第三章·繁榮時代與現代化公司

成功就是成功者臉上滄桑的累積過程。——陳永堅

重新起步

第二次世界大戰之後，香港的歸屬問題逐漸成為中英之間的重大矛盾。中國政府一度向英方提出過收回香港的要求，但被英國首相丘吉爾以實際行動駁回了。英國人在日本投降後第一時間派出了由一名海軍中將帶領的海軍部隊進駐香港，接受在港日軍的投降。
　　隨著英國軍隊回來的是中華煤氣的正常管理。重新回到香港的董事會決定給留守的員工以三個月到一年的薪水補貼，之後又決定將工資提高50％，達到日薪2~3美元的水平。背後的原因也很簡單，因為當時的香港極度缺乏勞動力，更不用說熟練的工人和高級職員了。
　　整個香港的煤氣一直拖到1946年1月才全面恢復供應，因為當時中華煤氣一無資金，二無物資供應。當時香港的電力供應依靠的是英國皇家海軍船上的發電機發電，而中華煤氣則主要依靠匯豐銀行一筆50 000英鎊的貸款和公司股東的投入進行戰後重建，僅僅設備和管道的修復就花去了146萬美元。在此期間，港島和九龍的180座煤氣燈又重新點燃。
　　但這還不夠，公司的管道仍有大量修復工作要做，因為從整個香港來看，公司生產的煤氣中有60％是被浪費了—由於日據時期的竭澤而漁，中華煤氣的管道大量被損壞，煤氣從管道裏泄漏了出去；從日本和印度進口的煤價也高居不下，使得每立方英尺的煤氣價格高達9美元，之後還一度漲到過14美元，而煤氣的市場價格卻要低得多。以當時政府對公用照明的價格管制水平而言，每立方英尺的價格僅為5美元。因此在1946年，公司的虧損達到了95 241美元。
　　中華煤氣所面臨的巨大困難和虧損，因公司員工集體的努力和公司開明的股份策略而得以消解。公司一方面以繼續發行股票尋找新的資本來源，另一方面引進了一批主要活動在香港的英商和剛剛興起的華商股份進入公司。有了這些資本，再加上員工和管理層巨大的努力，才使中華煤氣的煤氣供應得以在1946年全面恢復，並很快達到正常的水平。
　　另一方面，新引進的資本，以及隨之而來的股東使中華煤氣的公司運作發生了根本性的變化。在戰後公司從虧損逐步走向贏利之時，這些股東提出，如果公司董事會在香港而不是在倫敦，公司的業績將會比現在好得多。
　　如果是更早一些時候，這些股東的意見也許會被置之一旁。但公司此時的虧損和英國高昂的稅率使所有股東逐步就此事達成了一致。也許我們還記得，就在第二次世界大戰結束之時，領導英國取得戰爭勝利的丘吉爾敗給了工黨，艾思禮成為新的英國首相。而工黨上臺的主要政策側重於社會福利，這導致了本來已經很高的英國國內稅率進一步提高。而這成為中華煤氣把在倫敦的董事會移到香港的一個最重要的壓力因素。1954年，中華煤氣公司總部落地至香港，從此開始了在本地的治理歷程。
　　這不是中華煤氣資本上的最後一次變動。此時的香港正面臨又一次經濟騰飛的機會。內地正在進行的內戰，以及之後西方工業強國對新中國政府采取的封鎖策略，使得香港的經濟獲得了一個巨大的發展機會，而由於逃離內戰而避至香港的內地資本和人力，也給本地提供了發展制造業的極好資源。在新中國建立前後，香港的人口膨脹了三倍。
　　人口的迅猛增加和制造業的發展使得香港的城市化速度大大加快。在20世紀50年代早期到20世紀60年代，香港的城市範圍從早期的港島範圍迅速擴大到九龍、新界。快速聚集的人口和新開設的工廠產生的巨大能源需求也使得中華煤氣面臨新的擴張機會。
　　面對巨大的新市場，中華煤氣如果想要進一步擴張自己的能力和勢力，無疑必須進一步對其主要銷售路徑—管道進行大規模投資。因此中華煤氣需要進一步籌集資本來應對這個挑戰。1960年香港的資本市場開始萌動，先是出現了幾個交易所，而後不久又合並成立了香港聯合證券交易所，就是現在的香港聯交所。在這個過程中，中華煤氣成為最早上市的幾個公眾公司之一。也是因此，中華煤氣的股東開始了更進一步的本地化過程。
