劃分為幾大環節，如研究開發。試制。生產、銷售、售後服務等等，而不同環節對區域環境條件的要求是很不相同的。大至一個國家，小至一個區域，其經濟發展中大致都有一個優勢環節逐漸明確和加強，而劣勢環節逐漸外移的過程，這是一個區位優勢與企業或產業環節之間的雙向選擇過程，是一種資源的合理配置方式。日本、美國等發達國家所謂的「工業空心化」，即生產製造企業或企業部門紛紛移向海外，但只有極少的研究開發基地和公司總部移出，其實質是將工業經濟轉移出去，而留住並加強知識經濟。這種「空心化」反而使美國企業競爭力增強。
　　中關村地區也早已經開始了這樣一種「空心化」或稱「區域貴族化」的運動，其突出表現就是「兩頭在內，中間在外」，即研究開發和銷售在區內。生產製造在外。在未來這種趨勢只會加強，不會減弱。中關村真正的區位優勢是科技資源密集和市場信息密集，因此中關村最能留住的企業或企業部門必然與此相關，它適合於建設研究開發基地、銷售基地和公司總部，同時這些企業或部門對成本的敏感度遠不及生產製造企業或部門，房價。地價上漲的過程也就是區位對企業或企業部門的篩選與淘汰的過程。留在中關村的部分是對企業創造價值和利潤最關鍵的部分。
　　對中關村的企業來講，要快速發展知識經濟，就必須能夠在全國乃至全球範圍內低成本地配置資源。當發達國家的經濟一體化進程已經趨於成熟之際，中關村在短短的10年間就融入了國際經濟體系之中，中關村企業在知識的生產。傳播和應用上已經擁有了一個全球資源，突出表現為中關村企業的國際化和跨國公司在中關村的本土化。
　　中關村的新技術企業，特別是在電子信息業取得初步成功的企業，已憑借自身的比較優勢融入全球經濟一體化的各類活動中，如吸納國際風險投資、聘用外國人才。在國外設立研究開發基地等等。現在，不論你翻開哪一篇，哪一頁有關電子信息產業的報導都可以看到這方面的消息：中關村的企業始終處於經濟國際化的大潮之中。
　　聯想集團。方正集團和四通集團的國際化案例已經家喻戶曉，其他中關村企業的國際合作也不遜色：北京華勝計算機公司近日在京召開了「展望98華勝戰略研討會」。會上，Intel公司技術推廣經理洪力表示，今後將在產品研究開發、技術內核、市場推廣等方面全力支持華勝的PC產品發展工作；而華勝將以Intel技術平台為基礎，依靠自身的技術優勢以高尖端技術切入市場，發展基於Intel技術平台的、面向商用領域的自有品牌微機和服務器及工作站等硬件產品。DCS數字通信系統是韓國三星公司1997年開發的新產品。該系統採用最先進的數字通訊技術，具有遠端編程及維護功能。語音信箱匯接及撥號功能、並支持ZB+D，可為用戶節省不小的安裝及連線成本。北京六所華科公司作為其總代理，從1997年7月為煤炭、石油和公安等部門的專業網安裝了DCS樣機。1998年，將進一步開拓軍同。農墾網等專網市場。
　　中關村跨國公司的本土化與本地企業的國際化是同步進行的，本士化與國際化是相輔相成的。1995年8月，原聯想集團的得力於將將加盟美國蓮花公司時曾引起不小爭論，激烈爭論的焦點是國內優秀管理人員流失到外企會對中國企業產生的影響和後果。然而時至今日，當皮卓丁先生代表蓮花軟件（中國）公司宣佈其1997年在中國市場增長高達600％，特別是聽到這位先生那一番關於「本地化的近期策略」的講演時，誰還能把他所服務的公司當作是一個純粹的外國企業呢？
