巨頭很強大，但巨頭也很脆弱。

看看下面這十家在最近五年被淘汰的大公司吧， 它們曾經輝煌一時，成為各自領域的霸主，但當互聯網的淘汰浪潮襲來，它們幾乎徹底喪失了應變能 力，只能“無可奈何花落去”。

這些案例深刻地說明：巨頭們是多麼地害怕革命，它們自我革命是找死，不革命是等死，而勝利者屬於善於運用新技術與新模式的顛覆者。

自我思考一下，你是不是這樣的淘汰者?

攝影大師 Steve McCurry 使用最後一卷柯達Kodachrome膠片拍攝的36張照片之一。

柯達
淘汰指數：★★★★★

淘汰原因：不願放棄既有市場，寄望通過專利保護來阻擋新技術，但終究被數碼技術的洪流淘汰。

柯達曾經是世界上最大的影像產品公司，佔有全球2/3的膠捲市場。
柯達從來都不缺少技術儲備，它曾經站在照相技術的巔峰，擁有一萬多項專利技術，世界上第一台數碼相機正是柯達于1975年發明的。
然而，柯達在發明出第一台數碼相機後沒有重視繼續研發，而是妄圖通過專利保護把數位影像技術雪藏起來，以保護現有產品。
殊不知，一些企業在充分借鑒 柯達專利技術的同時，巧妙地繞開了專利保護的障礙，開發出更廉價的數碼產品。
柯達沒有想到，在申請專利保護的範圍之外，大量數位技術撲面而來，當意識到問題的嚴重性時，為時已晚。
柯達最終於2012年1月申請破產保護。

NOKIA
淘汰指數：★★★★★

淘汰原因：當革命性的智能
手機技術出現後，依然固守傳統思維與產品，終於錯失良機而江河日下。
曾幾何時，NOKIA幾乎就是手機的代名詞。
它曾經連續14年佔據市場份額第一，是當之無愧的移動老大。
諾基亞最早提出了智慧手機概念，並宣稱自己不再是一 個手機製造廠，而是一家互聯網公司。
但是它在理念上照搬了電腦和傳統互聯網的概念，想要把智慧手機做成像電腦一樣強大，於是想盡辦法要把鍵盤、滑鼠、桌面 管理方法都搬到智慧機上。
2007年，蘋果iPhone 出現了，它用手指替代了實體鍵盤，獨創了平鋪桌面，通過App Store拉攏了無數開發者，徹底淘汰了舊有的智慧手機概念。
在認識到自己的問題後，諾基亞本可以學習iOS的UI，重新構建塞班系統，甚至可以全面轉向 Android，以它的技術積累，很快將在Android陣營裏佔據一席之地。
但是，諾基亞的貴族精神作怪了，它不願意抄小兄弟蘋果的UI，也不願意投入 Android的懷抱，而是選擇與難兄難弟微軟合作。
微軟的WP系統相比iOS、Android不具優勢，再加上缺少第三方應用，消費者不得不選擇其他產 品。
諾基亞最終無力回天，把自己以72億美元的價格賣給了微軟。

《讀者文摘》
淘汰指數：★★★★★

淘汰原因：面對互聯網的衝擊，無法突破原有的商業模式，因此無力應對產業的變革。
《讀者文摘》曾經風行60多個國家，擁有1.3億讀者。
然而從2008年開始，它的發行量和廣告收入大幅下滑，最終於2009年8月在美國申請破產保護。
它的破產，一方面是因為雜誌定位老化，忠誠的老讀者不斷仙去，而年輕人的閱讀習慣更依託於互聯網和移動端。
另一方面，它的產品結構過於單一，擁有 90多份雜志，可以看出它的產業都集中在傳統媒體領域，無法突破原有的單純依靠發行和廣告收入的商業模式。
當雜誌的發行量和廣告收入大幅下滑時，《讀者文摘》無力承擔巨額負債而倒閉。面對互聯網的衝擊，平面媒體如果不積極利用新的傳播方式，主動探索新的商業模式，只有死路一條。

摩托羅拉
淘汰指數：★★★★

淘汰原因：注重以技術推動創新，卻忽視消費者的驅動力，未能根據市場變化調整產品研發和行銷方式。
摩托羅拉曾經發明了第一部尋呼機、第一部手機、第一部車載電話。它以技術推動創新，卻忽視了消費者的需求。
隨著社交網路時代的來臨，消費者掌握了信 息傳播 權，完全可以根據自己的需求找到最適合自己的產品。
這個時代的成功者是那些能認識到消費者的力量，並構建系統來幫助消費者使用資訊技術的企業，比如蘋果、 美國運通、亞馬遜。反觀摩托羅拉的做法就有很大的問題了：一味在自己認為正確的產品上投入過多資源。
過去的輝煌沒能挽救摩托羅拉今日的衰落，2011年8 月15日，摩托羅拉被穀歌收購。

百代唱片
淘汰指數：★★★★

淘汰原因：面對數位音樂衝擊，未能突破傳統的盈利模式，唱片逐漸淪為藝人的“豪華大名片”。
百代唱片(EMI)成立於1897年，是真正的百年老店。
在留聲機、黑膠唱片、卡帶以及CD時代，百代一直走在行業前列，是全球五大唱片公司之一。 
在20世 紀90年代末期，百代在中國內地的影響力達到巔峰，之後便開始走下坡路。其主要的商業模式是通過發行唱片、銷售歌曲來盈利。
但在 互聯網的數位音樂模式出現後，百代的傳統優勢一去不復返。
在過去，唱片公司就是藝人的老闆，但是現在唱片公司的宣傳效果可能還不如名人的一條微 博轉發。
歷史殘酷得沒 有給這個曾經先後捧出披頭士、滾石樂隊、王菲、那英的“音樂帝國”一點顏面。2011年2月，百代唱片被花旗集團收購。

