浪費廣告費用

人員費用的浪費讓很多企業痛苦無比，老板之所以痛苦，其主要根源則是由於培訓不到位、管理不善造成的，而不會做、不會管的現狀也會帶來另一個費用的浪費——廣告費用的浪費。

我知道我的廣告費用有一半是浪費了的，但我不知道到底浪費在哪裏？筆者認為，廣告費用的浪費主要體現在兩個方面，一方面是不會投廣告，導致廣告的效果很差；另一方面是看不到廣告的作用，舍不得投廣告，從而影響經銷商加盟的信心，形成惡性循環。

1. 傳播習慣僵化，缺少借力傳播

很多企業一般都習慣於按照計劃在專業報刊雜誌、大型戶外、墻體、車體、電視等媒體上投放廣告，這對一個品牌的提升是有效的，但如果只習慣於按計劃操作，不會抓住某些時機集中突破，則是不理智的。

統一潤滑油以前也總是在專業媒體和戶外上做廣告但銷量的提升就是不快，後來抓住機會在伊拉克戰爭期間以“多一些潤滑，少一些戰爭”這一句經典的廣告語而銷量大增——雖然有很多廣告受眾不買你這個產品，但他們有耳去聽、有眼去看、有嘴去評價，而這種評價則會慢慢的影響到他身邊的人，包括你的產品受眾。同樣，如果一家企業能在超級女聲後幾場決賽的時候投放一些廣告，效果肯定是不錯的。
　　傳播習慣僵化是不會形成經典案例讓營銷撰稿人免費傳播的。我以前是不知道華為的，但當很多營銷人談華為的各種傳奇的時候，我也就對它充滿了向往；我以前也沒聽說過星巴克，但在很多書上看到星巴克的有關案例後，我現在也能偶爾和朋友去喝一杯不便宜的咖啡了。同樣，像海爾、娃哈哈、王老吉、阿迪達斯、萬寶龍在這方面都是借力傳播的高手。
　　其實，有很多企業的成功策略都可以作為大家傳播的案例，但可惜的是我們自己沒有美化它並告訴給外界。
　　孝明感言
　　如果雷鋒不寫日記、如果那些著名品牌沒有感人的故事，我們又怎麽會記住他們並被他們所感動呢？
　　故事源自於工作與生活，每個企業都有感人的故事，你要做的就是把它們找出來並傳播出去。不然，這些感人的故事不就浪費了嗎？
　　2. 廣告投放小氣，卻不知傷敵十指不如斷其一指
　　首先，這句話是針對那些不舍得花錢做廣告的企業說的，一些企業怕花錢，所以在做廣告的時候就只在報紙上投一個小小的角落，但他卻沒想過，廣告是無聊的人或是有心的人才看的，如果你的廣告沒有視覺沖擊力，那麽產生的效果就會小很多甚至是顆粒無收，這樣浪費廣告費用還不如不做。
　　其次，有的人喜歡搞細水長流，把廣告費用每天花出一點點，天天都沒大的反應，這種廣告其實也存在一定的浪費，因為傷敵十指不如斷其一指，你天天都不痛不癢地一閃而過，但每次都沒有被人記住，不是一種浪費又是什麽呢？像這種人應該去學學什麽是“馬太效應（指強者愈強、弱者愈弱的現象）”才行。
　　實例回放——您的公司是否也有這種現象呢？
　　曾經有個企業老總，拿出行業幾大媒體的雜誌問筆者：我們在行業所有的媒體都上了四分之一的廣告，搞了兩年了，為什麽老是沒效果呢？
　　筆者告訴他：你把兩年的廣告費在半年內用掉，把四個媒體的廣告費用在兩個媒體上，把全部彩色的廣告費用拿出一半用來做其他的廣告試試！結果，這個企業三個月後就開始接到不少經銷商主動打來的加盟咨詢電話。
　　同樣的費用，不同的操作方法，為什麽會產生截然不同的效果呢？原因就在於兩者對時效的把握程度不一樣，一個講細水長流，一個講聚焦突破。一個不重視時效的要求而隔靴搔癢沒有多大的作用，一個順應時效的科學原理而獲得成功。不過，時效的把握對企業而言並不是十分重要的，重要的是沒有產生作用的費用，對企業而言就是被浪費了的費用！
　　孝明感言
　　一個一斤酒量的人，每天都只喝二兩酒，他會喝醉嗎？
　　不會！
　　一個連整版廣告都不能引發強大關註的時代，企業每期都只上四分之一版的廣告，連續上兩年，會有較大的效果嗎？
　　當然也不會！
　　第二章 浪費促銷費用
　　——促銷無力，支出越來越大成效越來越小
　　促銷，是每個企業都會開展的一種促進銷售活動，贈品、讓利下浮、活動支持等，手稍稍松一下，幾個點的費用就多花出去了。特別是在“大促大動、小促小動、不促不動”的今天，促銷活動以及因促銷而產生的費用浪費也開始成為不少企業的一種自然現象。
　　“不搞促銷傷心、搞完促銷痛心”這是很多企業搞完促銷後的感受。眼巴巴的看著別人贈品促銷、折讓促銷的櫃臺前人群湧動而自己這裏卻無人問津，心裏真是很受傷。於是自己也打折的打折、送贈品的送贈品，從贈送餐巾紙到筆記本電腦無所不用其極。
　　然而一場活動轟轟烈烈下來再算算帳，除了給銷售經理增加了一點業績以外，好像並沒有多大的收獲——公司的利潤還是那個樣或是更少，看著財務報上來的促銷費用，心裏不痛心才怪。更有甚者，幾個賣場的利潤還抵不上那幾個促銷員的工資提成，如果是舞臺車加促銷團隊的那種促銷一場下來還不夠車油費與人員工資，明擺著虧死人，心裏能不痛嗎？
　　“不做促銷等死，做了促銷找死”這句話雖然誇張了一點，但還是體現了當前眾多企業搞促銷的真實情況，一方面促銷活動的開展與促銷人員的存在直接影響著銷售業績的好壞；而另一方面，這些費用的增長又開始讓企業一步一步朝著虧損靠近。
　　兩難選擇！上團隊搞促銷花費太大，不上促銷不搞活動就只有看著別人一點一點的蠶食自己的市場份額。有些市場花兩萬元做促銷可能一次促銷的銷售總額還達不到兩萬元，但如果只投入一千元搞促銷可能又連基本的場地及廣告傳播費用都不夠。
　　“棄之可惜，食之無味”，投入過少則達不到效果，投入多了又得不償失，但道場還得做，而且還要做好。企業要如何謀劃才能使自己的促銷費用浪費少一點呢？
　　我們先看看促銷費用基本浪費在哪裏。
　　3. 只顧渠道不管終端，產生過多的泡沫銷售
　　用五百萬元的讓利換來一年三千萬元的銷量，用四百萬元的讓利換來一年兩千九百多萬元的銷量，你覺得哪個更劃算？
　　很多時候，促銷費用的浪費主要是由過度壓貨造成的。
　　曾經有一個年銷售額四千萬元左右的小企業在全國經銷商年會上做了二十個點的讓利政策，由於政策的吸引、主持人的鼓動再加上銷售人員的煽情，經銷商的積極性被充分地調動起來，現場訂貨三千五百萬元，會議取得了極大的成功。然而，激情過後，企業發現雖然大部分經銷商把錢都打到了公司賬上，但提貨速度與頻次還是和以前差不多，到了年終一統計，全年真實銷售才四千多萬元，相比去年基本沒什麽增長。
　　促銷得力但總銷量為什麽就上不來呢？原因主要有兩點。
