1980中年代，意大利的Radio-Televisione Italiana (RAI)面對新電視臺的嚴厲挑戰，邀請霍金斯給予協助。事後，霍金斯（2001，中文版，340頁）說：“我們可以從中學到三個教訓，第一，巨大的財務資本和實質資本給了公司一種牢不可破和雄霸天下的表象，可是值得警惕的是，它們仍無法提供足夠的動力達成其目標：準備出觀眾感到興趣的一流節目。其次，許多人都根據他們個人和獨特的知識以及對於周遭事物的認識，想出了許多一流的好點子，這些點子對他們來說或許十分明顯，可是對其他人來說卻是隱匿不見的，而且也未善加開采和利用。第三，如果人們要對一個組織作出貢獻，就需要結構資本以賦予其點子正確的目標和輪廓，而且盡量行使和發揮他們的創造力。”

“我們決定第一步就是召集大夥，創造出若干暫時性的基礎結構資本，過了六個月，該公司又廣邀各層主管參加周末所舉行的會報，幾乎每個部門都涵蓋在內。……乍看之下，好像人們創意的能力和他們在這特定主題的專業知識成正比，公司的結構不但不鼓勵創造力，反而處處壓抑它。我們可以說這就是“負面結構”，總是想辦法防止人力資本，打壓它們，讓有創意的人喪失勇氣，無法勇敢的展現它。”（337頁）
“我們的解決方案最主要就是把周末會報的精神持續註入到RAI的日常作業中，因此，我們在每個主要部門和各區中心都成立了小型且多技能的‘創意小組’，最後共成立了37個。我們稱它們為‘遊擊隊’，因為它們都是非正式的，而且又置身於主要管理功能和主要決策系統之外。”（338、339頁）

“這些小組所展現的是，RAI對其管理層的觀點是十分有興趣的，而其結果也是豐碩的，不但氣氛和諧、彼此信任、態度更為直率和虛懷若谷，且更具信心的說出公司所應該采取的作法，甚至也比過去更有勇氣說出這些。”（339頁）