　　皮卓丁先生表示：「作為一家在中國註冊，向中國政府納稅。99％以上的員工是中國公民的本地公司，我們早已將蓮花軟件中國公司的前途寄托在中國國民經濟和國民經濟信息化建設的基礎上，將自身的發展建立在與國內計算機產業、計算機應用部門和國內合作夥伴共同提升的環境中。」據不完全統計，目前至少有500家國內一流的大型企業和政府機構使用蓮花公司的Notes/Domino構築其內部通信和管理網絡，其中包括中國銀行、中國人民銀行等大型事業單位。在1997年舉世矚目的長江三峽「大江截流」工程中，所使用的工程信息化管理系統的基礎也是LotusNotes軟件套。1997年Lotus套裝軟件在國內OEM（原始設備製造）市場的銷售量已突破20萬套。
　　全球電子信息業的巨人IBM公司總裁郭士納在受到江澤民主席接見時曾經表示：希望IBM中國公司成為中國社會的資產。這便是IBM的本地化發展策略。深受用戶好評的IBMUDB通用數據庫中文版中的中文全文檢索功能、世界第一種連續中文語音識別軟件ViaVoice就是其致力軟件技術、產品本地化的代表。目前，IBM在中國的開發中心。培訓中心和服務中心已有四百餘家，圍繞IBM先進軟件技術進行產品開發的國內企業超過百家。IBM軟件的全球戰略夥伴只有18家，僅在中國大陸就有5家。其第一個獨資的專門從事研究與開發的中國大陸法人：IBM中國研究中心就設在海澱試驗區的上地信息產業基地，從事本地化研究開發的人員也絕大部分是在中關村地區畢業的中國公民。總的說來，在經濟全球化進程中，各種不同國籍的公司，不同規模的公司彼此交融在一起。在交融中，各自發揮著各自的優勢，並非大國。大地方、大公司或大的學校才能領先於世界。從理論上說，誰第一個採用世界最好方案之精華，誰就能獲得世界領先地位，而不管這個人或這個企業在世界哪個地方。這就是知識經濟所具有的獨特本質。
　　如前所述，信息經濟。知識經濟的核心是加工處理信息。創造並運用新的知識，其實質是「新組合」。「新處方」的創新。而知識經濟的組織結構形態是網絡形態，在網絡中，不同行為主體交換著各種創新資源，實現著協同創新。
　　中關村高素質人才集中，這非常有利於彼此互相交流激發。相互作用、相互學習，形成一個非正式但非常有效的系統，構成了一個有效的區域創新網絡。中關村知識經濟得以蓬勃發展的組織形式是一種自組織性很強的區域創新網絡。
　　相關人才高度集中在專業化的地區內，一起生活。工作和學習，形成一種極有影響力的區域形象，其成功吸引著更多的相關人才彙集，這是一種人才在區域分佈上的「馬太效應」。類似性質的區域在世界七有許多，如洛杉磯的音樂和電影，舊金山灣地區硅谷的高技術企業，紐約在京和倫敦的全球金融……這些區域成為全世界經營的設計中心。開發試驗室和戰略經紀中心，從它們這兒出來的計劃。設計。圖像。公式和戰略進入全球網絡。中關村則成為中國高技術產業。特別是計算機產業的標誌。互聯網上有一個站點，域名是computer—China（即計算機一中國），而中文名則為「中關村在線」。可見在人們的觀念中，中關村在中國電腦業中的位置。
　　在中關村區域創新網絡中，企業及企業員工之間進行頻繁的正式與非正式的相互交流和相互學習非常有利於信息與知識的傳播、運用和創造。在一個地域相對狹小的區域內，廣泛地分享著種種見解和經驗，這種分享超出了直接工作的小組，進而涉及到朋友、以前的同事、偶然結識的人，這種分享的媒介既有語言交流，如會談、閒聊，也包括較為正式的書面材料，如各大企業所出的企業報，許多信息公司所出的市場動態信息資料等等。
　　在這個區域中，人才面臨眾多的發展機會，也成為各公司爭奪的焦點，他們常從一個項目到另一個項目，不斷增加經驗和技能。
　　我們可以發現，中關村有一些企業或小組是以某一項目為基礎組建起來的，常常因為項目的完成而解散，然後又會在其他項目上結合起來。因此，中關村企業的出生率和死亡率都是較高的，這不僅僅是因為創新的風險大，還有上述的原因。估計其他的非正式組織數目會更多。這種現象在傳統的製造業中是難以想像的。