　　不過，新移民的大量湧入和中華煤氣遲至1960年的資本化過程，已經使中華煤氣的另一個競爭對手—瓶裝液化石油氣開始進入香港。至此，中華煤氣必須在其基本市場上面臨煤油、液化石油氣的競爭，並在三足鼎立之勢中勝出。
　　關於這種競爭，當時的香港《華僑日報》上有一則非常有趣的廣告：一家煤油爐生產商為它的用戶算了一筆賬，分別計算了用電、煤氣、煤油和液化石油氣煮開同樣重量的水要花去多少錢。其結論是用電最貴、煤氣次之、液化石油氣第三，而煤油爐最省。這筆賬算得有點片面，因為它忽略了用煤油爐時的不方便和產生大量煙氣的事實，但卻真實地反映了20世紀50年代的香港公眾生活艱苦的一面：其時香港的經濟正是騰飛的前期，公眾的收入水平很低，制約著絕對消費水平。中華煤氣要在這個競爭格局中勝出，必須付出額外的努力。
　　不過，在這次競爭中，中華煤氣公司的優勢巨大。從用戶的角度看，管道煤氣取用方便，沒有汙染，而且計費公道，所以只要價格合適，在市場上攻城略地不是問題。中華煤氣只要實現了資本化，敢於在香港大規模投資管道，就可以決勝於市場。
　　本地化之後的董事會加快了對市場的反應速度。經以新加入的英商股東約翰·馬登和中資股東李福書為代表的董事們一致同意，重點對馬頭角制氣廠進行重點營建和改造，因為位於西環的制氣廠已經深陷市區，不僅沒有擴大規模的空地，而且還因人口稠密而存在安全問題。
　　面對香港快速進行的城市化進程，雄心勃勃的公司管理層大大加快了整個公司的投資進程。從20世紀50年代開始，公司的煤氣管道實現了海底連接，使得全港的所有煤氣得以調配供應；之後公司又將管道大規模擴展，形成了遍布全港的主幹管道網；同時又開始全面對生產裝備進行換裝，用燃油換下了效率相對較低的燃煤以生產煤氣。
　　至此之後，中華煤氣開始大規模進行市場營銷，要真正取得整個市場的核心地位。
　　如果說日據時期是中華煤氣歷史上的黑暗時期的話，那麽它在戰後則迎來了飛速發展的光明時期。其在這段時期的表現，是私人資本公司迅速恢復活力的一個標準案例。出於對利潤的追求，中華煤氣公司的英資股東對於擴大的市場有著敏感的觸覺，也正是因為對市場地位的追求和對市場的正確估計，英資股東作出了擴大資本化的決定，這時中資才得以進入中華煤氣。而本地化的資本和治理，又使得公司變得比第一次世界大戰之前更靈活，更有市場競爭力。
　　戰後這一時期，中華煤氣留下了相當多的成果，且頗有一些是令人大開眼界的。出於增加煤氣使用量的考慮，公司陸續推出了多種下遊產品，包括使用煤氣的熱水器、取暖爐、竈具，甚至還有煤氣風扇。同時，公司針對本地工商業開始迅速上升的勢頭，開始了對工商業客戶的大量開拓。由於對下遊的介入，中華煤氣還形成了自己的技術傳統，與其他的煤氣公司不同的是，中華煤氣就是在這一時期形成了自己的企業技術中心。
　　而到20世紀60年代末期，作為能源供應商的中華煤氣首次利用新興的電視媒體播放公司廣告。對於新興的中產階層消費者，公司聯合多個地產開發商，在樓宇建設初期即將煤氣管道鋪設入戶，這使得中華煤氣有了更為廣泛的戰略同盟來建立用戶基礎。與這些開發商合作，中華煤氣開始了免費贈送煤氣表的策略，從而形成了在開發商的樓盤中的優勢。
　　自由競爭的市場前提和努力進取的公司姿態，使得戰後的中華煤氣開始真正具備大公司的地位。在香港，地產開發商的在建樓盤外廣告中，常常掛著大幅“Towngas”的橫幅，以示樓盤的品質不凡。這足以證明中華煤氣在市場的地位已非尋常公司所能匹敵，形成了壓倒性的優勢。
