史蒂芬.丹寧:說故事領導力(上)

Stephen Denning · Telling Tales 

說故事不但是一種古老的行為,對領導人來說,也是最有效的工具之一。這個訴諸感性的做法,如果運用得宜,可以讓整個組織團結起來,一起追尋共同的願景。因此,領導人必須根據自己面對的情境,來謹慎選擇要講述的故事。

1998年的時候, 我進行了一場朝聖之旅,目的地是美國田納西州瓊斯伯洛(Jones borough)的「國際說故事中心」(International Storytelling Center), 希望能得到一些啟發。在那之前的幾年,我擔任世界銀行(World Bank)知識管理(knowledge management)計畫的負責人,無意間發現了說故事的力量。原本,我和大部分的企業高階主管一樣,對說故事這種訴諸感性的做法嗤之以鼻,認為分析才是王道,故事有害無益。但後來我改變想法,因為我看到故事能讓整個組織動員起來,共同追求一個明確的事業目標。 

1990年代中期,我的「目標」是要說服世界銀行的同事支持知識管理;當時在世銀內部,知識管理還是陌生的概念。我提出一套條理分明的論證,告訴同事我們必須把散落在組織各處的知識收集起來,但他們充耳不聞。我做了幾場PowerPoint簡報,振振有辭地說明分享與利用這些資訊的重要性,但聽眾興趣缺缺。我已經無技可施,願意嘗試任何做法。 

1996年,我開始對同事談起一個故事:1995年6月的某一天, 尚比亞(Zambia)一座小鎮的一位公衛人員,進入美國疾病管制局(Centers for Disease Control)的網站,查到一個瘧疾治療問題的答案。大家要知道,尚比亞是全世界最貧窮的國家之一,那座小鎮距離首都六百公里。對我們來說,這個故事最引人注意的一點是:世界銀行在故事中缺席了。儘管我們對各種類型的貧窮議題瞭若指掌,但這些知識無法提供給數百萬可以運用它的人。想像一下,如果我們能提供知識給那些人,世界銀行會進入什麼樣的新境界。 

這個簡單的故事,讓世界銀行的員工與主管看到,我們可以開創出不一樣的未來。後來,知識管理正式成為世界銀行優先推動的業務,我也透過類似的故事來維持動力。因此,我開始探討如何更有效地運用「說故事」這項工具。身為典型崇尚理性的主管,我決定向專家請益。 

來到國際說故事中心,我向一位說故事專家「寶爪果」.平克頓(“Paw-Paw” Pinkerton)講述了我的尚比亞故事,請這位大師提供意見。結果他說根本沒聽到「故事」,各位不難想像當時我的尷尬。平克頓指出,我並不是真的在講故事,我的敘述欠缺情節,人物欠缺發展變化。這位尚比亞的公衛人員是誰?她生活在什麼樣的世界?身處在尚比亞那個陌生的環境,面對她面對的問題,會有什麼樣的感受?平克頓說我的敘述很糟糕,完全算不上一個故事。如果我想讓它成為「真正的故事」,就必須重新開始。 

當時我感到意外嗎?其實不會,我的故事的確內容貧乏。不過那位專家的建議有一個問題,我打從心裡知道他錯了。有了這樣的體認之後,我獲得一個重要的獨特觀點:小心那些說得漂亮的故事!

 

敘事的力量

 

不過,我們要先補充說明一下故事的重要性。在企業運作的世界裡,故事真的可以扮演某種角色嗎?請相信我,我很熟悉企業界對故事的懷疑。當你對一群實事求是的高階主管談論「說故事」,一定有些人會開始翻白眼。如果他們保持禮貌但心態僵化,因而對你視而不見,你不必感到意外。 

那是因為大部分高階主管在工作上,都抱持著一種特定心態,而且這有很正當的理由。企業思維的動力在於分析,分析能釐清由迷思、小道消息與猜測形成的迷霧,進而掌握具體可靠的事實。分析完全依循觀察、假定與結論來運作,不會因為分析者自身的希望或擔憂而受到扭曲。分析的力量,就在於它的客觀、不具個人色彩、不受感性因素影響。 

然而,分析的優點,也是它的弱點。分析或許能滿足人們的理智層面,但無法進入心靈層面。如果我們想鼓舞同事不僅採取行動,還要發揮活力與熱忱,就必須打動他們的心靈。今日,企業往往需要破壞式的變革才能生存,領導人必須激勵部屬採取不熟悉、不受歡迎的做法。密密麻麻的數據、眼花撩亂的簡報檔案,無法幫助領導人達到這個目標,就算提出最嚴謹的論證也沒有用。 