　　「兩頭在內，中間在外」以及「借雞生蛋」的經濟發展模式體現的是分工協作、優勢互補，這表明中關村企業牢牢抓住的是知識經濟的重頭，靈活利用的是外在的工業基礎。通過靈活的協作網絡，中關村企業滲透並帶動了相當一部分傳統工業企業。
　　發達的網絡協作體系，是中關村實現規模經濟的主要手段。當產品生產數量達到一定界限之後，由於固定成本為相當數量的相同產品所分攤而得到規模經濟效益。當成本為相當種類的相關而不同的產品所分攤而得到的是範圍經濟效益。範圍經濟的實現，並不排斥大宗的通用零部件的規模經濟，而是為實現規模經濟創造了更好的條件，正如各種配置、各種功能的計算機紛紛被人買走才能支撐標準化的機箱、電源、光驅和CPU等通用部件的大批量規模化生產。因此，可以認為，範圍經濟與規模經濟概念上的對立，實質上是知識經濟與工業經濟概念上的對立；而現實中範圍經濟與規模經濟的協調發展，則反映了知識經濟與工業經濟的共存特徵。就中關村區域而言，這種對立與共存的關係主要體現為區域內企業與區域外企業在經濟形態上的分工，在經濟利益上的共存。
　　中關村這種發展模式的建立是漸進的、複雜的，並且與國務院頒布的試驗區「18條」政策、實行新型政府管理方式的試驗區辦公室，以及科技和教育體制改革推動下的大學、研究機構等因素密切相關。所有這一切因素，經過十多年的交流和碰撞，在中關村初步形成了自組織與組織相融合的區域創新網絡，其內部有扎根於本地特點的平衡、協調機制，因此，中關村的發展模式是獨特的、不易被其他地方複製的。
　　中關村地區的獨特性，使得在中國其他52個高新區中找不到一個與之相類似的。這就使得人們，很難把握中關村真正的脈博。只有擺脫傳統工業經濟的觀點，才有可能正確地理解和評價中關村經濟；只有用知識經濟的觀念，才能準確地把握中關村的現狀，指導中關村的未來。

　　　　　　　　　　　　　知識型企業的卓越典範

　　歷經十年的發展，北大方正集團從40萬元校辦企業起家，現已成長為一家擁有軟件開發、硬件製造。精細化工等多元化產業的大企業集團。1997年，方正集團產值近60億元，利稅3.3億元，成為國家120家大型試點企業集團之一。國家優先扶持的PC生產商之一和國家首批六家技術創新試點企業之一。與此同時，方正還把觸角伸向東南亞。北美。歐洲等國際市場，以擁有自主知識產權的軟件出口日本，國產品牌軟件進入發達國家之先河。
　　十年嘉木初長成，方正正成為迅速崛起中的中國知識型企業的卓越典範。
　　中科院院士、方正技術研究院院長王選教授認為，方正的發展，得益於中國八十年代以來改革開放的大好環境，更是鄧小平同志「科技是第一生產力」這一偉大論斷的成功註腳。而方正的超常發展，不能不追溯到它獨特的成長模式，即「頂天立地」的方正模式，以科技「頂天」，以市場「立地」，將市場和技術緊密結合，成為方正十年來新產品。新產業不斷湧現的重要源泉。知識經濟作為一種低耗高效的新經濟型態，其核心要素就是要在知識與產品。技術創新與市場拓展之間找到完美的結合點，要求技術既必須有前瞻性，又必須符合市場需求，方正正是抓住了這一法寶，將「頂天」的潮流技術深深植根在市場的肥厚沃土之中，使之生根發芽，開花結果，源源不斷的科技成果變成了南化產業，技術與產品的相互刺激、相互促動形成了一種良性循環，從而保證了方正十年來高速、持續、健康的發展。
