當前，我國的文化體制改革已經進入一個新的階段，面對不斷調整的產業格局和激烈的市場競爭，作為文化企業的經營管理者，如何在堅守文化使命的同時不斷發展壯大自己所管理的企業，是任何一個文化企業的經營管理者都必須時刻加以思考的問題。

一、公司使命：塑造企業未來的基石

我們知道，任何一家公司，都是有所追求的。公司的追求和使命，明確了公司代表的利益及其走向，為公司帶來目標感，使公司上下產生凝聚力，讓員工產生歸屬感，所以，對於一個公司的使命陳述理所當然地成為塑造企業未來的基石。

國際上主要文化企業除了對經濟利益的追求外，均有明確的關於社會價值的使命陳述。以出版集團為例，如德國貝塔斯曼集團的使命是：“作為一家國際化傳媒公司，為全球客戶提供信息、教育及娛樂等服務。而公司最根本的目標是為社會發展做出貢獻。”美國麥格勞·希爾出版集團聲明：“我們的使命是向廣大個人、市場和社會團體提供必要的信息，使其具備必要的洞察力，發揮各自的最大潛能。”這些使命陳述已經成為這些公司的行為準則，更是他們進行戰略變革的依據。

當前，隨著中國社會主義市場經濟的不斷發展和文化體制改革的不斷深入，大多數出版單位正逐步從事業性質轉制為企業性質。這種轉制無疑將有力地推動文化企業的發展。那麽轉制之後，我們的文化企業其目標是什麽？使命又是什麽？

在市場經濟條件下，一般說來企業的目標可以表述為利潤的最大化；文化企業當然也要創造利潤，但更重要的是要向廣大人民群眾提供豐富多彩的精神產品，文化企業的利潤追求應該通過提供更多更好的精神產品來真正實現。在改革過程中，我們往往容易出現兩類偏差，一是片面追逐利潤，忘記了文化企業所承擔的堅持先進文化前進方向的責任。二是片面追逐利潤，離開了內容提供和生產的業務領域，熱衷於進入股市、樓市等其他非文化企業，忘記了文化企業承擔的文化建設的重任。

文化企業究竟應該如何確定自己的使命和追求呢？我以為，現代出版史上的兩個案例值得我們高度重視。

案例一是德國的蘇爾坎普出版社在戰後德國文化建設中的地位和作用。二次大戰後，德國被分為兩半，全國到處是廢墟瓦礫，但更可怕的是人們的思想頹廢、空虛。在這樣的歷史時刻，以翁澤爾德為社長的蘇爾坎普出版人毅然站了出來，傾全社之力重建戰後聯邦德國的思想文化“大廈”，他們在上世紀60年代推出了“彩虹計劃”，用赤橙黃綠青藍紫7種顏色標識出7個系列，試圖為戰後新一代德國人系統地普及全世界和德國的優秀文化，提升整個德意志民族的思想文化水準。到目前為止，“彩虹計劃”已經出版2000多種圖書，其中不少圖書被介紹到世界各地，以至版權收入成為重要的收入來源，而蘇爾坎普出版社也成為當今德國最重要的出版機構之一。與此同時，蘇爾坎普出版社還團結培養了全德國幾乎所有的大師和著名學者，包括黑塞、阿多諾、布洛赫、普萊斯納、霍克海默、哈貝馬斯等。正是堅守文化建設的理念，蘇爾坎普出版社才奠定了今天在德國出版界的地位。

案例二是上世紀30年代的上海出版業。30年代上海之所以成為全國的出版中心，與上海當時擁有250多家出版社，出版總量占全國三分之二有關，但更重要的是，當時的商務印書館、生活書店、中華書局、開明書店等一批著名出版社經過長期努力，為那個時代的中國人提供了系統的高質量的文化知識資源，形成了完整的知識生產體系。這一輝煌成績的取得完全是近代上海出版人自覺努力的結果。當時各家出版單位的主政者和骨幹，如商務印書館的夏瑞芳、張元濟、王雲五，中華書局的陸費逵、舒新城，開明書店的夏丏尊、葉聖陶，生活書店的鄒韜奮、胡愈之，文化生活出版社的巴金，世界書局的沈知方，良友圖書公司的伍聯德，無不以開啟民智、培育新人作為價值追求。他們將出版作為教育國民、塑造社會的大事業，同時輔之以現代資本主義的商業經營手段，把文化與商業作了有機結合，促成了當時的上海成為中國的出版中心。