　　一是經銷商受政策刺激吃進了年銷量60％以上的貨物。
　　雖然廠裏銷量在短時間內上去了，但只不過是將企業產品庫存的所有權轉移到了經銷商的名頭上而已——有很多經銷商因為倉庫放不下的問題，依然會多批次發貨，廠裏除了提前把貨款收了外，其他的一切照舊。
　　第二個原因則是經銷商得到巨大的讓利後，很少會有人把這個讓利科學地用在市場推廣和對消費者的銷售促進上。
　　終端銷量並沒有多少實質性的改變，從而形成了泡沫銷售，最終也讓相當一部分讓利促銷做了無用功，而沒有真正促進銷售的部分促銷政策不是浪費又是什麽呢？
　　4. 促銷失敗的“促銷路演”
　　舞臺上幾個小姑娘在賣力地蹦蹦跳跳，臺下幾個人懶懶散散地指指點點，隨著各類品牌
　　與產品的促銷路演等活動越來越多，促銷演出也越來越難以吸引消費者的目光。為了吸引更多消費者的目光，不少商家只好安排更多的節目，請更多、更有檔次的演員來捧場，演出費用占整個促銷活動支出的比重也節節高升，但促銷效果卻越來越差，當然，這部分費用的浪費也就越來越多。
　　實例回放——您的公司是否也有這種現象呢？
　　節假日，我們經常可以看到這樣的場面：舞臺上幾個人跳來跳去的表演著不知所謂的舞蹈，主持人自導自演的一邊做著煽情的工作一邊派些小禮品，而臺下冷冷清清的站著幾十名觀眾——與目標消費群毫不相幹的大人和小孩期待著派發小禮品，幾個真正的目標消費者稍停一會馬上又到市場上尋找自己想要的商品去了，而另外一些走市場看行情的人則在一邊冷眼旁觀，思索著自己的傳播表達方式……舞臺成了小朋友的遊樂場，真正的消費者不屑一顧。
　　有些公司的促銷現場來了不少的觀眾，但當有觀眾向銷售人員詢問產品的具體功能優勢時，這些臨時請來的銷售人員只能跟顧客說：“我們的東西質量好、品牌好、服務好，今天購買還有優惠”。至於產品的具體競爭優勢在哪裏，他們是一問三不知，搞得顧客對產品的信任感大打折扣。
　　孝明感言
　　演出真的很重要嗎？
　　不一定，活動很重要，但演出並不重要，因為我們可以多搞一些讓消費者參與的環節來增加互動性。既然大家有興趣看演員唱歌，又怎麽沒有興趣看下面的觀眾上臺表演呢？
　　通過調研我們發現，很多品牌的促銷要麽在無聲無息中進行，要麽基本上都是以娛樂為基本手段，在推廣的過程中，產品訴求並沒有隨之得到有效的認同。於是，問題就出現了：純讓利的促銷因為沒有看點而吸引不了顧客，而那種讓人記住了表演但忘記了品牌的促銷，除了聚集人氣以外，對銷售並沒有幫助。
　　其實，圍觀者只是閑著無聊看看熱鬧而已，一個個的促銷路演，又怎麽會有重量級的明星出場呢？既然不是為追星而來，那麽，熱鬧與新鮮感則是第一位的。
　　筆者有個朋友在搞促銷時，因為有個演員生病，為了湊節目就讓自己上初中的兒子上臺打快板、唱歌，圍觀的人反而比演員上場時多多了。
　　活動促銷的費用浪費，在另一個方面，則是對活動銷售功能的忽視。有很多商家搞促銷時舍得花錢請演出，但不舍得花錢請一個既懂煽情又懂銷售的高手來做主持，結果人來了不少但銷售環節沒跟上，從而造成隱形浪費。
　　一個小企業一年大大小小搞個兩百場促銷活動，一場活動省五百元，可以省多少呢？
　　解決方法
　　其實，大家都知道，舞臺演出只是做秀，聚集人氣只是表面現象，最終目的還是為了賣貨。對於大公司而言，無非是多了一種廣告傳播的途徑，而對於那些要求刀下見菜的公司而言，未能提升銷量的舞臺演出則是一種奢侈的浪費。
　　因此，在演出過程中多利用與消費者互動的方式，讓消費者上臺表演節目，通過減少演出而降低演出的費用，也是一種不錯的辦法。
　　同時，任何演出，銷售才是重要的目的。為了達到這個目的，營銷部門就必須借助舞臺演出的機會去尋找目標客戶，然後將目標客戶帶到產品展示區域——自己的專賣店裏進行產品推銷。然而，很多公司的營銷人員卻忘記了這一點，只是一味的派發宣傳單和禮品，而沒有人想著要帶顧客去看產品。
　　有的把客戶拉到了展示區，但銷售攔截能力卻跟不上，讓很多“快煮熟的鴨子”都飛掉了。
　　這種本末倒置的做法，又怎能不浪費公司的費用呢？
　　第三章 研發無路
　　——沒有創意，不具備核心賣點的新產品開發過多
　　沒有創新就沒有未來。而研發就是一個企業創新能力的主要標誌。為了提升企業的競爭
　　能力，很多企業都在研發方面投入大量的資金開拓未來，同時，也有不少企業在研發的過程中浪費了不少的費用。
　　曾經在網上看到過兩篇有關研發方面的文章。
　　網文一：
　　為了扭轉困境，摩托羅拉宣布，將拆分為兩家獨立上市公司。其中一家專門負責手機業務，另一家從事網絡設備和有線電視機頂盒等業務。
　　如果一切順利，這項計劃有望於2009年完成。對於摩托羅拉的研發部門，業界一直評論不一。支持者認為，研發部門是摩托羅拉的最大優勢之一，開發出了熱銷手機Razr；反對者則認為，研發部門是摩托羅拉最薄弱的環節之一，浪費了大量的資金，卻沒有轉化為成功的產品。
　　就任摩托羅拉CEO的格萊格路布朗(Greg Brown)此前表示，產品過於“技術驅動”是摩托羅拉手機業務的最大問題之一。一些華爾街分析師也認為，摩托羅拉擁有太多的技術人員，而缺乏足夠的產品。
　　網文二：
　　但就在微軟慶祝這一歷史性時刻的同時，憤怒的股東們公開指責，微軟在無意義的項目上浪費了數十億美元。微軟研發的年度預算是80億美元，一位股東稱，“我相信比爾•蓋茨是個大忽悠，他向股東和利害攸關者所講的、所暗示的、所承諾的，他含糊的提到的所有美好的幻想都沒有實現。微軟在研發上花了數十億美元，但投資回報在哪裏？與蘋果相比，它只用微軟研發預算的十分之一，就獲得了與微軟相當的收益”。
　　不管這兩篇文章說的情況是真是假，但不可否認的是，因研發工作產生的費用浪費已成了眾多企業的普遍現象。
　　5. 盲目研發導致新品滯銷、庫存積壓
　　研發部的職責是什麽？
　　相信很多人都會回答，那就是研發出新產品。
　　研發新產品沒錯，但對研發部的考核是按研發的新產品數量算還是按研發的新產品質量算呢？
　　可能，很多老板都會想：新產品多了，消費者可以選擇的機會也就多了，我們的銷量當然也就增加了。可是，不知道這些老板有沒有考慮到另一個問題，那就是新產品多了，公司和經銷商的庫存也會變得很多，十款新品有兩款暢銷、三款滯銷、五款平淡，而這五款平淡的產品將成為公司巨大的包袱，給公司的庫存帶來極大的壓力。
　　為什麽很多感覺不錯的新產品最終在市場上卻反應平淡呢？