　　1988年，方正集團的前身北大新技術公司開始生產王選教授主持開發的漢字激光照排系統。十年間，這一主導產品弓撥了全球華文出版領域一場又一場深刻的技術革命，目前已佔據這一市場80％以上的份額。以市場為方向盤，以技術為發動機，方正一直致力於自有品牌和自主知識產權的高科技產品的開發和生產，許多商品很快形成了產業，佔據了壟斷地位。到1998年，方正已形成了軟件開發、硬件製造。系統集成。精細化工。指紋識別。投資等產業，飛騰、方正RIP等軟件產品進入國際市場，方正開始向一個國際化公司穩步邁進。
　　方正產品高產出。發展高速度產業高擴張的成功戰略是建立在對技術開發的高投入和對技術創新的高度重視之上。據方正集團董事長張玉峰介紹，現在方正每年在新技術研究開發方面的投入已佔到相關產品銷售額的45％。為了建立面向市場的快速反應部隊，1995年7月，方正將原屬於兩個不同實體的研究所和公司實行一體化，在原北大計算機研究所的基礎上成立了方正技術研究院，從而將研究人員、市場人員徹底打通，開發部門和銷售部門真正成為榮辱與共。水乳交融的共同體，一大批有科學頭腦的企業家和有市場頭腦的科學家脫穎而出，研究人員與市場人員的矛盾變成了技術與市場的矛盾，技術創新成為一種企業良性運行機制。以信息產業為例，從黑白出版到彩色出版、遠程傳版、電子報紙，從激光照排到報社、出版社、印刷廠電子出版領域的系統集成，從印前軟件到多媒體軟件、動畫製作軟件，從軟件開發硬件製造……，無一不是源自於技術和市場的相互。在方正，排版軟件已進入第四代，RIP技術已是第七代，並且都已領先於國外的潮流技術。
　　一個高科技企業的迅猛擴張當然離不開其成功、獨到而有效的經營管理。1995年方正成功實現在香港上市之後，弓I進了大量先進的國際化管理理念和管理人才。企業內部設立了資金。物流、合同、技術等七個專業委員會，援引國際審計監督企業的管理。在國內，方正建立了國內最龐大的34家分公司體系。按照2000年的規劃設計，方正在未來三年內，將成為一個擁有財務、投資、軟件、硬件製造、精細化工及生物製藥等五家控股公司、若干家上市公司的大型企業，基本實現產品經營向資本經營的過渡。
　　1998年是北京大學建校100週年，北大方正十年的辛勤耕耘無疑是給予母校最好的一份獻禮。十年間，方正向北大的回報已累計超過2億元。北大黨委書記任彥申稱讚說：「北大方正將研、學、產相結合的成功意義，早已超出了校辦企業的概念，它將對中國高等教育制度的改革和國有企業的改革產生深遠影響。因為一個新的知識經濟時代已經來臨。」
　　方正十年來不僅有力支持了北大教學科研整體素質的提高，另一方面，方正企業內部所表現出的勃勃生機和無限創造力也為北大這所百年名校增添了新的活力。方正集團總裁張兆東認為，現在的方正與國外許多大公司相比，還只是航空母艦側畔的一葉小舢板，方正現在遭遇著經濟全球化所帶來的激烈國際競爭的挑戰，也面臨著難得的歷史發展機遇，希望在不遠的將來，方正能成為一個國際化的公司。北大方正將不再只是北大的方正，也是世界的方正。「從修身、齊家、治國、平天下」的古代理想中走出來，即將到來時知識社會，方正人立志要完成的是一翻頂天立地的事業，成為中國經濟向世界經濟衝擊的先驅，以實現幾代科技實業家科教興國、實業報國的夢想。
　　強烈的憂患意識。磨礪出方正卓越的創新精神；在方正看來，這是知識社會最重要的生存之道。
　　方正創始人王選院士經常掛在嘴邊的一句話是：在美國，90％的高新技術企業維持不了五年就得關門。
　　如今的方正，已經發展成為擁有30億元資產、年產值近60億元的跨國集團，佔領了80％以上的國內印刷業市場和海外華文報業市場。
　　於是，王選開始念叨另一句話：佔有90％市場份額的企業通常只有一條路可走，那就是下坡路。
　　這種警醒和自勵，使方正一如既往地恪守著創業時沉穩踏實的風格。
　　在方正，最好的車是一輛奧迪2.6，而且只用於接待貴賓。董事長張玉峰每次出差乘機都坐經濟艙，用他的話來說：「坐頭等艙的人又不會比我先到。」