瑞星
淘汰指數：★★★★

淘汰原因：傳統的銷售殺毒軟體和收費升級模式，被互聯網免費殺毒模式淘汰，它不願自己革命，只能被人革命。
瑞星曾靠成功的行銷方式連續9年蟬聯殺毒市場第一，佔有率曾超60%。
作為收費殺毒市場最大的受益者，瑞星的盈利模式主要是出售軟體、升級收費。當360免費殺毒襲來時，它既沒動力推動免費，也沒想到會如此致命。
根據公開信息，
2007年，瑞星賣殺毒軟體賺了8億元，是歷史最高點;
2008年，受360免費殺毒的影響，收入減半;
2009年再次減半，甚至出 現虧 損;
2010年年末，360殺毒市場份額高達70%，而瑞星僅剩20%不到。
2011年3月，瑞星迫於壓力宣佈軟體免費，但360在免費殺毒市場已經“一 家獨大”，瑞星至今無法恢復元氣。

任天堂
淘汰指數：★★★★

淘汰原因：家用遊戲機被網游和手遊取代，往昔的遊戲巨頭未能跟上時代前進的腳步。
相信“紅白機”、“超級瑪麗”、“Game Boy”是不少80後對遊戲機的最初印象，任天堂曾經就是電子遊戲機的代名詞，它的遊戲機和遊戲曾經席捲全球，現在卻連續兩年虧損超過300億日元。
PC時代並沒能終結任天堂的輝煌，它推出的世界上第一台體感遊戲機Wii、觸控掌機NDS都在那個時代傲視群雄，然而網游和手遊的興起卻宣告著任天堂時代的終結。
手機的計算功能越來越強大，3G甚至4G移動網路正在加速普及，手機又是更符合人們使用習慣的全能型設備，導致手游的崛起成為必然。目前為止，任天 堂的主要 產品還是家用遊戲機WiiU、掌上遊戲機3DS以及相關遊戲軟體。另外，任天堂的經典遊戲系列如“超級瑪麗”、“塞爾達傳說”等也存在著形象老化的危險。 昔日的遊戲巨頭，如今可謂四面楚歌。

天涯
淘汰指數：★★★★

淘汰原因：傳統BBS難以找到商業模式，流量變現困難，正在被微博、微信等新興社交工具取代。
天涯曾被視為創業板首批上市公司的最大熱門，但最近幾年，天涯正面臨用戶活躍度低、創新和轉型不佳等難題，在與SNS、微博等社交網路平臺的競爭中逐漸被邊緣化。
天涯從社區起家發展成BBS知名品牌，但一直沒能找到好的商業模式，如何將流量變現是其迫切需要解決的問題。
2012年，天涯宣 布重構其社區產品，涵蓋手機 和PC端，融合輕博客、微博、LBS等互聯網產品元素，以應對微博等產品的衝擊，同時對社區行銷方面也加速整合，但是這一系列舉動沒有帶來太大的轉機。
從 去年起，天涯決定“押寶”旅遊電子商務，推出了“天涯客”旅遊電子商務平臺，這將直面來自攜程、藝龍等線上旅遊企業的競爭。
更重要的是，在微博、微信的 “圍剿”下，留給天涯的時間已經越來越少了。

微軟
淘汰指數：★★★

淘汰原因：當Windows佔據了全球絕大多數電腦桌面後，微軟已難以轉身，甚至不願創新，它只能眼睜睜看著自己的模式被淘汰。
如果有一天蘋果必須放棄iPhone才能挽救自己，它會嗎?
2011年，全球電腦銷量開始下滑，微軟也在2012年出現1986年以來的首次虧損。 
微軟是桌面時代的霸主，雖然沒有破產或倒閉，但其軟體授權收費的商業模式已經被淘汰。
隨著雲計算技術的快速演進，消費者開始使用移動設備來處理任務，他們已不再需要最新的PC電腦了。
對微軟來說，Windows和Office這樣的核心產品，以及軟體授權收費的商業模式，就是它龐大帝國的根基，一切不符合它們利益的創意和產品都會被砍掉。微軟前員工史蒂夫·斯通曾這樣評價：“Windows就是上帝，對於一些權勢人物來說，擁有比PC機更清爽的用戶體驗的移動設備專案並不重要，他們扼殺了這種努力。”正是這種思想，阻礙了微軟的創新。

蘇寧
淘汰指數：★★★

淘汰原因：零售業的店面模式正在被電商取代，蘇寧感到威脅後，選擇了自我淘汰。
電商的發展速度遠遠超過人們的想像，家電這種標準化產品，越來越成為京東等電商巨頭的口中物。
蘇寧2012年的財報顯示，當年蘇寧在海內外置換/關閉連鎖店 182家，可比店面銷售收入同比下降12.38%。
即便是進駐中國的外資品牌美國百思買、日本山田電機、德國萬得城，以將產品定位高端，通過提升購物環境 的差異化方式來吸引消費者，也難以逃脫撤離中國市場的命運。
危機當前，蘇寧選擇了自我淘汰，從蘇甯易購上線的那天起，它的左右手互搏就未 曾停止。
如今，蘇寧終於下定決心，徹底轉向線上，把名字也改為蘇甯雲商。
“現在蘇寧定位不是實體店也不是電子商務，而是一家互聯網公司。”蘇甯總裁孫為民在接受媒體採訪時稱。
雖然外界認為，蘇寧的轉型仍未完全成功，但蘇寧 正試圖擺脫傳統零售商的本質。這種勇氣，值得欽佩。