前人的行動給當代文化人以豐富啟迪，有鑒於此，上海世紀出版集團在轉企改制的過程中，就將確定自己的公司使命作為第一要務。我們看到，人類進入21世紀以來，整個世界格局發生了新的變化，客觀上要求出版業向廣大人民群眾提供現代的、系統的、科學的、完整的知識資源。基於這樣的認識，上海世紀出版集團在轉企改制成立上海世紀出版股份有限公司的過程中，就將自己的使命陳述定義為：以鄧小平理論、“三個代表”重要思想和科學發展觀為指導，通過我們的選擇，提供能夠創造或增加價值的內容和閱讀體驗；通過我們的整理，傳播人類文明的優秀成果；通過我們的服務，與讀者形成良性互動；從而努力成為一代又一代中國人的文化脊梁。

二、實現戰略變革，確立市場主體

明確企業的使命陳述後，對於一個企業的經營管理者而言，如何帶領公司不斷成長就成為最重要的一項任務。為此，企業必須根據產業的發展趨勢和企業自身情況，適時進行戰略調整和戰略變革，以塑造並不斷增強自身的競爭優勢。

按照企業成長理論，任何企業都是一個生命有機體，其本身也都有一個從出生、成長到老化、死亡的生命周期。當然，企業不完全等同於生命有機體，它並不必然走向衰落和死亡，如果企業在進入穩定期後，適時進行產業戰略轉型和不斷創新，轉變增長方式，突破企業成長周期，還是有可能保持長盛不衰的。

從當前來看，整個中國出版業面臨巨大調整，其中最核心的問題就是如何轉變文化企業的增長方式，突破增長的極限，形成新的成長周期。當前，中國出版產業正面臨兩個嚴峻挑戰。一是以各地區中心城市為主的出版物市場相對飽和，嚴重影響圖書出版產業的持續健康發展。二是隨著中小學教材出版發行管理體制改革全面推開，教材出版發行招投標，農村中小學教材的政府采購和免費供給，現行中小學教材中準價的較大幅度下調，以及教材的循環使用正在被提倡等，不僅影響到整個圖書出版產業的規模，而且將大量減少文化企業的利潤。傳統出版社那種純粹依賴規模擴張的多品種、大量造貨、大量退貨、高庫存、低收益的經營方式和粗放發展模式基本走到了盡頭，不少出版社處於增長極限，很多出版社近年出現經營下滑的情況。形勢迫使我們認真思考如何轉換發展的模式。

如何判斷產業發展的基本趨勢是任何一個有眼光的企業家每時每刻都在思考的問題。在此，國際出版產業的發展歷程可以給我們以有益啟示。

上世紀六七十年代以前，很多西方文化企業為了擴大規模、追求利潤，采取多元化發展戰略。例如，培生集團的經營曾經是非常多元的。80年代以後，包括培生集團在內的西方文化企業意識到原有戰略碰到問題了，他們開始思考戰略變革。培生集團在90年代中後期先後賣出了自己在蠟像館、拉薩德銀行、西班牙主題公園的股份和在英國第五頻道及B衛視的部分股份，加之利用從其他渠道的融資，通過一連串漂亮的“組合拳”，從1994年到1998年先後收購了艾迪生·維斯理、哈珀·柯林斯、西蒙·舒斯特等三大教育出版公司，再通過與原旗下朗文出版公司的合並和業務重組，從而使培生教育集團成為全世界最大的教育出版集團。並購給培生帶來的收益使企業迎來了新的生命周期。

隨著互聯網的迅猛擴張，20世紀90年代中期出現了“內容產業”新的產業概念。與此同時，國際出版產業也經歷了席卷全球的收購兼並浪潮，一些大型出版集團紛紛實施戰略轉型，進行業務結構的調整，將業務領域集中在內容產業，其結果便是一批跨行業多元經營的大型集團轉變為以內容提供為主的大型出版集團。

90年代後期開始，我國出版產業推進組建出版集團的改革，實際上就是對如何突破企業增長的極限所做的一種嘗試。從目前的結果看，這一目標還沒有完全達到；但這一輪改革的另一目標政企分開和政府出版主管部門的職能轉變卻在很大程度上完成了。