但說故事往往可以做到這一點。其實,在某些情況下,說故事是唯一可行的做法。優質的業務計畫在擬定時,各種數據不可或缺;但要讓計畫得到認可,我們還需要故事,也就是依據某種因果關係,將一組事件連結起來,形成敘事。說故事能把枯燥、抽象的數字,轉換成動人的景象,呈現出領導人的目標。我曾在世界銀行與許多大型機構見證這樣的歷程;到2000年時,世界銀行已成為知識管理領域的翹楚。 

既然如此,聽到瓊斯伯洛的說故事專家提出的建議,我為什麼會覺得不對勁? 


「說得很差勁的」故事

 

我的田納西州朝聖之旅時機湊巧。如果我早兩年尋求專家意見,可能就會照單全收。但當時我已經花了一些時間,以初學者的心態來探討在組織中說故事的想法,因此不會堅持說故事一定得依循某種「正確的方式」。 

問題不在於我不能接受平克頓的建議。其實當時我立刻就知道,該如何充實那個尚比亞公衛人員的平淡故事,像是生動地描述她的生活情況,她在工作中面對的瘧疾慘況,也許還可以形容那天她治療的瘧疾病患如何生不如死。你可以描述有哪些特別的事件,讓她必須坐在尚比亞窮鄉僻壤的一部電腦前面。你可以描述她在發現美國疾病管制局的網站之前,得到過哪些錯誤的資訊。你可以好好地烘托氣氛,營造她最終發現正確答案的勝利時刻,描述這個答案將如何徹底改變她的病患的人生。這個故事將會非常精彩,而且真實可信。 

與我原本平淡乏味的故事相比較,如此「盡量鋪陳」(maximalist)的敘事方式會更吸引人。但那時我已有足夠的經驗,知道以這種方式來對組織中的同事說故事,無法推動他們落實像「知識管理」這樣的陌生觀念。在今日的職場上,對細節豐富翔實的故事,人們既沒有時間、也缺少耐心,更何況,高階主管本來就懷疑說故事的功效。若要吸引住聽眾的注意力,我就必須在幾秒鐘之內呈現重點,而不是幾分鐘。

 

分析或許能滿足人們的理智層面,但無法進入心靈層面。如果我們想鼓舞同事,就必須打動他們的心靈。

此外,還有另一個問題。就算聽眾願意花時間,聽一個脈絡完整的故事,但那種過於詳盡的敘述方式,無法給予聽眾充分的心智空間,讓他們把故事與自身的世界產生連結。雖然我描述的,是一個尚比亞的公衛人員,但我希望聽眾的焦點不是尚比亞,而是他們自身的情境。我希望他們能想一想:「如果疾病管制局能連結尚比亞的一位公衛人員,為什麼世界銀行做不到?我們為什麼不把知識送上網路,擴展我們觸及的範圍?」如果聽眾過度投入那位公衛人員及病人的故事,可能就沒有心力來問自己上述的問題,同時也不會提出答案。換句話說,我不希望聽眾對尚比亞過度感興趣。其實,「點到為止」(minimalist)的敘事方式,因為缺少細節與脈絡,反而更有效。說故事專家認定的缺點,對我的目的來說,反而是優點。 

從瓊斯伯洛回來之後,我自行研究傳統說故事的原則。亞里斯多德(Aristotle)兩千多年前在《詩學》(Poetics )一書中指出,故事要有開頭、中間、結尾,要有複雜的角色;情節必須包含命運的逆轉,以及可以學習的教訓。此外,敘述者必須完全融入故事之中,具體想像人物的行動,體會人物的感受,如此才能吸引聽眾進入故事的世界。從《天方夜譚》(The Arabian Nights )、《十日談》(The Decameron )、《湯姆歷險記》(The Adventures of Tom Sawyer ),到好萊塢大部分的電影劇本,亞里斯多德的說故事原則歷史悠久,成果斐然。 

雖然傳統的敘事方式力量強大,但我當時認為,它無法在一個組織內部激發行動。事後回顧,我知道我當時的想法也讓我忽略了另外一些觀點。要求每一個故事都必須細膩詳實、有聲有色,固然是一種錯誤;但認定美好豐富的傳統敘事,在今日時間緊湊的企業界完全無用武之地,也不是正確的想法。後來我才明白,費心鋪陳的故事,仍可在現代的組織中發揮功效。其實,有關組織如何運用說故事這個工具,當時我還有一些不知道的事,要到後來才意外明瞭。

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