《領導引擎》第一章·打造一個領導團隊(下)

本書提到的領導人,很多都是總裁或其他高階主管。他們正在重新界定企業任務和重塑企業文化,也正面臨多數員工不曾經歷過的重大挑戰。但是,組織內其他層級的人,也不可缺少帶動企業大規模轉型所需的領導特質。

譬如,如果你是美國科技公司的一名服務工程師,你可能不需要就發展全球電信事業提出一套大策略。你大可把那類工作留給諾巴特。但是,你務必要對自己份內工作有清楚的概念,對如何迅速修復客戶電話有一些不錯的想法,並具備完成工作的能力。


事實上,那就是領導的精髓。領導必須要有明智的想法,並能將這些想法付諸實現。就像已故的泰那科公司(Tenneco)總裁麥可.威爾許(Mike Walsh)曾經說過的,「任何重要職位上的人,都必須把自己視為一個小小總裁(mini-CEO)。他們的作法必須跟總裁一樣,對勢在必行的事情要有清楚的概念。然後將它逐步完成。」

我在研究中發現,一些領導人會在企業內訓練員工成為這類小小總裁。聯合訊號公司的包熙迪正在栽培瑪利.裴托維琪(Mary Petrovich),後者是該公司位於密西根州,擁有員工五百人的安全防護器材工廠廠長,責任是努力扭轉該廠營運不善的情況。

服務專家公司董事長波拉得和總裁卡洛斯.坎圖(Carlos Cantu)希望所培養的員工都像鮑柏.哈金斯(Bob Hutchins)一般;哈金斯是能獨當一面,負責芝加哥某家醫院客戶的專案經理人。這些企業領導人很清楚,競爭遊戲需要每個成員都能看到並及時把握機會。

「我們做的每件事情都是靠著員工才得以實現,」服務專家公司副總裁派翠西.愛斯波(Patricia Asp)指出。「任何生產力的提升、客戶的滿意、客戶服務或回應客戶要求,都要靠人來完成。」她進一步補充說,第一線工作人員每天進到客戶家裡和辦公室工作。他們就是公司的耳目。因此,公司為了讓他們能明瞭所看到的情況,投資不少心力。「我們要求他們不只是知道今天如何做好工作,還要能觀察那裡有些什麼情況,公司方面又可以做些什麼……我們試著激發他們思考什麼是最好的機會…我們公司和事業單位應該做哪些改變?」,這些問題都是根據他們的觀察而來。

有時,組織就算知道領導的重要性,還是會走上失敗之途;這是因為選錯了領導人。這就像在賭馬一樣,他們為挑選員工進行障礙賽,選出他們認為最有潛力的員工,並投入資源加以訓練和培養。很不幸地,他們過早設定一批高潛力員工為公司精英,往往導致一些可能成為最佳領導人的員工反而被淘汰,也惹惱其他有實力的同僚。在此種體制下,有創造力的領導人,像奇異公司的威爾許、康柏電腦的菲弗,以及聯合訊號公司的包熙迪,都極可能已消失在「無疾而終」的族群中。


成功的企業也會設計層層考驗遴選對象,但是他們在決定之前會等待較長一段時間,考量更廣泛的領導技巧,並且不限於完成個人任務的能力而已。甚至,他們還繼續投注資源培養其他人,包括那些被認為很難一路晉升至公司高層的人在內。他們不但不會太早放棄晚開竅的員工,還會發掘每個人的特長。

成功企業很清楚,並不是每個人都能成為奧運選手,但是透過訓練和激勵,以及提供領導的歷練機會,他們可以讓每個人發揮最大潛能。有些人天生就有很多好點子,也有辦法讓別人幫他實現這些想法。有些人則必須努力突破自身的限制,做更大格局的思考,並說服別人跟隨他。但是,成功企業知道,不管一個人天生的領導能力高下,都能經由教導和練習增進領導能力。就像培養運動員一樣。

在搜尋成功企業不同於失敗者的重要特質和能力時,我愈來愈相信,不但領導是區別贏家與輸家的主要特質,「傳授」領導的能力更是贏家特有的一項核心競爭能力所在。很多企業都會談論領導,也試圖傳授領導,但是,成功企業的表現特別好。透過有效地培養全體員工的領導技能,成功企業不斷地進步和自我更新。因此,我進一步探究贏家「如何」傳授領導技能,他們教的內容又是「什麼」,而能讓他們如此成功。我所發現的原則,正是懷斯在一九九一年八月間為美國科技公司設計課程所用的原則。成功組織教導領導人才十分成功的原因是:

.由公認的領導人負責教導。他們在經營和改革企業方面,具有可傳授的觀點,領導方面也是如此。他們本身表現有如教練和角色典範。他們與他人分享自己的成功與所犯的錯誤。

.領導人是熱忱的學習者。他們從過去經驗中記取教訓,做為未來的借鏡。
這些領導人具有:


理念


對於哪種做法能在市場上成功,以及如何經營組織,他們有很清楚的想法。他們會隨環境變動而更新想法,也協助其他人形成自己的想法。比方說,菲弗對康柏電腦有很清楚的經營想法,並使這家電腦公司從銷售高價位、差異化電腦而獲利,改變成大量生產個人電腦的領導廠商。同樣的,葛洛夫也曾重塑英特爾公司的經營理念。當時,他眼見公司傳統的電腦記憶體事業走下坡,因而將它帶入微處理器的生產領域。


價值


成功領導人和組織都有一套人人能懂且身體力行的強烈價值。這些價值深植於企業概念之中,每個人也被要求力行不悖,即使是看似無關緊要的例行事項。以美國科技公司為例,它要在步調快速的電訊產業中競爭,就必須改變原先官僚的價值。而建立價值或使價值重生,則是領導人最重要、也最艱難的工作之一。


活力


領導人不但自己精力特別旺盛,也積極創造其他人的正面活力。他們的做法是,破除組織結構上不合理的官僚作風,對他們所接觸的每一個人要求更高、並予以鼓勵。在鎖定希望組織(Focus:HOPE)(本書稍後將多次提到的組織)中,已故的康寧翰神父幫助數千名底特律市民,脫離靠救濟過活的簡單藥方是:以更難的挑戰激發人們的活力。


膽識


成功領導人願意做出重大決定,也鼓舞和獎勵這麼做的人。有些人稱之為「顯示一個人有擔當勇氣」的特質。我在此則借用奇異公司總裁威爾許的用語「膽識。」

最後是領導人進行溝通和傳授的利器:


故事


成功領導人透過講述兼具感性與與理性的故事,使他們的願景和想法更加生動。他們以語言和行動等訊息,影響和鼓舞追隨者。可口可樂公司總裁羅柏托.古茲維塔(Roberto Goizueta),曾以一則故事幫助員工明瞭公司本身的實力,以及這個世界最大品牌可以追求的機會。

他告訴員工,全世界五十七億人口,平均每天每人消費六十四盎司的飲料,而可口可樂公司所供應的,只占其中的二盎司。因此,可口可樂公司還有六十二盎司等待爭取。他的故事透過一個很醒目的圖形,出現在一九九五年年度報告書的第一頁。古茲維塔說,可口可樂公司擁有無限商機。

本書接下來就將具體說明,成功領導人如何成功,又如何在組織各層級培養其他成功的領導人。(摘自《領導引擎》)

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