史蒂芬.丹寧:說故事領導力(中)

成功與失敗的故事

2000年12月,我離開世界銀行,開始為企業界提供知識管理的諮詢,因此,也會與他們討論故事在組織中的運用。有一年,我人在倫敦,和IBM 知識管理中心(Institute of Knowledge Management)主任戴夫.史諾登(Dave Snowden)合作,為大約七十位公私機構的主管開設大師班研習會,講授如何說故事。 

有一天早晨上課,我談到自己在世界銀行的經驗,並以尚比亞故事為例,指出這類故事必須傳達正向的意義,才能發揮效用。但當天下午,我被潑了一盆冷水,因為史諾登提出完全相反的概念。他在IBM與其他機構發現,純粹正向的故事會產生問題。他說,這類故事就像英國的「珍娜與約翰」,或是美國的「迪克與珍」童書:角色人物盡善盡美,好到讓人坐立不安。珍娜與約翰最淘氣的舉動,也只是在庭院中打翻水瓶。之後他們會向母親自首,保證絕不再犯。珍娜還會主動打掃家裡,約翰則是幫忙洗車。這些故事呈現的是理想世界,而不是真實世界。史諾登告訴聽眾,企業界人士如果聽到這麼光明正向的故事,只會在心中構思負面的「反故事」(antistory),呈現他們認為的真實狀況。史諾登提醒大家:小心正向故事! 

研習會結束之後,史諾登和我討論為何他的故事強調負面,而我的故事凸顯正向?我了解他的觀點有正確之處,負面故事有時比正向故事更有力。當我試圖讓人們了解某個主題的實質內涵,會使用負面故事。其實,人們從錯誤經驗學到的教訓,多於從成功經驗學到的。 

但後來我了解到,我和史諾登的觀點其實可以互補,我們的故事適用於不同目的:我的正向故事可以鼓舞人們,史諾登的負面故事適合分享知識。舉例來說,他的故事可以描述一個沒有達到工作目標的團隊,是如何與為何失敗,藉此幫助其他人避免犯下同樣的錯誤(為了得到這樣的故事,史諾登通常得先讓人們暢談自己的成功經驗,雖然成功經驗比較不適合用來傳遞知識)。那時我才開始明白,說故事的目的決定了故事的形式。 

儘管如此,樂觀正向的故事也必須真實可信,因為企業界的聽眾飽經世故,半真半假的故事他們看太多了。目的在於激發人們行動的故事,必須能兌現承諾,提供充分證據顯示可創造正面結果。至於目的在於傳遞知識的故事,光是真實可信並不夠。這些故事要促成的不是行動,而是理解,因此它們要凸顯無知形成的陷阱;它們無意激勵人心,而是要人們提高警覺。我先前說的一些故事點到為止,目的是要激勵人們採取行動,與傳統的娛樂故事不同。同樣的道理,目的在於分享知識的故事,以負面而非正向的方式呈現才會有效果。

 

無聊但有效的故事

 

體認到不同的敘事形式,適用於不同的事業目標之後,我開始探討可讓主管善用故事的其他方式。幾種不同的故事形態逐漸浮現,未必都依循亞里斯多德的準則,但都曾在不同類型的組織發揮作用(故事形態與適用目的,見文末所附:「說故事方式一覽表」)。對於在組織中說故事這種做法的本質,後來我又發現一些意料之外的觀點。 

舉例來說,如果負面的故事能有一席之地,「無聊」的故事也是如此。朱利安.歐爾(Julian Orr)在《談機器》(Talking about Machines)一書中,列出幾個流傳在全錄(Xerox)公司維修工程師之間的故事。那些故事雖然細節豐富翔實,但比我的尚比亞公衛人員故事更不像故事。這些故事大部分是為技術問題提出解答,缺少情節與形象鮮明的人物。其實,它們根本不算是故事,你必須熟悉那些只有相關人士才懂的深奧故事主題,才會感興趣。為什麼全錄的維修工程師會聽得津津有味?因為他們想知道,在某項行為與結果之間詳細的因果關係。例如:

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