　　從能源供應商的地位來看，中華煤氣在管道上的大舉投資，在下遊市場的積極介入和由此形成的技術能力、采購體系，都成為潛在競爭者的巨大門檻，同時還形成了公司努力尋找自己優勢的傳統，以這種傳統使公司鞏固了自己的市場地位。
　　在此期間，公司的價值觀和員工行為方式得到了初步的形成。由於競爭給消費者帶來多種選擇，使得中華煤氣必須以競爭的策略來應對市場，因此消費者的重要性就凸顯了出來。與產品同時存在的服務，成了中華煤氣的生存之道。雖然位處整個產業的上遊，但是中華煤氣對下遊並不采取放任的態度，而是積極地介入。它推出的一系列包括竈具在內的下遊產品，不僅為公司起到了增加利潤的作用，更是為整個香港的煤氣市場起到了保障性的作用。
　　對於內地習慣於更為細密的社會分工的讀者來說，很難理解的是，為什麽上遊的煤氣公司要介入竈具市場。在通常的用戶認知中，竈具似乎是應該由專業工廠來制作的。就像電視臺通常不介入電視機的售賣一樣，是產業的慣例。而中華煤氣之所以反其道而行之，其理由也非常簡單，因為早期香港市場上的燃氣竈具也呈多樣化，在規格、安全性上都不統一，在煤氣使用過程中很難保證安全性。用戶在下遊產品使用上的不匹配使得煤氣的安全性得不到保障而產生問題，比如說漏氣事故，常常使中華煤氣在責任分配方面有口難辯。正是這種下遊產品的差異性和公司積極進取的態度，使得中華煤氣對於下遊的產品有了積極介入的動力。
　　這種介入使得中華煤氣在傳統的嚴謹上，增添了頗討客戶喜歡的柔軟身段。就現在的中華煤氣而言，我們還是可以看到這種雙重作風。在公司內部，公司的技術和管理仍然保持了一絲不茍的作風。如果有人與中華煤氣的技術人員交談，你會發現，“一是一，二是二”仍然是這些老中華煤氣人的口頭禪，體現了中華煤氣作為上遊工業企業的嚴謹。積極介入下遊，同時又使得公司作為一家商業性機構，在它的營銷和服務層面上，能夠反映出客戶的需求。
　　想方設法地滿足顧客的需求，以顧客的需求作為公司生產和服務的指針，是針對外部環境的主要訴求。公司這一訴求的出現，就好像是給一個方的煤氣公司裝上了一個圓的外殼，使它成為用戶心裏喜歡的公司。
　　金色香港
　　如果說第二次世界大戰之後，和平與發展是整個世界的主要旋律的話，那麽香港就是這個主旋律中的幸運兒。
　　在英國占據香港130年之後，20世紀的60年代到70年代，被兩次世界大戰割斷的工業化和現代化的進程，在全球範圍內迅速發展，而香港此時的優勢則更是盡現。作為一個自由貿易港，香港在全球貿易，尤其是人口數量巨大的亞洲貿易中獲得長足的積累。到20世紀70年代，這種積累在制造業中得到了盡情的釋放，這個城市與全亞洲有著天然的聯系，又有從內地不斷來港的大量勞動力作為補充，同時還有內地大量原料的供應，可謂是如魚得水。漸漸地，香港因為其先進的制造業能力和巨大的貿易範圍，奠定了它在整個亞洲的城市領先地位。
　　20世紀70年代，以貿易引導的需求為先導，香港進入制造業勃興的年代。而制造業的興起對人口有極大的需求，全港的工資率有了較大提升。同時隨著工業化在整個香港的全面推進，各種服務業也紛紛興起。
　　香港，進入了它的全盛時代。
　　對中華煤氣來說，這也是一個繁榮時代，更是一個普及的時代。工資率的提升使得廣泛出現的中產和白領階層都有機會成為煤氣的用戶。煤氣使用範圍的擴大，如果伴隨著公司生產率的提高的話，就意味著良性循環的開始：公司可以通過提供更多的煤氣和更少的自身耗費來降低煤氣的成本，而這種努力無疑將使公司有更大的能力來進行廣泛投資，使越來越多的人可以以越來越便宜的價格得到管道煤氣服務。如果這種循環能夠成立，那麽中華煤氣在20世紀30年代一度被戰爭中止的擴張藍圖，就有可能實現。