　　主要的問題，就在於這些產品的核心賣點不具有優勢！
　　實例回放——您的公司是否也有這種現象呢？
　　某企業最近重抓研發，為了用新產品搶占市場，他們制定了一個月推出兩款新品的計劃——在他們的心裏，新產品上市的速度這麽快，又怎麽能不成為引領行業消費潮流的先鋒呢？
　　但新產品不可能只放在研發室，只有將它推向市場，才能真正地發揮新產品的作用。而新產品要推向市場，肯定需要經銷商備貨並上架展示，同時，廠裏也需要配備足夠的庫存，以應付銷售。於是，在新產品的推動下，大家都在不停地備貨換貨，期望用更新更好的產品來打動消費者，搶占市場份額。
　　很快，頻繁地更換讓這個企業與他們的經銷商疲於奔命、不良庫存大幅度提升，而這種沒有多少突破性創新的產品並沒有觸動消費者的興奮點。最後，銷量沒有什麽變化，不良庫存卻變得讓人喘不過氣來。公司在無奈之下只好叫停推出新產品。
　　孝明感言
　　新產品開發太慢可能會拖死企業，但新產品推出過快過多也會累死企業。產品不同，其核心價值就不一樣，對於市場競爭來說，核心價值決定其核心賣點的走向。
　　大部分服裝的核心賣點主要是觀賞價值，所以其外在的表現應該放在第一位，這也就是服裝行業講究設計的主要原因。當然，像內衣、戶外運動服裝等也可以把功能價值或使用價值作為核心賣點。
　　而陶瓷行業，雖然和服裝行業越來越像，但從核心價值來說其質量、功能是第一位的，外觀是第二位的，因為相比服裝可能會關心一下布料而言，消費者還很關註產品在耐磨、防滑、環保、防汙等方面的功能。
　　再比如說，手機，你的外觀弄得很花哨，但如果功能不行，銷售效果肯定就差遠了。
　　因此，在研發新產品的時候，一定要看本企業的產品在消費者心目中，最被關註的要素是什麽，其次關心的是什麽。只有這樣才能使自己研發出來的產品符合消費需求，才能在觀賞價值與功能價值不能同時具備的時候，針對核心賣點進行突破。如果核心賣點沒有優勢，還是不要充數為好，不然，想想以後的不良庫存怎麽消化吧。
　　其次，從消費者購物的心態來說，選擇太多了反而不會選擇。
　　很久以前曾看到過一篇文章，說科學家們做了一個系列實驗，有一個實驗是讓一組被測試者在6種巧克力中選擇自己想買的，另外一組被測試者在30種巧克力中做選擇。結果，面對30種選擇，有很多人感到所選的巧克力不太好吃，對自己的選擇有點後悔。
　　另一個實驗是在一個以食品種類繁多而聞名的超市裏進行的。工作人員在超市裏設置了兩個果醬試吃攤，一個有6種口味，另一個有24種口味。結果顯示有24種口味的攤位吸引的顧客較多：在242位經過的客人中，60％的客人會停下來試吃；而在260位經過6種口味的攤位的客人中，停下來試吃的只有40％。不過最終的結果卻是出乎意料：在有6種口味的攤位前停下來的顧客中，30％的客人都至少買了一瓶果醬，而在有24種口味攤位前的試吃者中只有3％的人購買東西。
　　果醬因為太多口味而讓消費者迷失了方向，其他行業又怎能例外呢？每年開發新產品淘汰老產品是自然規律，但太多的花色、款式則容易讓人遊移不定、拿不準主意——每年推出那麽多的新花色但真正暢銷的又有幾款呢，我想每個廠家自己心裏都應該有數。
　　這種很多新產品沒開花就結了果的做法是否符合企業的需求呢？
　　請記住：兵貴精而不貴多。企業盲目地追求新品的數量而不在新品的競爭力方面下功夫，其結果也只能是花錢賺個吆喝。因為，庸脂俗粉再多也不如一個絕世佳人所產生的魅力大。
　　6. 技術侵權，新產品惹禍上身
　　好不容易推出一款有競爭力的新產品，但剛嘗到甜頭，就馬上面臨著一系列的麻煩——被某個同行起訴到法院，要求停止侵權並賠償損失。這樣的例子，在我們的周圍並不少見。
　　研發侵權，老板買單！
　　可自己研發出來的產品為什麽還會侵犯了別人的專利權呢？
　　除了極少數部分是因為老板故意之外，主要的原因還是在於某些技術研發人員喜歡“埋頭拉車”而不“擡頭看路”，不但對同行業的動態不太關註、下市場了解同行產品的時候少，同時還說明他們對專利不敏感，不熟悉專利保護的法律知識。
　　知己知彼都有可能做不到百戰百勝，更何況是一個連遊戲規則（專利保護的法律知識）和對方底牌都不清楚的研發人員呢？
　　當然，因為新產品侵權而賠錢，也不能全怪研發人員，做老板的也有責任。
　　做老板的樂於去聽什麽“合理避稅”的課，為什麽沒想過請幾名在知識產權方面比較專業的律師來給研發人員培訓一下呢？
　　對於已受過法律知識培訓的研發人員，有沒有和他們簽定獎罰責任協議：當他們研發出來的東西被訴侵權，並讓公司承受了較大損失的時候，他們又該承擔哪些方面的責任呢？
　　下篇看不見的浪費
　　第四章 工作風氣不正
　　——風氣不正，大家帶著情緒“玩”工作
　　工作效率由什麽決定？
　　工作風氣決定工作效率！
　　有不少老板常常在埋怨：員工腦子笨、工作不努力、歪風邪氣嚴重、喜歡推卸責任、沒有主人翁精神，簡直是白養了一群庸才。
　　白養了！另一個意思就是員工工作很不得力，讓公司的費用又浪費掉了！
　　可為什麽員工工作很不得力呢？
　　因為公司的風氣有問題。
　　曾記得《亮劍》中有這麽一段話：
　　任何一支部隊都有自己的傳統，傳統是什麽？傳統是一種性格，傳統是一種氣質。這種傳統和性格是由這支部隊組建時，首任軍事首長的性格和氣質決定的，他給這支部隊註入了靈魂。從此，不管歲月流失，人員更叠，這支部隊靈魂永在。
　　這種靈魂就是軍魂！
　　事實證明，一支具有優良傳統的部隊，往往具有培養英雄的土壤。英雄或是優秀軍人的出現，往往是由集體的形式出現，而不是由個體的形式出現，理由很簡單，他們受到同樣傳統的影響，養成了同樣的性格和氣質。
　　例如，第二次世界大戰時，蘇聯空軍第16航空團P-39“飛蛇”戰鬥機大隊就產生了20名獲得“蘇聯英雄”稱號的王牌飛行員。與此同時，蘇聯空軍某部，施羅德飛行中隊產生了21名獲得“蘇聯英雄”稱號的模範飛行員。
　　戰場上的軍人需要一種良好的軍魂，工作中的員工也需要一種良好的“司魂”——也就是一個公司的風氣、文化。
　　正如作風優良、紀律嚴明的軍隊能經常打勝仗一樣，良好的工作風氣同樣也能夠推動企業的良性發展。而那些消積的、敗壞的工作風氣，也將讓企業在工作效率、費用支付及人員流失方面付出更大的代價。
　　7. 抱怨風，讓團隊不戰而敗
　　員工抱怨一般有兩種原因：
　　一方面，是發泄對公司的某些不滿；
