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Comment by 卡萊爾的書包 on March 20, 2021 at 7:10pm

一直到2006年，比爾．福特（亨利的曾孫）和董事會找到一個了解福特故事並且知道如何再度以福特風格行事的領導者，情況才有所改變。曾經擔任波音航空工程師的艾倫．穆拉利（Alan Mullaly）是擁有適當條件的人，他和他的團隊著手製造更高品質的產品（一項基準需求），尤其是為過失負起公共責任。 

但是突破性時刻的出現，是當穆拉利及其團隊選擇不接受美國政府提供的汽車業紓困資金時。這段精彩的視訊摘述了整個故事。在穆拉利的領導下，福特開始又有美國的感覺，美國消費者突然再度能夠識別該公司，它就像從昏迷中甦醒過來的老友，你可以感覺到對該公司的信心恢復了，營收也隨之而來。

 

穆拉利無疑是個有才華的管理者和經理人，他確實是促成福特重生的媒介，但福特的成功其實是關於更深層的東西──回歸對數百萬名美國人極具啟發性的核心故事：「美國人創新、為自身行動負責、不接受施捨。」啟發我們的不是人，而是故事。 

這個核心故事，讓我們能夠將那層意義套用到自己的生活中，它讓我們為了開一輛福特車而驕傲（或尷尬）。當領導者離開時，只要故事獲得充分理解、整理和保存，並且讓公司每個層級的人員都可付諸實踐，該故事就未必會消失。

 

做這項整理需要焦點和紀律，這不是關於由委員會擬好使命宣言，並將它刻在牆上某處，而是關於發掘確實的故事，這個故事已把公司推向現有的成功，未來也將激勵公司的前進行動。此外，它是關於和全公司人員合作，將故事套用到自己的專業領域：產品開發、人力資源、銷售，當然，還有行銷。 

企業如果預期需要找接班人來接替具有領袖氣質的創始人或是領導者，就應該花時間預先做這項工作。撥出時間了解領導者正在經歷的故事──他們實際象徵什麼。整理故事，與潛在候選者分享，和他們合力探索，公司未來可以用哪些方式來遵照故事行事。看看即將上任的領導者會採取哪些標誌性的初步行動以支持和擴充這個故事，然後再將那些初步行動繪製成圖。企業延攬真正致力於了解和推動這項核心故事的領導者，就會比沒有做到這點的同業，更能夠替自己安排更便捷的轉型，在未來創造更重大的成功。 （林麗冠譯，2013/8/22, 哈佛商業評論） 

泰．蒙塔古（Ty Montague）：著有《真實故事：結合故事與行動的企業轉型攻略》（True Story: How to Combine Story and Action to Transform Your Business），他也是co:collective顧問公司的創辦人，協助顧客利用演繹故事（storydoing）的原則，來發展他們的策略和品牌故事。

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