　　香港制造業和它所代表的高品質高價格，在整個東亞地區的盛行，跨越了將近20年的時間，這一優勢一直要到“中國制造”全面興起之時，才被逐步地取代。而在此過程中，一代香港中產階層和代表中產階層的生活方式，在香港沈澱了下來。20世紀50年代的香港以內地的新移民和他們的艱苦生活為標誌，家庭炊具還主要是“火水”爐（煤油爐）；20世紀70年代之後，工資的高漲和新的生活方式的出現，已經使得管道煤氣的普及，成為可能。
　　不過，這也僅僅是可能而已。如果沒有生產者的努力，這一切並不一定會實現。在跨越了整整100年之後，太平山上都爹利街旁煤氣燈所代表的文明之光，在人們的努力下，終於全面進入了整個香港。
　　在這個過程中，中華煤氣有著它不可磨滅的歷史功績。
　　在20世紀70年代中華煤氣的整個歷程中，最為重要的策略應屬配合政府為香港所有新建的公共屋村提供煤氣服務。中華煤氣這一主動出擊的策略，開啟了公司與社會良性循環的啟動點。
　　眾所周知，香港這一彈丸小島的繁榮，建立在其高密度的人口基礎之上。香港政府為解決經濟發展中的居住問題，興建大批公租屋。而中華煤氣主動出擊公租屋市場，以極優惠的價格鋪設管道到公共屋村，最終使得公司在自由競爭的香港市場確立了絕對優勢地位。
　　這一舉措，對於中華煤氣來說無疑是關鍵性的一步。它要求公司有足夠的資本來進一步擴展管道的鋪設範圍，同時要求公司有能力來對煤氣的生產量有足夠的投資。當然，還要求公司的管理層對用戶未來使用煤氣的前景有足夠的信心。
　　現在我們可以看到中華煤氣在爭奪市場方面的遠見了。正是管理者及早地看到了適宜於“明火煮食”的中國烹飪對於煤氣的需求，努力推動中華美食在香港成為主流食品，使民間的這種潮流主流化，才使煤氣在其核心業務上始終穩占潮頭。也正是在這種遠見之下，中華煤氣才會對新生的公租屋市場如此看重，公司的管理層才能很清晰地看到，由於大量新移民的進入，住房是香港未來發展中最大的問題，而讓煤氣急速占領公租屋市場，也就是一步占有了香港整個能源供應市場的優勢。正是因此，中華煤氣跟政府一起推出了以優惠價格鋪設煤氣管道到公共屋村的政策，對整個香港數量巨大的中下層人群，打出了一張極有誘惑力的優惠牌。
　　與此同時，我們還順理成章地看到，在煤氣大量入戶之後，中華煤氣開始極力開發潛在用戶。1977年，烹飪中心成立，公司還在香港的各類學校裏舉行了校際烹飪大賽，以期用社會普遍的關註，來推動中華美食和“明火煮食”的影響力。都爹利街上源自於西方文明的火焰，現在卻因博大精深的中國飲食文化而深入到了香港家庭。這實在是香港作為一個自由港無拘無束的文化象征。
　　中華美食沒有辜負煤氣公司的熱切期望。在大量內地新移民進入香港的大背景和自身的美味誘惑雙重推動下，中國菜在中西方文化交織、消費者選擇眾多的香港成為了主流。而中華煤氣的努力，首先在數量日益增長的酒店飯館裏得到了回報。遍布在香港、被港人稱為“食肆”的餐飲店，成了煤氣的忠實用戶。而在普通的香港家庭，公司也著意從經營廚房入手，煤氣深入主流家庭的廚房，成為首選能源。
　　穩住了自己核心市場的煤氣公司，其進取精神首先體現在了自己的內部。20世紀70年代，公司開始向產業的深處和高處進軍。1977年，公司開始采用石腦油—一種輕質油來取代傳統的普通燃油制氣，原因是它更為潔凈。而管道網絡則延伸到了赤柱、沙田等當時的邊遠地區。
