大約五年前的一天,我親眼目睹康寧翰神父在密西根大學商學院,四百多位教職員、學生與高級行政主管面前,勾勒出一幅底特律市成為「民權的百老匯」(the Broadway of civil rights)的願景。他還說服我們相信,這個不可思議的願景終會成為事實。

康寧翰神父是本書的一位核心人物,他在一九九七年五月二十六日過世,也正值本書行將付梓之際。但是,他已經為人們留下龐大的遺產。他與喬塞蒂思共同創辦的民權組織「鎖定希望」,改變了底特律舊市區裡數千人的一生,這項改造人生的工程也還在持續中。他是我心目中的英雄之一,也是領導人們超越能力極限的模範。他設定高難度目標的勇氣,以及激勵人們達成目標的能力都是如此令人讚嘆,我多年來一直受到他的鼓舞,也希望你能有同樣的感受。

由於他在我心中的印象如此鮮活,本書中對他的描述都是以現在式(present tense)處理。我依然記得他當時的模樣,一個充滿個人魅力的演說家,正與我們分享底特律的不凡願景,並侃侃而談「鎖定希望」將如何成為二十一世紀人類社會中的典範。

他那天所說的話正契合本書的多項主題。由於他所講述的故事具體呈現出一個令人振奮的未來願景,並以具體行動和明確的成果來支持它,他成為一位善於激勵人心的領導人。他的話讓我們看見了一個充滿機會的嶄新世界。那一天,康寧翰神父以新的激烈用語,讓我們看到屬於衰敗地帶(Rust Belt)、名為「謀殺者城市」的底特律現況。


下面就是該次演說的摘錄內容:

底特律是我們現在的城市。當前,一百四十一種語言,正隨著急劇革命行動、激進思想、時時刻刻煙霧瀰漫的這個世界而發展,當它累積成大浪迎面而來時,如果想要找一個可活命的地方,我不知道在這個世界上,我還會有其他更想待的地方。底特律曾領先洛杉磯三十年。領先歐洲一百年。領先芝加哥二十年。

如今,這個城市,民權運動的百老匯,正面臨最後的掙扎,企圖完成一件從未成功過的事情……我們必須打倒種族心態的最後遺毒:

假定黑人不相稱、不適合、不能勝任對我們社會貢獻最大的職務……就在今天,「鎖定希望」培養出數百位年輕男女,我相信他們有能力與世界上最頂尖的科學家和生產人員競爭。即使尚未起步,他們已經是世界級的人才……我們有全美國最好的機具和實驗室,這些年輕好手操控機器駕輕就熟,他們的維修能力精湛,熟悉大多數汽車公司的高級實驗室也罕見的產品設計儀器。他們在機具場修整自己的工具和設備,完成自己的計畫和作業,這只是他們學習的頭一年。

等他們修完第三年課程,他們將精通日文與德文。到第六年結束時,他們將接受六到八項主要生產作業的跨領域訓練…… 這些年輕人曉得如何操作每一種機具,以及如何解決問題。一部機器壞了,他們知道如何把它修好……現在,請問他們從那裡來的呢?他們是從日本找來的嗎?從德國帶回來的嗎?或是從麻省理工學院(MIT)請來的?他們來自底特律的街頭……因此,我們正在創造歷史。我們正在改變人們思考與做事的方式。

我也要向你們保證,未來十年,……我們將徹底改變這個世界,憑藉的支點就是底特律市,命運之神的城市(Destiny of City),民權的百老匯。但是,它需要我們大家給予最高的期許。對我們的兄弟姊妹最高的期許。

最後,我要說的是,“是的,沒有錯,我曾被說成是不切實際。但是,現在,我希望每個人看看我們與奇蹟有何差別。願上帝保佑你們。”

四年前,我把康寧翰神父介紹給鮑柏.諾利(Bob Knowling,本書的另一位領導楷模)。我認為當時擔任美國科技協會(Ameritech Institute)主席的諾利,或許能有方法,讓美國科技公司支持「鎖定希望」的計畫。諾利慷慨應允送給康寧翰神父一百多部用過的舊電腦,還願意協助推動「鎖定希望」的偉大計畫。但是,康寧翰神父卻當面回絕。

