陳明發博士《文創技能系列 20》：灼見孫中山

這裏有五個數字：17、5、12、3、8。這些數字在這裏叫著：數據、資料。你念得出這組數字，但你不明白它們意味著甚麼。

現在，讓我們重新排列這五個數字，由小到大：3、5、8、12、17。分析一下，你看見了這組數字之間，存在著有意義的一種關系、模式。

數據變資訊

從3到5, 增加2；從5到8, 增加3，從8 到12, 增加4；從12到17, 增加 5。此時，這五個數字不再只是未經組織、作用不明的數據，而升級成：資訊。進一步地，你能直接推論出，3之前逆序的數目，是3減1等於2；17之後順序的數目，是17加6等於23。這答案原來並不存在，是後來演算、變化出來的新信息，就叫著“知識”。

假如，這些數字說明的是，某企業的員工所提出的創意數目，對照他們在職年資的結果，而顯示了年資少過1年者，每季平均提出17個創意建議；少過2年者，12個；少過3年者，8個…………。你得到一個重要的“知識”：年資越高，創新提議越少。在這“知識”基礎上，你居然有所“了悟” 而“洞察”到：腦袋必然是越老越僵硬不化，設法將年資5年以上的員工弄走！

（Feature Photo： Pint Old Penang，Photo courtesy of Khoo Vl， http://pinterest.com/pin/75857574944551819/）

還好你的合夥人夠理性，他說：“數據、資訊是死的；根據死數據、死資訊推敲出來的知識，不會是活的。”他有他的“洞見”：“你看見的，只是一個現象。手頭的資料、信息並未說明，為何會發生這樣的現象。再說，建議的數目多少與好壞，未必有直接的關系。”

你覺得，還是你的拍擋老練；同樣的數據與資訊，他得到不同的識見。你謙遜地收集了更多資料，組織成井井有條的資訊，深入分析後，果然發現到有趣的“知識”：一位員工年資越高，一般上，職責也就越重。日常任務壓得沈，新念頭自然減少。不過，所提出的創意建議，雖不比從前多，倒是更可行，效果也大。
知識成灼見

於是，你對老拍擋說：“沒事，無需炒掉年資5年以上的家夥。”你的拍擋眼睛睜得大大地看著你說：“這就是你的研究結果？你的 ‘真知灼見’ 呢？”你爭辯道：“還不夠嗎，這可是重大 ‘知識’ ！”他搖搖頭說：“單單知識不夠；還要把知識提煉成 ‘真知灼見’ ――這知識對我們的企業有何特別的意義？能否發揮最大的力量，幫助我們取得最好的成就？”

“比如 …………？”你語帶挑戰地看著老拍擋。他倒是笑了笑，淡定從容地說道：“這還要我來教你嗎？既然資深員工的新點子更實際、更有成效，就應該讓他們多思考、策劃，減少手頭的實務。對於新員工，則加強他們的向心力、歸屬感，留在公司久了，實戰經驗豐富了，提出的新點子自然也就更有用。此外，我們也應該促進新舊同事之間的交流，讓老同事感受新同事的熱忱活力，也讓新同事體會老同事的踏實幹練。”

再一次地，你深深領悟到，把數據、資料組織成資訊，有電腦，不難；把資訊兌現成知識，受過多年的理性教育；還應付得來；可是，把知識提煉成洞察、真知灼見，非有大量不同角度的思考、創意的詮釋不可。

灼見生作品

“孫中山先生是中國國父，他推翻大清皇朝，結束了中國人二千多年的封建制度。”這是一個資料。“2006年，中華民族將紀念孫先生的140歲冥誕。”“孫中山的生平事跡，曾多次搬上銀幕。”“為了革命事業，他曾五度蒞訪檳城。”這是另一些資料。

從文化創意產業的角度來看，這些數據可能發展成甚麼資訊？從檳城人的角度，有關資訊又可催生出甚麼知識？

在收集、分析了更多材料後，可以把握這麽些資訊：“孫先生雖曾五次踏足檳城，過去所拍攝的電影或電視劇，並沒特別反映這一點。”“他在檳城逗留最久的一次，是在1910年7月至12月，共141日，辛亥革命、武昌起義前一年。”

“該年11月13日的檳城會議是件大事，因為決定了廣州起義。”“孫先生此前9次革命不成，可是得到檳城廣大華社的支持、鼓舞，加強了他的革命信念。”“在檳城期間，紅顏知己陳粹芬伴隨在孫先生身旁。”

將這些零散的資訊串連上來，編撰為有趣的一部劇本、一個故事，那就是完整的知識了。而要把這麽一個故事講得動聽感人，讓整部戲拍好、演好，釋放出它的藝術與社會歷史價值，則無疑需要幕前幕後的所有成員，從促成此盛事的行政長官，到導演、制片、演員、攝影、剪輯、配樂、美術、行銷、廣告等等，小則對於各自的定位發揮創意；大則對於整體的呈獻投射灼見。(12.10.2006)