　　有趣的是，當中華煤氣作為一個能源供應商充分地占領市場的時候，其表現形式是煤氣竈具的銷量大增。整個20世紀70年代是中華煤氣竈具銷售快速上升的時期。我們在前面看到的那個判斷—煤氣公司推介竈具是一個既具有權威意見，同時又是社會總成本最低的手段，在這裏得到了體現。
　　當然，權威的意見和煤氣公司的利潤，是因為其有一個完整的品保體系而得到加強的。雖然對於竈具，中華煤氣只是一個委托加工商，但是公司的一系列銷售品牌卻是有著嚴格的保障的。現在位於內地的港華燃氣技術中心的梁金禧就有過這樣的經歷，公司外包給生產廠商的某種竈具，在用戶使用時出現了問題。技術中心對它進行拆裝之後終於找到了原因，梁金禧就直接找到了被外包的國外大型廠商。
　　除了中華煤氣有著自己驕傲的歷史之外，它委托的廠商也都不是一般的制造商。出了問題，廠商代表可以認為這是一個小概率事件，因為他信任自己的車間流程。作為中華煤氣代表的梁金禧也沒有讓步。他進行了調查，發現這不是一個偶然事件，而應該是一個生產問題—同批產品都有問題。
　　結果雙方進行技術論證，對於這個看起來很小的問題進行了討論。廠商代表在覺察到問題以後，對這個批次的竈具進行了逐一復查，結果發現了200多臺竈具存在同樣的問題。
　　對於中華煤氣來說，有了那個成立於20世紀50年代的技術中心，銷售商中華煤氣的較真勁頭不容含糊。通常情況下，廠與商的關系不是利益之爭，就是合夥擡價忽悠顧客。在公司的技術中心，廠商在廣告上說的每一句話都必須提前兌現。比如說有廠商介紹自己產品上用的鋼板可以耐折一萬次以上，這地方的人就真會想辦法用機器將鋼板折上一萬次，看看它到底會不會斷開。這可不是說著玩的，而是真事。他們確實發明了一種自動裝置，可以將鋼板反復折彎和拉直。
　　這樣的細節一點一滴積累起來，無疑有助於中華煤氣在我們所提到的產業深處築起競爭的門檻。在香港，中華煤氣所銷售的竈具售價相對都較高，不過照樣有人追捧。原因就在於中華煤氣所能提供的有效承諾以及之後的有效服務。公司還為責任範圍內的用戶提供代用竈具—如果確實是竈具的品質問題引起的問題的話。因此我們知道，這份溢價，確實也不是一般的公司所能掙的。
　　在20世紀70年代的其他重大變化同樣對中華煤氣有著深刻的影響。那就是香港的教育發展促成了一大批華人學子開始進入社會，中華煤氣也開始有一批受過高等教育的華人經理進入管理層。更為重要的是，在內地新中國成立之後，華人得到了比英國人更多的貿易機會，在早期內地新政權受西方列強封鎖的時期，有相當一批香港華人出於各種目的為新政權進口了大量物資，這個行動給內地解決了相當多的困難。同時也給這些進口商帶來了巨額的財富，這些財富在香港的流動，造就了一大批華人富商，使得華人在香港的地位也得到了空前的提高。
　　在這種潮流的影響下，華人管理者和華人資本日益滲透中華煤氣，其核心原因，當然還是中華煤氣在擴張的過程中不斷地需要資本。在香港的金色年代裏，中華煤氣要保持其自身的地位不受挑戰，也就是要達到產業的高處，其前提就是在迅速開展的香港城市規模擴張中不斷擴張自己的管道網絡，及時地把自己的煤氣管道延伸到擴張後城市的每一個角落。到20世紀70年代後期，處於競爭優勢地位的中華煤氣已經受政府邀請，把管道網絡鋪設到了更多新建住房和老式公租屋中。
　　到了20世紀70年代後期，已經沒有多少開發商把樓盤的優質與使用煤氣聯系在一起了，因為煤氣已經成為了千家萬戶習慣使用的一個產品。用戶數量的增加和管道的範圍甚至延伸至了香港的每一個角落，使得中華煤氣也開始脫胎換骨，成為一家真正意義上的大公司。公司的組織結構開始從簡單的生產型向銷售型和服務型延伸，分銷商體系也開始建立起來。
　　巔峰時刻