對於突破企業增長的極限，除了轉變企業增長方式外，在體制和機制方面必須建立並不斷完善現代企業制度，為此需要切實解決企業的類型選擇和公司治理結構的完善問題。

中國的出版集團及大多數出版社正逐步由事業單位企業化管理性質轉制為企業，由此，擺在中國出版業面前的一個重要問題是，中國出版社的類型究竟可能有哪些，又該作如何選擇。

現代出版組織一般有三種類型：一是政府出版機構，一般附屬於政府某個部門，沒有獨立的主體地位，其出版物是為社會公益事業服務的，大都免費派送。二是經營性的非營利組織，發達國家的大學出版社一般采用這種企業形態。這類文化企業也完全采取公司制的形態，只是其出版的內容偏重於學術和文化，因此政府給予免繳所得稅的優惠政策予以扶植，同時也規定其公司利潤不得用於股東分紅，而必須繼續用於教育和文化事業。三是股份有限公司，其中有的是上市公司。這類企業是發達國家文化企業的主流形態，市場銷售約占發達國家出版市場的90%左右。

中國的出版集團及出版社未來的企業類型選擇主要應是有限責任公司（包括股份有限公司）和經營性非營利企業兩大類。除了在某些政府機關內附屬少量出版部門用於出版公益性的出版物外，所有的出版社均應改制為公司制企業，其中大學出版社、人民出版社、古籍出版社等可改為經營性非營利企業，其他可改為有限責任公司、股份有限公司。

三、商業模式：打造數字化時代的業務平台

產業的戰略轉型是企業突破增長極限的重要途徑。但是，在數字化時代，能否成功實現出版產業的戰略轉型，關鍵還在於能否建立新的商業模式。作為數字化時代文化企業的領導者，必須時刻關註商業模式的變革和再造問題。

在互聯網和數字化面前，如何在服務的內容和應用上建立新的商業模式，形成新的競爭優勢，海外各大主要傳媒集團經受了巨大挑戰，並各自進行了不同的戰略變革。

以美國的報業為例，調查數據表明，2004年10月至2005年3月，全美841家大報的日均發行總量為4737萬份左右，較上年同期下降1.9%，創近10年來的最大降幅。為了在數字化時代獲得新生，報業巨頭們紛紛在互聯網上投入大量人力物力，根據美國報紙協會公布的數據，截至2004年5月，北美1500多家日報建立了網站。而作為美國報業的代表，紐約時報公司早在1995年就建立了自己的網站，1999年該報整合其網絡方面的各項業務，組建了獨立核算的“數字紐約時報”。目前，紐約時報網站已經成為美國最大的網絡報紙品牌，其在線業務以每年30%到40%的速度增長。

傳統的出版行業同樣面臨數字化的挑戰。最近，國際出版業發生一大轟動性新聞，2006年10月25日，湯姆森集團宣稱，按照其“策略重組”的行動，將分三步拆分並售出旗下湯姆森學習集團，其中包括高等教育、網上測試、圖書館參考書和企業培訓服務等業務。在湯姆森集團70多年的歷程中，它通過大量並購，從一家報紙出版商成功轉變為一家信息提供和服務商，並在上世紀90年代形成了旗下的四大業務：法律法規、學習、金融和科技醫療信息服務。現在，湯姆森集團定位於向職業客戶提供一體化的產品方案。而湯姆森學習出版集團雖然在所從事的傳統教育出版領域取得了穩定增長，但在2005年整個集團的電子產品、軟件和服務的收益占總收入70%的時候，學習集團在電子化測試及電子學習領域卻增速緩慢。最終，湯姆森集團對於教育出版業務的印刷版是否能成功轉型為電子版喪失了耐心，決定將學習集團分離出去，把精力轉向法律、金融和科技醫療信息服務，並將在工程、石化、航空、汽車和保險等領域拓展空間。

當然，傳統的出版商也正不斷加大進軍數字化領域的步伐，以努力跟上讀者對數字化產品的需求。全球專業出版市場的領先者裏德·愛思維爾、麥格勞·希爾、湯姆森、威科、約翰·威利等早已將大部分專業期刊數字化，不再出版紙介質的文本，而通過在全球各地集成銷售數據的方式來獲得巨大收益。而大眾出版商如西蒙－舒斯特出版公司自2002年開始就建立它的“數字資產銀行”。藍登書屋的數字成就則包括幾千本新版暢銷書。新聞集團旗下的哈珀·柯林斯集團為圖書文本建立數字“倉庫”，並將準備在適當的時候以在線方式出售內容。