　　另一方面，是為了掩蓋自己無能或不作為。
　　公司有些方面做得不夠好，員工偶爾發發牢騷是很正常的。牢騷是人心理不平衡時的一種情緒化反應方式或宣泄方式，是人潛意識裏給別人挑刺成就自我的一種自我防禦機制。
　　從這兩個方面來說，員工偶爾發句牢騷是可以理解的。
　　但是，過多的牢騷就會變成一種帶有負面情緒色彩的習慣性抱怨，這種抱怨容易使簡單的問題復雜化，人為地增加自己及別人對工作的煩躁心理與悲觀心理。同時，抱怨具有傳染性，很多人原本想要發泄一下不良情緒，結果卻接收到別人更多的消極心理；原本是希望傾聽的人對自己多一些理解和幫助，最後反而增添了更多的困擾，整個團隊的士氣大幅度下滑。於是“多米諾骨牌效應”（在一個相互聯系的系統中，一個很小的初始能量就可能產生一連串的連鎖反應）開始形成。一輛本來在高速奔跑的快車，隨著越來越多的車胎“慢泄氣”，雖然沒有爆胎那麽嚴重，但車速肯定會減慢許多。前進的方向開始出現偏差，離原定的目標計劃越來越遠。
　　實例回放——您的公司是否也有這種現象呢？
　　A公司有一個集體宿舍，每到晚上沒事幹的時候，宿舍裏一般都會展開兩個話題的討論。員工們私下裏稱為“兩會”：即討論女人的大會與抱怨公司傳遞壞消息的大會。
　　受會議主題的影響，大家若不是談如何與女性交朋友，就是將一切進展不順的原因推在公司身上；不是說公司在產品、價格、政策等方面不如別人，就是抱怨公司領導哪些方面有問題。很快，“兩會”開始擴大到辦公時間和辦公區域。大家一邊在公司裏混著日子，一邊為自己及公司的現狀搖頭嘆氣。
　　只找理由不找辦法、只找借口不找對策，這種抱怨風極大地影響了員工的信心和“有問題先想辦法解決的主觀能動性”。以前很多努力拼博的精神煙消雲散，一遇到困難就先把不成功的原因推到公司的身上，根本就不去尋找其他的突破口。最後，嘴皮上的強硬掩蓋不了失敗的事實，整個團隊的業績大幅下滑，陷入了痛苦的“惡性循環”之中。直到公司痛下決心，砍掉幾個“病毒王”，換了一大批新人，這種情況才得以好轉。
　　孝明感言
　　抱怨就是一個公司的“感冒病毒”，雖然感冒死不了人，可一旦大家被傳染上，就會嚴重影響工作狀態和工作效率。
　　人活著必須要有價值，所以，人們會從工作中獲得的業績中來得到某種成就感。通過得到別人的尊敬來證明自己是個英雄。同時，人們也會通過抱怨來進行自我安慰、逃避殘酷現實、發泄不滿、以推卸責任的方式來證明自己不是“狗熊”。
　　可惜，成功只需要一個證明就行了，這種用一百個理由來證明自己不是“狗熊”的方式，理由再多也無法證明自己是個英雄。最終，也只不過是在“你不是狗熊、我不是狗熊、他也不是狗熊”的抱怨聲中，自欺欺人而已。
　　解決方法
　　（1）植入“殺毒先鋒”
　　面對抱怨，你希望很多人去迎合他們發出更多的抱怨，還是有人站出來做科學引導或者是引出另一個健康的話題？
　　不同的答案，當然決定了不同的結果。
　　曾經也有一個公司的抱怨風氣很濃厚，剛好筆者有一親友需要換工作，於是安排進入這個公司充當釘子的角色。當然，這個釘子與其他釘子的區別是：不打小報告，當大家抱怨聲多的時候，站出來向別人請教問題或引導出一個話題，從而讓大家在不知不覺中止住了抱怨聲，開始討論其他的話題，大大地增強了團隊的凝聚力。
　　所以，面對抱怨風越刮越烈的團隊作風，最好的辦法就是在裏面安排一個釘子，每當團隊裏的抱怨聲較多的時候，馬上出來引導，從而岔開話題，避免團隊進入“因郁悶而抱怨、因抱怨而更郁悶”的怪圈。
　　（2）建立“預防感冒機制”，建立思考討論解決方案的氛圍環境
　　防火勝於救火，預防病毒勝過感染後再殺毒。
　　一個企業要減少員工的抱怨，就要有相應的“把抱怨化為行動”的工作氛圍。
　　有人曾研究得出：一旦有人開始抱怨，會引發更多人加入抱怨的行列；相反的，當有人提出解決方案時，其他人也會熱烈響應。但關鍵是誰來提出解決方案呢？
　　這就需要制度來引導和激勵了。
　　首先，要用制度規定相應的工作流程。
　　即有問題立刻提出來後，對於如何來討論、解決，應該有明確的規定，不然提出的問題由於引導不足反而變成一種負面的抱怨。
　　其次，對合理化建議設立獎勵辦法。
　　凡是有益的好建議，公司均給予一定的獎勵，哪怕只是一盒牙膏，那也是對員工的一種肯定。只要公司形成了遇到問題就想辦法進行討論解決的氛圍，團隊的士氣和工作效率肯定會得到大幅度的提升。
　　最後，各級管理人員要養成良好的習慣。
　　各級管理人員要養成“少抱怨、不抱怨、將抱怨轉化為行動”的良好習慣，並在下屬抱怨時進行積極的引導。最終，讓大家養成“多找方法，少找借口”的好風氣，提升團隊的作戰能力。
　　第五章 忽視員工的智慧
　　——獨斷專行，浪費員工的智慧
　　集思廣益、群策群力，這兩個成語在不同的場合聽過了無數次。
　　同樣是這兩個成語，在不同的場合見到的次數，卻少得可憐。
　　原因在哪呢？
　　原因就在於我們的老板習慣雇用的員工特別是一線員工的手和嘴為他辦事，而沒習慣在雇用員工手和嘴的同時，也雇用員工的腦子為他辦事。
　　關於員工的智慧，筆者曾多次看到過這樣的一則故事。
　　某外資企業香皂生產線上的香皂盒出現一定比例的漏裝現象，也就是說，有些香皂盒裏面沒有裝香皂就下了生產線。針對這個難題，這個外企召集了幾位博士學位的工程師來攻克，經過半年多的努力，耗資數百萬美元後，解決方案終於出來了：在生產線上設置了一個類似於X光照射的設備，就像乘坐火車和飛機前的安檢設備一樣，沒有裝肥皂的空盒馬上就能被透視和檢測出來。外企管理層對這個方案很滿意。
　　面對同樣的難題，中國的一個企業則把這個問題交待給了生產線上的一位小工，讓他想出解決的辦法。這位小工冥思苦想之後，給出了解決方法：他把車間裏常見的、為了通風降溫的兩只大鐵風扇，放到香皂生產線的兩側，對著生產線上的肥皂盒狂吹，沒有裝上香皂的空盒，因重量輕，很快被風吹下生產線，而裝了香皂的盒子，因為重一些所以依然在生產線上。
　　同樣的難題，一個企業花費了數百萬美元，而另一個企業則只用了兩臺大風扇就把難題迎刃而解，員工的智慧不可忽略啊。
　　員工的智慧如此強大，為什麽在很多企業裏都沒能好好的發揮出來呢？
　　8. 沒有激發員工智慧的操作方法
　　思想決定行為，行為決定習慣。有了激發員工智慧的思想後，還得有激發員工智慧的具體行為與方法，才能讓員工自我智慧的激發變成他們工作和生活中的一種習慣。