　　20世紀70年代內部結構上的轉換和調整，使得中華煤氣迎來了80年代真正的黃金期。20世紀80年代是香港經濟的巔峰時刻，當時內地經濟改革甫起，百廢待興，而其核心就是工業化和私有產權的勃興，出口大幅上升。由於內地的人力資源等要素價格便宜，下遊的各種產業迅速發展。而此時，深諳西方之道，同時又熟識中華文化，與內地有千絲萬縷聯系的香港，很自然地就成為大量中國企業產品出口的中轉站。由此，香港攀上了自己區域轉型的一個高峰，進入了生產性服務業的平臺，貿易、法律、生產指導和金融等生產服務性行業應運而生。本地人口也大量轉向這些需要高智力，同時又有很好贏利的產業中去。香港制造成功地轉換為香港服務，本地的制造業也大量向內地轉移。
　　這種轉換，給香港市政建設帶來了重大變化，繁榮已經不再局限於港島。大型商貿中心和大型工廠，不再是香港經濟增長的主要動力。而更多小型化、高智力的服務公司會尋找新的、成本更低的新市鎮成為它們的落腳地。由此，香港更多的土地被開發利用，形成了更多本地的小市鎮。
　　也正是因此，作為基礎建設的中華煤氣公司又面臨一輪新的挑戰，那就是以更大的供應量、更廣泛的管道網絡來繼續保持其地位。
　　這就是大埔制氣廠的由來。
　　決定投建大埔制氣廠，是中華煤氣在華人主導之後的第一個重大決定。而這一個決定的作出，有著深厚的背景。我們必須記住的是，1984年對於香港來說是一個重要的轉折點，這一年，中英兩國就香港地區的政治前途達成了協議。由於中國政府在領土問題上的毫不動搖和國家實力的支撐，香港回歸的命運在這一年被確定了下來。因為這個協議和對未來中央政府態度的不確定，很多公司選擇了離開可能會出現動蕩的香港。
　　有趣的是，華人和華人資本在20世紀70年代末對於中華煤氣的滲透恰恰在此時幫助了中華煤氣，使得這家公司變得“深知中國”，甚至選擇在1982年把公司的註冊地從英國遷回香港，切斷了與英國最後一絲聯系。中華煤氣的董事會更是選擇在政治層面因素尚有相當的不確定性的香港，進一步投資20億港元興建大埔制氣廠。
　　1985年中華煤氣公司年報上，大埔制氣廠的身影巍然屹立。中華煤氣的股東們20億港元的投資，此時已經變成了香港大埔工業區裏的三個大型儲油罐，以及它前端的4條將石腦油裂解成為煤氣的復雜生產線。來自新加坡、中東地區的輕質石腦油，通過漫長的海上運輸到達香港的港口，再經地下輸油管進入儲油罐，最後由這4組化學反應生產線裂解成為組份一定的煤氣，送入管道，供應全港的工商用戶和居民。
　　很難用準確的文字來描述大埔制氣廠這樣的巨型重工企業的雄姿。不過，難想象的是，中華煤氣的這個制氣廠，在日夜開工的情況下，只有20多名員工。也就是說，在經過信息化改造之後，供應全香港地區煤氣的這個核心工廠，實際上每班運營值守的只有11個人，而且幾乎全部都是工程師和高級工程師。更能體現中華煤氣企業文化的一個細節是，在大埔制氣廠的總控室裏，放著一套中華煤氣花了幾十萬港元買來的模擬訓練軟件。這套軟件的唯一作用，就是呈現制氣廠可能出現的幾種不同的緊急情況，並以此來訓練工程人員在緊急情況下的處理流程。
　　這其中的道理一經闡述可能就會變得平淡無奇。工廠的緊急情況並不常出現，有經驗的工程人員的可貴之處在於經歷過緊急情況。而這套軟件的作用，可以讓大埔制氣廠的工程人員在處理並不常見的緊急情況時可以實現流程化，實現在有訓練的基礎上、無意識狀態中的正確反應，以保整個公司運轉的萬無一失。
　　這些細節是金色香港在其繁榮時代給中華煤氣這家公司留下的痕跡。有趣的是，在這些細節裏，中華煤氣的股東似乎都成了公司成長的大善人，他們似乎不求回報，將更多的財力投資於公司的各個環節，以求這家公司能夠更好地服務於香港。