全球出版業的經驗表明，如果沒有建立數字平台，不能形成有效的商業模式，所有數字化行動均難以取得成功。在現代出版的三大組成部分——大眾出版、教育出版、專業出版中，目前只有專業出版憑借互聯網，通過將技術與資源的有效結合，把傳統的紙質出版成功地轉變為數據庫，實現了信息內容的增值，並跳過所有的中間渠道，通過直接向全球的機構客戶銷售數字化產品而獲得巨大收益，從而在數字化時代構建起新的競爭優勢。

面對數字融合的浪潮及其帶來的巨大沖擊和機遇，中國出版界的狀態並不是十分積極的。這些年來，雖然大多數的出版社建立了自己的網站（網頁），也有一些單位開始了內容文本的全面數字化工作，在此基礎上推出EBook等電子產品，更有少數單位著手建設各類專門的數據庫，以支撐編輯出版工作的開展，但總體來說，這些工作還是初步的、表層的，我們還沒有真正了解數字融合對文化產業發展的意義，因此進入這一領域的緊迫感還不夠。

因此，充分認識數字化建設的極端重要性，關心數字融合的趨勢，關心文化產業發展的動向，並結合中國的實際情況，快速地進行數字化的工作，努力開發各種類型的數字產品，構建有效的數字業務平台，實現內容的增值服務，逐步跟上全球化的數字融合步伐，是中國文化企業建設中非常重要的一個方面。

四、競爭策略：尋找在出版產業鏈中的位置

全球化時代，任何跨國企業也都不可能經營出版產業鏈的所有環節，它客觀上要求跨國出版公司調整競爭策略，按照比較競爭優勢理論，依據供應鏈管理理論，經營全球出版產業鏈的某一個或二個環節。

所謂產業鏈是以某一個產業或行業為中心，由其“上遊”產業或行業和“下遊”產業或行業構成的一個鏈條。就現代信息技術條件下的出版產業而言，一方面，隨著多種媒體互動開發，傳統上分為各個行業的圖書、報刊、廣播電視與新興行業數字化產品連成一體，以至於傳統外在的“產業鏈”正在內在化而變成新型出版產業的各部分或環節；另一方面，新型出版產業整合了傳統上分立為各個行業的圖書、報刊、廣播電視與新興數字化產品，使其擁有更長而廣的“產業鏈”。

價值鏈是指生產某一產品，由取得原材料到制造產品，到產品送達用戶等一系列過程，其中每個環節或程序都要盡量增值，目的是使產品用戶以最低成本獲得最大價值，使企業以盡可能低的成本取得盡可能大的收益。

新型出版產業是經濟全球化的一部分。在一國範圍，傳統出版產業的產業鏈和價值鏈正在被新型出版產業的產業鏈和價值鏈取代。在全球範圍，新型出版產業的產業鏈和價值鏈也就是跨國的產業鏈和價值鏈。這是全球範圍出版產業國際競爭和分工的新趨勢。

對於中國的出版集團而言，如何按照比較競爭優勢理論，介入到全球出版產業鏈和價值鏈中去，就成為一個非常重要的問題。以上海世紀出版集團為例。在全球出版產業鏈和價值鏈中，我們的比較競爭優勢在於物流環節，而具有一定素質的勞動力以及低廉的勞動力費用可以使我們的成本遠遠低於西方圖書物流企業。因此，只要我們迅速建立起現代物流平台，就能將全球相當一部分圖書物流業務吸納過來，把上海建成全球出版業的現代物流基地。

另一方面，在內容創造和生產的環節，從全球出版產業鏈和價值鏈的角度看，我們並不存在比較競爭優勢。在內容創造和生產領域需要巨額的投資和大量的資源，因此要介入全球這一領域，應該借助中國巨大的市場，迅速地與跨國出版集團合作，打入“西方俱樂部”，利用他們的數字平台和數字內容資源，占領全球內容創造和生產領域的一席之地。同時，在與跨國出版公司合作中，通過並購海外文化企業，真正實現中國文化“走出去”的美好願望。

同樣，我們還應該按照比較競爭優勢理論，努力尋找在國內出版產業鏈和價值鏈中的位置，以不斷發展和壯大自己。因為，中國是一個有13億人口的大國，其大國效應足以支持一個足夠大的出版市場。

陳昕，1952年6月生，浙江省鄞縣人，編審，現任上海世紀出版集團黨委書記、社長。先後擔任過學林出版社編輯室主任，上海三聯書店總編輯，三聯書店（香港）有限公司總編輯，上海人民出版社社長兼總編輯，上海市新聞出版局副局長，上海外國經濟學說研究會副會長，中國青年編輯研究會副會長。(愛思想網站2007-02-06）