　　怎麽操作呢？那就是多問！
　　在豐田，有一種著名的工作方式，那就是凡事問五個為什麽。
　　以豐田生產方式的創始人大野耐一提出的問題為例：為什麽美國的生產率是日本的八倍！回答：那是因為日本的浪費是美國的八倍！那為什麽日本的浪費是美國的八倍？一直追問下來，通過這一連串的問答，讓工人認識到問題的根源在哪，從而使員工對工作提升或對公司某項決定的理解及執行力變得更強。
　　因此，我們在做決策時，可以問下自己的直接下屬：你是怎麽看的，依據是什麽，從而加強對第一手資料的分析。
　　戰略確定後，可以問自己的下屬：你說說，我這樣做，是因為什麽？從而讓下屬在思想上對自己的決定產生認同感。不然，下屬想不通或不認同，執行起來就容易出現偏差。
　　在準備具體執行之前，可以問問自己的下屬：有沒有更好的方法？從而減少盲幹猛幹的概率，而提高巧幹的概率。
　　在遇到困難的時候，可以開個頭腦風暴會議來問問下屬：大家一起來說一說，怎麽來搞定這件事。從而讓下屬有創造性的去工作，讓下屬為提升工作效率或降低費用出點子，達到群策群力的效果。
　　9. 對員工智慧缺乏體系化運用
　　同樣的一個數據、同樣的一個信息、同樣的一個方面，不同的人看到後，就會產生不同的想法與作用。
　　比如對手推出了某個新賣點，銷售人員可能會想到從價格方面進行對抗；銷售經理可能會從新產品開發該如何借鑒並差異化方面給公司提供參考；而老板則可能從這個賣點得到另一種靈感。
　　所以，將各類信息及員工的合理化建議進行整理歸類，並上報儲存，為公司的各項決策提供真實的材料，為不同層次的人從戰略戰術的角度發現亮點提供幫助，從而有利於公司的科學決策。
　　其次，對於具有普及作用的方法建議，公司完全可以把它們加以總結並進行推廣，通過大力度的推廣應用，讓公司產生更多的效益。
　　否則，只給合理化建議發獎，而不將合理化建議應用到實處，那不是一種明顯的浪費嗎？
　　孝明感言+解決方法
　　心高氣傲，把自己當作無所不能的戰神，卻忘了神都是被人送上神壇的！
　　一個在思想上不重視員工智慧的領導，比一個在行為上不重視員工智慧的領導更可怕。
　　雖然說“聽大多數人的意見，與少數人商量，最後我一個人說了算”也是管理的一個真諦，但至少在“我一個人說了算”的前面，還有兩句話“聽大多數人的意見，與少數人商量”。
　　只有我們從思想上重視員工智慧，給員工發揮工作智慧的機會；在機制上予以激勵，從時間、經濟物質、榮譽、職務等方面配套執行；在工作習慣上讓員工多問幾次為什麽，多想幾次有沒有更好的辦法。員工的智慧才能為企業帶來真正的價值。
　　不是說領導的主要職責之一就是調動大家的積極性、發揮大家的潛能嗎？
　　那就從讓員工多提一些合理化建議開始吧。
　　記住，無論是老板還是管理者，你要發揮的是團體的智慧而不只是發揮自己的智慧。孤家寡人永遠都是團隊智慧的天敵，別忘了員工除了手和嘴在為你工作以外，還可以用腦為你創造更多的價值！
　　讓激發員工的智慧成為一種習慣！
　　第六章 內部鬥法
　　——職場爭鬥，華麗的舞臺是被拆臺拆倒的
　　有人的地方就有鬥爭，從港臺電視劇《職場鬥法》到內地的《杜拉拉升職記》，再到堪稱職場《宮心計》的展現美女職場鬥法的《無懈可擊》，無不從多層面展示出了國人“與天鬥、與地鬥、與人鬥，其樂無窮”的工作與生活狀態。
　　職場鬥爭，對於國人來說，擁有悠久的歷史傳統。
　　三國時，孫權病故，9歲的孫亮即位，遺囑時任大將軍的諸葛恪和孫弘、孫峻等輔佐。
　　孫弘仗著自己與王室的密切關系想獨掌大權，策劃除掉諸葛恪，不料孫峻站在諸葛恪一邊，密報諸葛恪，諸葛恪聞信將孫弘誘到將軍府，一刀拿下。
　　諸葛恪掌握大權後，他覺得首先要做的不是要去調和矛盾、控制政局、穩定人心，而是要通過建立功勛，來增強個人威信並以此鞏固實權。
　　想想也是，不通過發動戰爭，將國家人力、物力、財力的資源配置權拿到自己手裏，又怎麽能有實實在在的話語權呢？
　　於是諸葛恪派兵出征。初戰獲勝後，諸葛恪再次征集20萬大軍，圍攻合肥。但戰局不利，戰爭拖延了四個月，吳軍傷亡慘重，又遇瘟疫，天時地利人和皆不具備，失敗已成必然。這個時候，退兵休養，等緩過勁來後再度征戰，應該是最佳的選擇。
　　但作為常務副總親自帶兵打戰，如果大敗而歸，個人前程堪憂啊。沒辦法，諸葛恪只好為了一己之私，對將軍朱異都尉蔡林等人的勸告置若罔聞，仍然逼迫將士負病攻城。
　　方向已經錯誤，每繼續前進一步，那就是一筆較大的損失。所以，逼迫將士負病攻城的結果就是導致軍心大亂、軍隊嚴重減員，給東吳帶來了巨大的人員損失。
　　而後，魏國反擊，諸葛恪不敵，退至長江沿線。吳軍連病帶傷折損無數，戰鬥性減員與非戰鬥性減員加起來的數字已大得驚人，幸存者怨聲載道鬥誌全無。但諸葛恪深知開弓沒有回頭箭，反正死的也不是自己，所以仍然堅持與魏軍再戰，直到後來在孫亮一道接一道的退兵詔書催促下，諸葛恪才退兵回朝。回朝後諸葛恪聲望與權勢皆大跌，而孫峻則利用這個機會，殺死諸葛恪取而代之，東吳從此國力大傷、朝政混亂，直至滅亡。
　　這種大臣們爭權奪利、拖累國家、禍及君主的鬥法，還算是比較溫柔的。下面這一個鬥法則是以血淋淋的場景來實現的。
　　太平天國時期，軍政大事由軍師負責，洪秀全退居幕後少理朝政，大權落在東王楊秀清手上。
　　1856年（鹹豐六年）6月，太平軍攻破清軍向榮的江南大營，解天京三年之圍。向榮在8月9日死後，其死訊不久便傳入天京。東王楊秀清見當時太平天國形勢大好，覺得江山已穩，於是開始另有圖謀，假裝“天父下凡”逼迫天王封他為“萬歲”。洪秀全被迫答應於9月23日正式加封，而後密詔韋昌輝、石達開、秦日綱、陳承瑢等回京誅楊。
　　韋昌輝在9月1日到天京，與秦日綱在夜間入城。2日淩晨突襲東王府，楊秀清及其家人被殺，東王部屬、他們的家人及其他的軍民共2萬多人亦被殺，史稱“天京事變”。
　　翼王石達開抵達天京後，責備韋昌輝濫殺，但話不投機，二人不歡而散，石達開恐被韋昌輝所害連夜逃出天京，韋昌輝其後殺盡翼王府中家屬。
　　石達開從安慶起兵，聲討韋昌輝。韋昌輝以“清君側”、要洪秀全交出石達開為名圍攻天王府。洪秀全以宮女著男裝，打著翼王旗號沖出，將士以為石達開與洪秀全會合，軍心大亂，韋昌輝被擒。
　　11月2日將韋昌輝處死，不久又處死秦日綱和陳承瑢。後來洪秀全重用其兄弟洪仁發、洪仁達，排斥石達開。石達開深為不滿，率10余萬將士出走。
