〈21〉創意發展的過程

就像任何的組織過程，激發創意的過程也需要：輸入；主要的有：人的創意、組織體系與鼓舞個人發揮創造力的組織文化。

〈22〉創新政策

許多公司建立了清楚的政策，以鼓勵可改善產品或服務、生產力、業績的創意。Zhuang, Williamson and Carter（1999，頁 63）的研究顯示，三 分之二的英國公司，具有鼓勵改善產品或服務與生產力的政策，可 是，只有百分之四十的公司，具有鼓勵市場業績的政策。這是令人吃驚的事，因為改善產品、服務與生產力的結果，很自然的應該 就是將更有效能生產出來的、更好的產品或服務，更快、更大量的推入並攻占市場，可是這方面的政策，卻居然少於有關產品、服務與生產力的政策高達百分之二十二、二十三。可是當我們了解到，其中26％接受研究的公司來自公共領域時，我們也就能猜測出其原因了。

〈23〉服務業

Zhuang, Williamson and Carter（1999，頁 63）的調查報告也顯示，英國的服務業（57％是研究公司）具有更多鼓勵創造力的政策，原因是服務業所出售的，不是像工業產品（重工 業37％；輕工業 42％）那樣看得見、摸得著，因此，業者需要更努力想出新點子。最缺乏創新政策的機構來自公共領域（僅18 ％）。

（Vintage Fishing Creel - Wicker and Leather）

〈24〉組織文化

根據 Zhuang, Williamson and Carter（1999，頁 63）的報告，受調查者認為，最能激發職工創造力的公司文化，順序如下：

認同與賞識；

與精彩的同事廣泛接觸；

金錢酬報；

自由的從事最感興趣的工作；

定時的員工績效評估；

創造力培訓課程；

鼓勵冒險；

容忍不服從；

獨自的，而不是團隊的工作機會；

上司或同事的批評。

〈25〉組織文化

一個人的創造能力越高，他越珍惜能與精彩的同事廣泛接觸的機會。這與傳統上對富有創造能力者是獨行俠的見解（例如，Twiss, 1992）有出入。另一個總結是，一個人的創造能力越高，他 越是喜歡冒險。有關發明家的故事不乏此類例子。（Zhuang, Williamson and Carter，1999，頁 66）

〈26〉組織文化

一般人傳統上以為，越是不守成規者，越是喜愛獨自一人工 作；同時，也越喜愛自由的從事本身最感興趣的工作。Zhuang, Williamson and Carter（1999，頁 66）的調查顯示，情況並非如此。當然有 人恐怕會擡杠說，在團隊中，不守成規者正好有機會表現他的不 合群、與眾不同。

〈27〉組織文化

英國公司大多能靈活管理人力資源，在外在挑戰臨頭時，妥善的調兵遣將，將確保將內部適當的人才安排在適當的位置上。（Zhuang, Williamson and Carter，1999，頁 66）

〈28〉解決問題

Majaro (1992) 定義創新為解決問題的過程。這個過程共有八個步驟：找尋問題、收集事實、因果分析、定義問題、激發創意、過 濾創意、執行計劃、創新活動。另一方面，在日常的企業活動 中，創新可能解決一個問題，在過程中又發現了另一個問題。所 以，解決問題是一個循環過程，而不是直線發展的過程。（Zhuang, 1999，頁58）

〈29〉創意人

大家幾乎都認同創造力很重要；說自己沒創意，恐怕比說自己錢包裏沒信用卡還難過。所以我們看見許多有關創造力的通俗 讀物的作者，雖然一點也沒新意，只是從別人的書中人雲亦雲 的，抄一些某某諾貝爾獎科學家的發現過程的故事當教條、法 則，居然也是“創造力大師”。

〈30〉清談

有人說清談衰國，《創意智庫圓桌》則可謂“清談興家、興業”；清楚的談，清凈的談，清閑的談。