　　方正股票在香港上市，董事們的酬金不及其他類似公司的1／4。董事會一致認為，眼下還是艱苦創業的時候。
　　任憑別人怎樣爭當「標王」，方正在廣告花銷上始終精打細算，與它每年占銷售收人近5％的研究開發投入形成鮮明對照。張玉峰對此的解釋是：「如果不具備技術上的強勁實力，讓全世界都知道方正又有什麼用？」
　　強烈的憂患意識，逼著方正不斷趕在新的一輪技術升級換代之前淘汰自己的得意之作，保持著銳氣。
　　80年代末，微軟的「視窗」軟件在國內還不流行，方正就開始著手將排版系統的應用程序移植於其平台上。幾年後，「視窗」系統風行世界，方正未雨綢繆，保住了領先的優勢。
　　90年代初，新的頁面描述語言國際標準尚未確立，方正認準了這一開放式的發展方向，忍痛割捨已經擁有幾萬家用戶的舊有封閉系統，幾乎與國外廠商同時發佈了符合新標準的產品。
　　如今，方正又憑借領先的柵格圖像處理器和軟插件技術，成功地進入了日本市場。今年4月15日，日本最著名的雜誌集團開始用方正系統出版雜誌。而此前五個月，IBM公司已決定在全球市場代理銷售方正的產品。與此同時，方正積極參與馬來西亞多媒體超級走廊的建設，在那裡投巨資開發新的應用軟件。經驗告訴方正，面對經濟實力遠強於己的對手，創新的「攻」永遠比跟蹤的「守」更容易佔得先機。
　　北大雄厚的人才、技術基礎是方正旺盛創造力的不竭源泉。無論是電子出版系統，還是指紋識別、動畫製作。精細化工等新的支柱產業，都源於北大在基礎研究方面的長期積累。對此方正比誰都清楚。所以它才會在每年給學校以3000多萬元的高回報之後，仍不斷無償資助學校的科研教學；所以它才會對那些功它擺脫學校控制的「忠告」一笑置之，與北大保持著良好的關係。在這一點上，忠厚的方正其實比誰都聰明。
　　知識經濟時代的競技場上危機四伏，依靠科學頭腦和市場眼光的完美組合，方正從不讓自己迷失前進的方向。
　　方正的成功，得益於科研頂天，市場立地。換言之，也就是得益於一批有市場頭腦的科學家和有科學頭腦的企業家的結合。然而張玉峰坦言，科學家的市場頭腦和企業家的科學頭腦都不是天生的，做學問和做市場之間存在著很大的差異。處理得不好，往往是技術帶頭人和市場開拓者分道揚鑣，辛辛苦苦打下的基業付之東流。縱觀中關村的發展史，許多大公司的起落沉浮，無不與此相關。
　　在這方面，方正同樣經歷了一個艱難的磨合過程。
　　方正是以出版系統出名的，出版系統也是憑借方正豐富的市場運作經驗，才得以迅速擴張，佔領了市場。可是直到1995年，做市場的方正和搞研究開發的北大計算機研究所還是彼此分立的成果轉讓關係。由於利益分配的衝突和價值取向的分歧，在一段時間裡，兩者間的矛盾幾乎到了不可調和的程度。雙方都面臨著是否另起爐灶的痛苦抉擇。
　　「我很清楚，自己並不具備企業家的才幹，如果辦企業，不僅掙不到錢，還有可能阻礙技術創新，落後於別人。」審時度勢，王選竭力維持著來之不易的合作關係。而張玉峰等集團領導也認識到，離開了出版系統這一主業，離開了研究所的技術支持，方正也就不成其為方正了。
　　1995年7月，張玉峰出任方正集團總裁。他上任後做的第一件事，就是將公司的研究開發部門與北大計算機所合併，成立方正技術研究院，與公司實現一體化，待遇同等，分配透明。
　　目標的一致決定了步調的協調。在集團不遺餘力加大對研究院經費投入的同時，研究院領導也開始自覺地從公司發展的角度看待研究工作和技術創新。王選反覆告誡手下的年輕人，在高技術領域，不能帶來利潤的學術抱負是很難得到有力支持，也是很難實現的。一定要把科研與市場營銷。學術上的遠大抱負與追求利潤緊密結合起來，樹立起「市場優先」的觀念。