　　至此，“天京事變”結束，內部鬥法，也將太平天國推入了由盛而衰的轉折點，江山剛打到一半就進入了滅亡的邊緣。
　　其實，爭鬥或鬥爭既是人性使然的產物，也是社會進步的一種必然，畢竟優勝劣汰才符合進化的法則。從管理的角度來說，借用君子來鬥小人、通過小人與小人的互鬥、君子與君子的互鬥來加強監督的力量並激發大家的活力，從而將大家控制在既定的軌道上，推動企業向前發展，這種適當的爭鬥是必須的，也是無可厚非的。
　　但遺憾的是，爭鬥很容易偏離方向，一不小心就成了鬥爭，一旦由積極的爭鬥演變成
　　險惡的鬥爭，鬥爭的殘酷性也就表現出來了，而這個殘酷性則會給企業造成一定的破壞。
　　10. 人事較勁，任人唯親
　　“疑人不用，用人不疑”，這句話讓很多老板都陷入了被動管理中，盡管這句話並不
　　完全正確，但老板為了體現自己對下屬的信任，通常會放手讓他們去作為，特別是對跟著他們的幾個夥計，一般都會尊重下屬的建議給予重用。這就為企業的宗派主義和內部鬥爭的人事較勁埋下了伏筆。
　　你的人進了公司，我的人也要進公司，你的人提了一個，我的人也要提一個，這就是人事較勁的行為準則。
　　有人說，中國傳統的人事體制是標準的任人唯親式的體制，裙帶關系和賄賂請托決定一切。雖然企業的人事體制並不全是這樣，但多多少少也還沾上了那麽一點裙帶關系和賄賂請托的氣息。
　　因為，無論是老板，還是職業經理人，他們都需要用一批忠誠於自己的下屬才好做事。所以，職場鬥法的另一個方向就是讓更多的自己人進入重要的工作崗位。為了實現這個目標，鬥法的人只好用人唯親、提拔自己人。因為，自己人越多，自己在這個公司的位置也就越穩固。至於這些自己人是否能勝任工作崗位，會不會影響公司的發展，那是以後再考慮的事情。
　　11. 觀念PK各行其是，讓員工無所適從
　　向左還是向右，這是個值得思考的問題！
　　任何一個觀點，都有其優勢與弊端。於是，這就為職場鬥法提供了良好的機會——只攻擊對方觀點的弊端，而不去思考這個觀點可以產生的效益。因為，在對手的眼中，他看到的只是你的缺陷。
　　所以，這就會造成三種影響公司利益的情況發生。
　　●第一種情況是，議而不決。
　　讓一個很好的點子無限期地拖延下去。很多公司的會議開得轟轟烈烈，卻最終議而不決，主要的原因就是因為鬥法的人誰也說服不了誰。
　　●第二種情況是，決而不行。
　　雖然會議通過了某個決議，但我是持反對意見的，其他的人怎麽做我管不著，但在我管轄的範圍內，我可以施加我的影響力，讓這個決議沒有結果。不是說上有政策，下有對策嗎？我要的就是這個對策。
　　●第三種情況是，各行其是。
　　讓員工無所適從。由於觀念不統一，所以大家只好按照自己的意思下達命令，甲領導說向東走，乙領導說向南走，雖然不是全部相反，但員工還是無所適從，不知道該怎麽做才不會受批評。
　　解決方法
　　有樂於在職場鬥法的員工，就有適於鬥法的工作環境。有的老板是願意讓下屬去鬥，有的老板是不知道怎麽讓他們不鬥。但不管怎樣，一個企業鬥法環境的產生與老板的態度及管理水平有著很大的關系。而一個鬥爭環境的形成，也一定會讓企業承擔額外的代價。
　　但是，不管怎麽鬥，從企業的角度來說，允許爭鬥是為了防止個人的黑暗腐敗，而不讓鬥爭則是為了公司的利益免遭“戰亂之苦”。
　　其實，要減少鬥爭對企業的危害，還需要從科學管理方面著手。
　　（1）一切行動符合“四個現代化”
　　所謂“四個現代化”，就是企業在經營管理過程中，按照“規劃、策劃、計劃、細化”的方式來操作，從而確保行動方向的正確性與執行的科學性。
　　首先是規劃。
　　規劃在於對方向的把控，在於目標的確定。當然，規劃也意味著對工作的預見性和計劃性。
　　對於一個企業而言，給員工一個明確的工作目標，讓員工做正確的事往往比讓員工把事情做正確更為重要。你要鬥可以，但你鬥的方向必須與公司的戰略目標保持一致，如果公司的目標是要你翻過這座山，那麽你想繞過這座山就不允許。想轉移資源用在別的地方，門都沒有！
　　其次是策劃。
　　如果說規劃是給大家指明一個清晰的方向和目標的話，那麽，策劃則是一條實現目標的捷徑，這就是策劃的作用——為目標的達成提供一個切入點和爆破點。你們不是要鬥嗎？那就拿出你們的策劃思路來比一比。
　　第三是計劃。
　　凡事預則立，不預則廢。
　　工作的實施強調的是謀定而後動，謀的過程既是一個策劃的過程也是一個計劃的過程。對於一個講究效率的公司而言，無論是組織管理還是流程管理，無論是資源管理還是風險管理，大家要提高投入產出比的質量，首先要做的就是計劃管理，讓員工正確地做事。
　　在計劃管理方面，員工的忙碌有三種。一種是假忙，一種是真忙，另一種就是真忙當中的瞎忙，而造成瞎忙的原因就是缺乏工作計劃和對計劃的監督管理。
　　因此，為了減少類似瞎忙的這種低效率或無用功的現象的發生，就需要大家制定工作進度表，在表上註明該事項的關鍵點與實施方法，然後按表上的計劃實施工作。從而使自己的工作思路非常清晰，同時通過工作進度表上資源的有效配置而讓大家的工作也具有了更多的可行性和可控性。
　　還想拆臺嗎？看看你自己工作計劃表上的時間進度和需要配合完成的任務安排！
　　最後是細化。
　　細節決定成敗。所以，細化則要求對實現這個計劃目標的每個關鍵點列出具體的操作方案。通過要求員工盡量地把實現計劃的每一個細節完善到位，以求通過對細節的把握來達到優良的結果。這樣，大家都能通過科學的操作標準把事情做正確，其他人在後面說三道四也起不到什麽破壞作用了。
　　還想鬥？這是已經批過的操作細節，你說什麽都沒用！
　　（2）完善細化管理條例，不給好鬥者發飆的機會
　　刁難打壓對方的人，抓住對方的某個缺陷借題發揮，然後擴大戰果把人家拉下馬，這也是內部鬥爭的一種普遍現象。
　　要解決這個問題，就必須從完善管理條例入手，通過科學化的管理制度，讓好鬥者使不出絆子。比如：
　　規定批復時限——先放在這裏，我有空了會給你批復的。還想拖？當心自己受罰。
　　協助配合申請與備案——沒跟我說啊，我沒空啊。你到總經辦解釋去。
　　違犯各項管理制度的相應處罰細則——你怎麽搞的，明天不用來上班了。對不起，我錯了，但按照公司的規定，我應受的處罰是罰款五十元，但不是被開除。
　　……
　　通過制度的完善細化，減少好鬥者想拆臺、整人的機會。
　　想亂來？請按條例辦事！