他告訴鮑柏,他不想要次等的設備,而且,鮑柏顯然不了解「鎖定希望」。「鎖定希望」是一個民權組織,目的在協助少數族群學習具有全球競爭力、高科技的技術能力,以建構他們的未來。他們只能用明日的技術,而不是次等的社會資源。康寧翰神父還繼續挑戰諾利,重提過去一些大企業答應提供協助,卻未兌現的不快經驗。

他特別表現出對美國科技公司的重視,也很在乎它旗下的密西根貝爾電話公司(Michigan Bell)答應提供協助的話,能否實現承諾。在那次見面後,我必須努力排除這次談話造成的傷害。我原本已經說服諾利,美國科技公司拿出幾百萬美元與數千個工作天的人力來幫助「鎖定希望」,而康寧翰卻當面一口回絕。

最諷刺的是,一位愛爾蘭裔的美國白人傳道士竟然徹底擊敗一位非裔高階主管,而後者在協助社區發展上不遺餘力。諾利正是康寧翰想為他的學員們樹立的那種模範。諾利在貧困中長大,競爭能力很強,並且處於對社會貢獻最大的上層階級。他是一位負責又熱心的人。當時,我十分氣憤康寧翰的行為,也在事後明白告訴他。

但是,當諾利從驚訝中回過神來,他卻能夠了解,康寧翰的強硬立場是基於嚴格的標準與不妥協的原則。結果是,美國科技公司提供「鎖定希望」最新的電腦,也取消了幾千個工作天的義務協助。

後來,美國科技公司用很低的價錢將一棟老舊的大樓(Ameritech Yellow Page)賣給「鎖定希望」,作為科技別館(Tech Villas)的所在地。這個新成立的中心將協助來自世界各地的人,學習根據「鎖定希望」的模式開辦訓練課程。在此同時,鮑柏.諾利與康寧翰神父也成為相互支持的同事與朋友。

一年前,我邀請福特汽車公司二十四位資深主管,與「鎖定希望」的學員與工作人員進行一次問題探討與指導課程。一整個下午,福特的主管們以一對一方式和「鎖定希望」的人對談,了解他們個別的情況,討論領導問題,並且深入認識這個組織。

然後,我們舉辦了一場研討會,由兩個小組分別分析「鎖定希望」為何能成為如此高度績效的組織,以及福特汽車可資借鏡之處。在主管們花時間研究之後,他們對這個組織能以看似貧瘠的資源,做到如此成果敬佩不已。他們也了解到,集中注意力在單一任務,賦予強烈使命,以及培養各層級領導人的效果。因為在「鎖定希望」這個組織中,每個人都有責任傳授和激勵其他人。這次活動最後安排康寧翰神父挑戰福特主管的思考。他與那些主管分享他對勇於冒險與追求成功所持的可傳授觀點。

接著,他開始要求福特主管做一個更強有力的領導人,並且別再尋求共識,因為“共識的同義字就是庸庸碌碌”。相反地,他告訴他們,領導就是把人們帶到他們從不敢去的地方。接下來,他強迫這些主管提出一項能夠激勵福特員工的目標,就像三十多年來,「鎖定希望」一直用來激勵底特律舊市區居民的目標一樣。

最後,他給他們一個大膽的目標,以一半的成本,花兩倍工程,設計出一款新的釷星(Taurus)車型。他告訴與會者,要達成這項任務,他們必須有最高的自我期許,超越能力極限。在演講結束時,福特汽車的主管們起立向他鼓掌致敬。他已經激勵了他們扮演主宰自己命運的領導人。

五個月後,比爾.康寧翰被診斷出罹患輸膽管癌。病情很不樂觀。喬塞蒂思接替他擔任「鎖定希望」的主要領導人。但是,在康寧翰以實驗性癌症療法與病魔對抗時,他仍然利用喬塞蒂思每天前來探視和徵詢意見的機會,深入參與組織的運作。

他們一起訂定科技別館的工作計畫,也研擬其他方法,以確保「鎖定希望」能持續並擴展目標直到二十一世紀。他最後一項領導作為是在得知只剩幾天或幾小時的生命時,告訴在場的人:“不要把我的名字留在某棟建築或某條大道上。紀念我,就讓這項工作持續下去。”我深信這個願望終將實現。