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Comment by iPLOP 1 hour ago: [愛墾研創·陳楨]陳明發博士的DIKIC（Data,Information,Knowledge,Insight & Concept）文創思維

資訊爆炸的年代，我們掌握了數據，便够了嗎？不够，遠遠的不够。無可否認，真義、真相可能藏于數據中，但往往要經過再三的提煉與萃取才行。能用来解决問題或創造新事物的灼見或善見，常常不是獨立的原材料，而是從探索中湧現的概念羣的結果。

陳明發博士在《文創技能系列20：灼見孫中山》一文中，透過簡單的數字遊戲與生動的敘事，層層推進，揭示出從「數據」到「灼見」之間那條漫長而關鍵的認知轉化之路。這不僅是一篇關於思維方法的論述，更是一則對當代文化生產與知識應用的深刻提醒。

文章開篇以五個看似毫無意義的數字——17、5、12、3、8——作為起點。這些數字孤立存在時，只是純粹的「數據」，沒有脈絡，也無法傳遞任何實質意義。然而，當我們將其重新排列為3、5、8、12、17時，一種內在的規律開始浮現：數字之間的差距依次為2、3、4、5。此時，數據被賦予了結構與關聯，升格為「資訊」。這一轉化提醒我們，意義並非天然存在，而是來自人為的整理與理解。

進一步地，當我們根據這一規律推演出序列之前的數字為2、之後的數字為23時，便進入了「知識」的層次。這些新得出的數值並不原存於數據之中，而是透過理性推演所生成。這一過程揭示了知識的本質：它並非單純的累積，而是對資訊進行加工與解釋的結果。然而，正如文中所警示的，知識本身仍然可能是片面的，甚至是誤導的。

當數據被套用於企業情境時，問題開始變得複雜。假設這些數字代表不同年資員工所提出的創意數量，我們很容易得出一個直觀結論：年資越高，創意越少。若僅止於此，便可能進一步推導出一個看似合理、實則危險的決策——淘汰資深員工。這正是「錯誤洞察」的典型案例：它建立在表面關聯之上，卻忽略了背後的因果機制與價值維度。

所幸，文中的合夥人提出了質疑，指出「數據與資訊是死的」，若未經深度理解，所得出的知識亦難以成為「活的」判斷。這一轉折至關重要，因為它將我們從單向度的推理，引向多角度的反思。經過進一步分析，我們發現資深員工創意減少的原因，並非能力衰退，而是因為職責增加、時間被壓縮。更重要的是，他們所提出的創意，往往更具可行性與實際價值。

至此，我們終於抵達「洞察」的層次。洞察並非單純的結論，而是一種對現像背後結構的理解。它要求我們超越表像，辨識出隱含的邏輯與脈絡。在這個案例中，洞察在於：不同階段的員工，其創意貢獻的形式並不相同——年輕員工提供數量，資深員工提供質量。這種差異並非優劣之分，而是功能上的互補。

然而，文章並未止步於洞察，而是進一步推進至「灼見」的層次。灼見是一種能夠轉化為行動的洞察，它關注的不只是「理解」，更是「應用」。在合夥人的引導下，一套具體的管理策略逐漸成形：讓資深員工從繁重的日常事務中釋放出來，專注於策劃與思考；同時培養新進員工的歸屬感與成長路徑；並透過促進新舊員工之間的交流，實現經驗與活力的融合。這些策略不僅回應了洞察，也為企業創造了實際價值。

文章的後半部分將這一思維模式延伸至文化創意產業，尤其是對孫中山在檳城活動的歷史材料進行再詮釋。原本零散的歷史資料——如多次造訪檳城、長時間停留、關鍵會議的召開——在整理後形成具有敘事潛力的資訊。進一步地，這些資訊可被整合為完整的故事框架，成為影視創作的知識基礎。然而，的關鍵仍在於「灼見」：如何以當代視角重新講述這段歷史，使其不僅具備史實價值，也能引發情感共鳴與文化認同。

在這裡，我們看到文化創意的本質並非單純的再現，而是對既有材料的再造。數據與史實固然重要，但若缺乏洞察與灼見，便難以轉化為具有生命力的作品。從行政規劃到導演詮釋，從演員表演到後期製作，每一個環節都需要創意與判斷的介入，才能將知識昇華為藝術。

總體而言，這篇文章以簡馭繁，透過具體案例展示了DIKIC（Data,Information,Knowledge,Insight & Concept）模型的動態過程：從數據到資訊，從資訊到知識，從知識到洞察，最終抵達灼見與創作。它提醒我們，在當代社會中，稀缺的並非數據，而是對數據的深度理解與創造性轉化能力。無論是在企業管理還是文化生產領域，唯有跨越這一層層認知階梯，才能從「知道」走向「做到」，乃至於「做好」。

在某種意義上，灼見是一種結合理性與想像的能力。它既需要對現實的敏銳觀察，也需要對可能性的勇敢構想。正如文中所隱含的啟示：電腦可以處理數據，人類可以分析資訊，但唯有具備多元思考與創意詮釋能力的人，才能將知識轉化為改變世界的力量。