　　第七章 親友弄權
　　——以權謀私，三緣人員玩你沒“傷量”
　　我們是自己人，還信不過你嗎？這是眾多老板的一句口頭禪。
　　誰才是自己人呢？
　　那就是和自己有親戚關系的人、和自己是同一個地方出來的人、和自己屬於朋友關系或是親友介紹過來的人。即有親緣關系、地緣關系和友緣關系的人，這三種人簡稱為“三緣人員”。
　　打虎親兄弟，上陣父子兵。老板覺得自己人應該更可信，親戚之間的面子也需要給一點；而做員工的則認為親戚之間，不用受窩囊氣。自己人嘛，總得照顧一點，再怎麽樣也不會虧待自己吧。因此，出於這種心理，企業中的“兄弟連”、“親友團”現象也就自然形成了。
　　當然，不得不說的是，在很多企業的發展初期，找一幫知根知底的人來一起共事，的確是企業節約成本提高工作效率的好途徑之一，誰不想在招人的時候能招到來得容易又還比較穩定的人呢？誰不想用一批帶有幫忙性質的人呢？
　　不過，這種模式帶來的效益在十年前還算明顯，可隨著人們觀念的改變，這種雇傭親友“給不高的待遇，還能幫忙做更多事”的模式，其效果也大不如以前。
　　曾經有人用“可以共患難，而不能共幸福”這句話來評判老板與親友員工之間的關系走向。理由就是公司在創業初期什麽都沒有，為了共同的目標，這時候大家都齊心協力地盡自己的力量去工作。一旦公司的情況好轉，面對自己的期望與利益的誘惑，大家開始爭權奪利、各懷心思，最終發生眾多沖突。
　　但現在，由於受各種因素的影響，不少人對“等江山打下來了，再講個人利益享受”的想法越來越淡，很多人都是只想著共幸福而不願意共患難。
　　於是，一部“三緣人員玩你沒商量”的公司大片到處上演。
　　以二老板自居，要求所謂的外人要以他們為尊，排擠新員工，給新員工帶來“做事先做人”的額外壓力，影響“外人”的工作熱情與創造性；
　　欺上瞞下，利用老板的信任和公司的管理漏洞，暗地裏為自己謀取私利；
　　拉幫結派，人為地造成公司的管理成本過高；
　　帶頭違反規章制度，找老板討價還價，影響員工的工作狀態；
　　心態失衡，抱怨過多，影響團隊士氣；
　　……
　　12. 工作消極，影響他人
　　影響你旅行的不是遠方的高山，也不是遙遠的路途，而是你鞋裏的一粒沙子。沒有能力又擺不正位置的三緣人員在企業多了，肯定會對企業的工作效率與工作風氣產生不良的影響。
　　由於是親戚，所以他會覺得從企業裏撈點實惠是應該的，於是他們盡量多爭取收入高、幹活少的工作崗位，嘴上說得很漂亮，工作就是沒成效。大錯不犯，小錯不斷，自己不但不努力，同時還滿嘴牢騷，抱怨這抱怨那，整天張家長李家短的。公司有什麽風吹草動的小事，非要打聽得清清楚楚然後津津有味地到處傳播，一旦自己負責的事情出了問題，就四處賴別人，嚴重影響其他員工的工作態度和工作成效。
　　這種人由於沒有能力，又想撈好處，所以心態也很不平衡。平時對他們的正面引導根本就沒有效果。老板話還沒出口他就講在前面，要是拉下臉來批評他就說你不講親戚情份，給外人那麽高的工資，給自己人才這麽一點點，我跟了你這麽多年，沒功勞也有苦勞吧。老板怕傳出去讓人誤解自己摳門，誤解自己是個忘恩負義、過河拆橋的人，只好睜只眼閉只眼，任他們胡來。
　　實例回放——您的公司是否也有這種現象呢？
　　B公司的黃總，最近很惱火。他的一個表姐要求來公司工作，當初進公司時，豪言壯語地說反正也沒什麽技術，只要有個工作做就行了。安排工作幹了一個月後，找到黃總希望換一個效益好還比較輕松的崗位，黃總心想肥水不流外人田，那就換吧。但沒過兩個月，這個表姐又找他說，要是能做個管理者就更好了。可管理者不是誰都能做的啊，於是黃總明確地拒絕了。
　　拒絕的結果就是無休止的抱怨與工作中的帶頭違紀，讓其他員工的情緒也受到影響。
　　孝明感言
　　不把自己當員工，只記著曾經給過別人的滴水之恩，而不去想別人也曾報之以李。一旦所得低於自己的期望，就以抱怨和明裏暗裏的抗爭來對待公司，當親戚的老板的確不容易啊。
　　13. 力不從心，死不放權
　　當公司的發動機已成為波音747的動力，但支撐著公司飛跑的輪子卻還是以前馬車的輪子，這時候，把馬車的輪子換成飛機的輪子就成了必然的選擇。
　　但是，突然之間就由支撐點變為靠邊站的擺設，馬車的輪子又怎麽會願意呢？
　　輪子會說，在你身上，耗費了我大部分的時間，甚至連我的青春歲月都是伴隨著公司的發展而流逝的。現在公司每年營業收入都在增加，你個人的財富也在增加，你豪宅幾棟好車幾輛，我幹了這麽多年又得到了什麽，或者說，你給我的這點錢又算得了什麽呢？前幾年誰誰誰高薪邀請我過去，比你這裏的待遇高了不止一大截，但是，為了公司和你的發展，我放棄了那麽好的機會，全心全意留下來幫你。但現在呢？公司剛有所成就，你就要“杯酒釋兵權”了。早知道這樣，當年我就應該自己直接創業，至少現在也是一個小老板了，後悔哪……
　　話說到這個程度，老板還能說什麽呢？
　　可老板就任憑他們這樣下去，公司又該怎麽辦呢？
　　解決方法
　　不與親戚朋友共事，是解決三緣人員危害的最佳辦法。
　　曾有報道說：萬科初創時，就形成一個不成文的規矩——親屬不共事。作為萬科的創始人，王石首先不用自己的親戚、朋友、同學。在1989年那個特殊時期，王石離開公司去外地學習一年。回來後發現，他的一位表妹在公司上班。雖說這位表妹本科畢業於吉林大學國際金融專業，是公司需要的人才，但王石硬是以鐵石心腸勸說表妹離開了萬科。王石說服她的道理很簡單：如果你有本事，去哪裏都能施展；如果你沒本事，憑什麽在我這兒混？表妹走了，後來在其他公司取得了很好的發展。而萬科舉賢避親的原則也得以延續下來。
　　然而，舉賢避親的方法雖好，但像萬科這樣的企業畢竟是少數，大部分的民營企業，都離不開三緣人員。親戚朋友，我們還得用。
　　用親戚朋友，不是不行，但關鍵是要在公司形成一種“工作歸工作，親戚歸親戚”以及“因為我們是親戚，所以你更要帶好頭”的理念。
　　14. 要信任也要監督
　　親友以權謀私，主要的原因還是因為缺乏監管，所以要放心讓下屬去作為，除了信任以外，必要的監督也是應該的。
　　而監督則可以從用人和制度兩方面來實施。
　　●一是用外人來監督自己人，由於內外有別，所以效果反而比自己人監督自己人要好一些。
　　●二是用制度來監督，即通過合理的流程設計與制度管理，減少被他們鉆空子的漏洞，從而維護公司的整體利益。通過及時的審計監督，減少費用的流失。