　　一體化之後，研究院的每個研究室和課題組都與相應的市場銷售部門組合在一起。一方面，市場的需求信息和反饋意見源源不斷地彙集到研究院，成為開發新產品和完善舊產品的靈感之源。另一方面，研究人員也直接深入到市場第一線，與用戶溝通，實地進行開發。一些研究人員甚至成為營銷部門的出色領導。
　　王選苦心策劃的一項產品開發計劃曾經被市場部門否決。他承認，市場人員的分析讓自己心說誠服。那麼，對市場利潤的過分重視會不會扼殺掉目光遠大的新思想？王選答道：「到目前為止，在方正還沒有出現這樣的情況。即使存在這種危險，這裡還有國家重點實驗室，有國家工程研究中心。它們會為新構想的實現提供足夠廣闊的舞台。」
　　相互尊重和相互制約，保證了方正的市場拓展和學術探索不會迷失方向。對此，現任總裁張兆東有一番生動的描述：「方正是一棵大樹，技術和經營管理隊伍是兩根粗壯的枝幹，它們相伴相生，共同支撐起方正的天地。而滋養它們的，是求真務實。兼容並包的北大精神。」
　　以智能為代表的人力資本，是知識經濟時代最重要的核心；方正的民主風氣和團隊精神，開發出這筆財富的最大潛能。
　　方正聚集著一大批年輕的創造型人才。如何把這些極具個性的俊才組合成最佳陣容，是一個不容迴避的課題。
　　有一次，張玉峰陪同當時的北大校長丁石孫出訪。主人問：「當北大的校長有什麼與眾不同？」了沉思片刻，答道：「當北大校長，誰都可以不聽你的。」丁校長在北大深孚眾望，他的回答給了張玉峰很大的啟發。後來他在集團管理層內反覆強調一個概念：領導絕不意味著控制。「誰的意見合理就聽誰的，出了問題我替你扛著，這才是領導者應盡的責任。」
　　我們問張兆東總裁怎樣理解方正的民主作風。「經常有人拿著花了一個星期寫好的報告來請教我。我說我提不出任何意見，『你花了這麼長時間準備，你是專家。我相信你的判斷。』當然他可能有毛病本該用10步走完的路，他走了15步。但你應該放手，讓他自己邁步。他會加倍努力來回報你的信任和尊重。」
　　6年前，王選下決心從科研一線上抽出身來。他明確表示，將來衡量他的工作是否有成績，要看他能否培養出超過自己的年輕人。
　　王選有個從不離身的筆記本，上面記錄著研究院幾百名年輕人的性格和特長。每隔一段時間，他會對照其實際表現，修訂記錄的內容，考慮如何安排才能將他們的聰明才智最大限度地調動起來。每次在公眾場合介紹新的研究成果，王選都會把幕後的新人隆重地推向前台：「來，你站起來，讓大家看一看！」
　　正是在這種相互尊重的氛圍中，28歲的陽振坤才敢於對自己的導師王選提出質疑，最終將王選取得的歐洲專利的內容改寫了一半；也正是在這種寬鬆的環境中，26歲的趙威才得以從櫃台前脫穎而出，成為市場營銷的頂樑柱和最年輕的集團副總裁。
　　除了尊重，王選認為，要防止年輕人打架，最好的辦法是把事業做大。從高速激光打印機到地圖編輯製作軟件，從出版社管理系統到金融工程，方正通過不斷開拓的強烈刺激，讓年輕人認識到個體的力量微不足道，自覺培養彼此協作的團隊精神。視野的開闊將競爭引向一個更高的層次，營造出一種更自然的和諧。在這樣的集體裡，一般的人才可以做出一流的成果，一流的人才會發揮出超一流的水平。
　　「察身而不敢誣，奉法令不容私，盡心力不敢矜，遭患難不避死，見賢不居其上，受祿不過其量，不以亡能居尊顯之位。自行若此，可謂方正之士矣。」據說「方正」這個名字，就取自《漢書·晁錯傳》中這段古老的文字。
　　方正繼承了中華文化中這些優秀的道德傳統，又在不斷的探索中發展著適應新時代的企業文化。它在現實和理想。適應和超越。協作和競爭、積累和創新之間選擇了自己的性格定位；而這樣的選擇，在某種程度上決定了它強者的命運。