在我看來,在領導人當中,能以可傳授觀點建立培養後進的傳統,康寧翰稱得上最佳典範。藉由他和本書中其他領導人的示範,以及個人在學習和教導上的體驗,我正開始領悟成功領導的本質:透過培養其他人的能力來開創未來。

本書反映了我二十五年來的經驗歷程。從個人與學術生涯的體驗中,我試圖結合多項深入的主題。這些主題關係到如何成功領導組織轉型,好讓組織為他們的股東追求最大利益。組織的股東包括:員工、股東、客戶與社區。這項探索旅程始於一九六○年代末期,我對社會變遷、民權與反戰活動的狂熱。

這首先促使我進入哥倫比亞大學取得社會心裡學博士學位,也因此對建立一個更理想、更公平的民主化社會,懷有更強烈的使命感。取得學位之後,我在哥倫比亞大學商學研究所教授組織行為。在哥大任教的同時,我也參與改善貧窮地區的醫療保健品質。我隨金恩博士(Martin Luther King, Jr.),在紐約市布隆克斯區(South Bronx)的健康中心工作達五年。

這個中心負責該區五千名貧民的醫療需求,大部分是黑人和波多黎各人,在此同時,它還要帶動社區發展,提供工作機會,以及提升該地區的生活品質。我根據那次經驗寫了第一本書《基礎醫療的組織設計》(Organization Design for Primary Health Care: The Case of the Dr. Martin Luther King, Jr., Health Center, 1977)。

接下來,我前往紐澤西州的Camden,試圖協助一位年輕醫生複製金恩博士的模式。我也曾經向哥大請假一年,到肯塔基州的赫哲(Hazard, Kentucky),成立一家金恩模式的鄉間診所。在這段歷練當中,我逐漸領悟到,領導是成功的關鍵,能讓美夢成真的不是作業流程、文化、技術或科學性管理,而是有活力、有遠見的領導人。

一九八○年代初期,我轉到密西根大學任教,並且成為伯恩(James MacGregor Burns)的忠實信徒。伯恩在一九七八年獲得諾貝爾獎。他的得獎著作《領導》一書中創造出「轉型」(transforming)、「轉型領導」(transformational leadership)等新名詞。

他認為,轉型領導人(transformational leader)是從根本上進行組織變革,而接班領導人(transactional leader)只是維持或管理他們所接手的組織。伯恩的著作促使我與已故同事瑪利.德凡那(Mary Anne Devanna)開始投入領導企業轉型的研究領域,並且一起完成《轉型領導人》一書(The Transformational Leader, 1986)。該書的主角就是傑克.威爾許,他在一九八一年帶領奇異公司進行轉型。

因為這本書,我有機會認識威爾許,他也邀請我,向密西根大學請兩年長假,到奇異公司負責全球性主管人才養成計畫,將我當時研究的領導與變革概念應用到實務中。在奇異工作兩年,讓我對領導方面的學習,比之前十五年還要多。但是當時,我對領導仍只是一知半解。

一九八○年代末期,我回到密西根大學,將我學到的領導人才養成經驗,傳授給企業主管與企管研究所學生。與史坦特福特.雪曼(Stratford Sherman)合著有關奇異公司與威爾許領導轉型過程的書,讓我更加了解可傳授觀點的領導作用。

那書的書名其實就是威爾許所傳授的重要觀點之一:主宰你的命運,不然就任人宰割。儘管曾經協助密西根商學院和無數企業客戶,也設計與執行創新的領導人才養成和變革計畫,一直要到兩年前,這些經驗和想法才出現清楚的思考脈絡。

我很早就曉得,組織的目標在於培養各層級的領導人,而有待釐清的是,要如何培養那些領導人。現在,我看到了答案。我了解到,組織擁有各層級的領導人,因為他們得到其他領導人的傳授。

康寧翰神父,同樣因癌症過世的前美國特種部隊副司令查克.雷孟恩(Chuck LeMoyne)上將,以及其他多位領導人,都在本書中向我們展示如何領導。

領導人培養領導人成了我的新箴言,也是我一再提醒我的子女、企管研究所學生、企業主管、以及那些加入全球市場與人才養成課程的人的觀念。撰寫本書的目的並不只是要提出我的可傳授觀點,而是要挑戰每個讀者,理出自己的可傳授觀點,並且成為一個培養領導後進的領導人。

安娜堡.密西根州

一九九七年六月

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