　　第八章 浪費市場機遇
　　——錯失機會，習慣於等水涼了以後再燒
　　人員成本的浪費與廣告費用的部分浪費，都是一種顯而易見的費用浪費，在企業的經營過程當中，還有一種普遍浪費時間、浪費金錢、浪費精力的成本，那就是時效成本。
　　筆者在外授課講到臨界點營銷理論時，曾多次問過不同的學員一個問題：“一個平時有一斤酒量的人，你讓他在五分鐘之內喝掉八兩，結果會怎樣呢？”
　　結果就是這個人基本上會醉倒在地！
　　為什麽一個有一斤酒量的人，才喝了八兩就醉倒了呢？
　　因為，平時喝一斤酒可能用了幾個小時才喝完，現在雖然才喝了八兩，但時間上卻只有五分鐘，大量的酒精在較短的時間內出現在人體的器官裏，很快就達到了器官所能承受的酒精含量的臨界點，因此，喝醉也就不足為怪了。
　　喝酒有臨界點，企業的經營其實也有在時效方面的臨界點，達不到該事項的時效臨界點，就像用大把的時間來耗酒一樣，很難達到把人喝倒的拼酒目的。
　　一個企業如果在時效方面沒有把控到位，那麽，同樣的效果唯有付出更多的成本才能實現，就像讓一個一斤酒量的人邊喝邊聊，你可能要拿出一斤二兩酒才能將他搞定，而這二兩，就是多出來的成本，就是被浪費掉的費用。
　　15. 從決策到落實的時效成本
　　“總是在激情不再燃燒的時候，才想起對員工提出工作進度與精度的要求”，在企業的經營管理過程中，無論是管理者還是員工，都容易碰到這種類似的問題——很多事情往往都是在被拖延得快忘記的時候，才會被忽然想起，然後要求立即執行，這種一陣風一陣雨的工作氛圍，讓大家苦不堪言。
　　實例回放——您的公司是否也有這種現象呢？
　　怎麽搞的，這麽久了怎麽還沒做完？
　　在我們的工作中，經常看到員工在被動等待中造成的諸多浪費現象。
　　上級只看結果不管進度――上級安排任務後，開始消極地等待工作的結果，沒有階段性目標完成情況的檢查，也沒有工作進展情況的監督。等到該項任務的時限差不多到了的時候，再過問卻發現，事情已經來不及做了。
　　下屬的工作需要上級來催辦――上級不指示自己就不行動，上級不詢問自己就不匯報工作進度，上級不督促自己就忙裏偷閑有事沒事先偷著玩。
　　平級的溝通反饋不及時――請別人協助的心理，想著反正已經跟你說過了，什麽時候能做好那是你的事，我不好過問，反正出了問題也是你負責；而接受別人請求的則會說，我這邊的工作量太大，沒時間去做你的事情，而且你對工作任務說得很模糊，我沒辦法去做。最終讓事情不了了之。
　　一項決策就這樣拖了幾個月還是沒有真正的實施！
　　孝明感言
　　從決策到落實的距離實在太遠，主要的原因在於兩個方面。
　　（1）管理不科學
　　領導在面對“緊急、重要、既緊急又重要、既不緊急又不重要”的事項分類與處理方式上，不夠科學。
　　什麽從規劃到策劃，從策劃到計劃，從計劃再到細化的、以良好的過程來確保有良好結果的“四個現代化”工作習慣，早就被拋在了腦後。很多需要領導審批的事情被領導無意識地先放一放，讓員工在漫長的等待中消散激情，等這項工作到了燃眉的時候，才急急忙忙應付了事。而員工經過漫長的等待，再次重啟這項工作的時候，與接手臨時“插單”的工作幾乎沒有什麽差別，煩心又費力，造成人力、物力、財力的大量閑置與浪費。
　　另外，有些領導恨不得把所有的權力都集中在自己手上或者不懂得如何授權，由於沒有得到授權，有些本來可以馬上處理的小事，做下屬的也必須得到上司批準才能做，讓時間白白浪費掉。
　　（2）部門之間合作不力
　　造成人力、物力、財力大量閑置與浪費的另一種情況，是一項工作需要其他部門的協助時，遇到非暴力不合作運動，設門檻踢皮球，直到把人弄得沒了脾氣，事情還沒辦妥——沒辦妥就沒辦妥，反正公司又不是我的，公司因為此事而有什麽損失，也不是我一個人的責任。
　　人為造成的損失，公司因此而額外支付的費用，難道就不是一種浪費？
　　16. 習慣性拖延造成時效性差
　　等會再做、先慢慢做、休息一會再做、最後來不及做。這種拖延的習慣，給企業的工作效率帶來了很大危害。
　　曾經看過一則這樣的故事：
　　深夜，一個危重病人迎來了他生命中的最後一分鐘，死神如期來到了他的身邊。在此之前，死神的形象在他腦海中幾次閃過。
　　他對死神說：“再給我一分鐘好嗎？”
　　死神回答：“你要一分鐘幹什麽？”
　　他說：“我想利用這一分鐘看一看天，看一看地。我想利用這一分鐘想一想我的朋友和我的親人。如果運氣好的話，我還可以看到一朵綻開的花。”
　　死神說：“你的想法不錯，但我不能答應。這一切都留了足夠的時間讓你去欣賞，你卻沒有像現在這樣去珍惜。你看一下這份賬單：在60年的生命中，你有三分之一的時間在睡覺；剩下的30多年裏你經常拖延時間；曾經感嘆時間太慢的次數達到了一萬次，平均每天一次。上學時，你拖延完成家庭作業；成人後，你抽煙、喝酒、看電視，虛擲光陰。
　　我把你的時間明細賬羅列如下：做事拖延的時間從青年到老年共耗去了36500 個小時，折合1520天。做事有頭無尾、馬馬虎虎，使得事情不斷地要重做，浪費了大約300 多天。因為無所事事，你經常發呆；你經常埋怨、責怪別人，找借口、找理由、推卸責任；你利用工作時間和同事侃大山，把工作丟到了一旁毫無顧忌；工作時間呼呼大睡，你還和無聊的人煲電話粥；你參加了無數次無所用心、懶散昏睡的會議，這使你睡眠時間遠遠超出了20年；你也組織了許多類似的無聊會議，使更多的人和你一樣睡眠超標；還有，……”
　　說到這裏，這個危重病人就斷了氣。死神嘆了口氣說：“如果你活著的時候能節約一分鐘的話，你就能聽完我給你記下的賬單了。唉，真可惜，世人怎麽都是這樣，還等不到我動手就後悔死了。”
　　雖然這只是一則故事，但現實的生活還是讓不少人養成了拖延的壞習慣，而這些壞習慣如果在一個公司進一步感染他人，就會像流行感冒一樣，使周圍的人都陷入低效工作的狀態。
　　孝明感言＋解決方法
　　等會再做、還沒做完、我做完了、我做好了！
　　這四重境界讓同樣的時間在不同的企業與員工之間產生了不同的績效。
　　可對於企業而言，支付員工的薪酬，一般都是以工作時間加工作績效的方式進行的，哪怕員工就是在公司混日子，老板該給他的工資還是一分錢也少不了。
　　錢花了，效率與效果都很差，根本原因還是一個公司的管理方法有問題。
　　先做好規劃，然後找準策劃，再到可行性計劃，最後還有具體的細化安排與監督檢查，相信這個公司的工作時效性肯定會上一個臺階！