　　股東的天職，並不在於更多的投資，而在於公司的回報。不過，在資本主義已經運行了100多年的香港，尤其是在已經初步實現了市場絕對優勢的中華煤氣，股東們的利益最大訴求點並不在於短期內中華煤氣能提供多少回報，而在於長期內中華煤氣的市場地位不被撼動。由於在長期內對香港的投資巨大，股東們已經被這些投資綁定。在香港繁榮期內，股東一方面坐享著由中華煤氣前期投資和員工的努力工作而帶來的回報，另一方面，進一步投資可能會帶來的中華煤氣在市場上能力優勢，與短期內不進行投資可能對這種優勢地位造成的潛在損害，會在股東心裏形成一種權衡。
　　當然，更為重要的是，現在已經成為公司股份主要代表的董事會主席和成員，以及華人經理們對香港以及內地發展的看好程度直接決定了投資的進行。他們所作出的決策，也是與股東的利益高度相關的。20世紀50年代之後，期權制度已經開始盛行。這種制度是基於大公司的專業化決策已經到了公司股東們無法與職業化的經理們一致而設計出來的，它的實行使經理們與股東們的利益變得一致。
　　很顯然的是，中華煤氣在香港的現實市場地位和香港的自由競爭態勢，使得中華煤氣在香港的大規模投資會與股東們發生這樣兩種關系：其一，大規模的投資會造成更高的現實門檻，使潛在的競爭者消失，從而使中華煤氣保持長期的市場主導地位；其二，這種投資在長期發展中會降低總成本，公司可以從長期的供應量增加中回收投資的成本。
　　所以，在充滿競爭的香港，追求回報的股東取得回報的方式越來越曲折，從而他們把自己的利益綁定在公司的長期利益上。而這種結果，則給中華煤氣帶來了極其復雜的共贏局面。
　　1994年，我們前面看到的那座煤氣大廈建成了。
　　對於20世紀90年代的中華煤氣來說，可以進取的目標有兩個，一個是能源供應的領域，一個是全球化的廣度。
　　從1994年開始，中華煤氣已經開始了全球化的探索。對於這家百年公司來說，它已經度過了最早的緩慢成長期，也度過了香港黃金時代的快速擴張期。因此這個時候，公司非常自然地想要到更為廣大的市場上去試試身手。作為在香港已經精耕細作了140年的這家公司來說，全球化的概念來得十分及時。這正是它所需要的。
　　不過我們還是在關註，以能源為業的中華煤氣能不能重回她百年的榮光；能否從人們百年來更習慣接受的電力市場中，為煤氣奪回一點份額。而這恰恰是中華煤氣公司在20世紀90年代早期所做的工作。
　　從1992年開始，公司對於把自己從傳統的工業型公司轉換成以客戶為中心的服務型公司有了更深的認識。在工業化生產的方面有了暫時的穩定局面後，公司在這一年把原來簡單的市場拓展部提升成了市務科，並有一名總經理主管這個部門。這個從工業上遊起步的公司，看來決心在下遊有更大的作為。
　　三年之後，公司的成果開始顯現。1995年，煤氣幹衣機面世；1996年，煤氣抽濕機面世。我們知道，之前這兩臺家用機器的傳統市場，都是電力占領的。
　　這是兩種基於香港本地的天氣而形成的家用機器。請原諒，由於電力技術是如此深入人心，因此作者不得不用“家用機器”而不是傳統意義上的“家電”來稱呼它們，因為它們確實不以電為能源。
　　香港潮濕的天氣，給了這兩款機器以足夠的市場空間。以幹衣機為例，這款機器的立足點在於簡單。它其實就是用煤氣在設備內部加熱源源不斷地從外吸入的空氣，然後把這些熱空氣吹向機器內部堆滿濕衣服的空腔，以把在香港需要很長時間晾幹的衣物迅速吹幹。中華煤氣測算了這款機器給用戶帶來的好處—讓濕衣物在使用電烘幹機一半的時間內變幹，而且少占相當多的空間。
　　雖然是很小的動作，但從這個無法定義的機器裏，我們看出，中華煤氣已經開始走上了真正的創新之路了。
　　以這種創新的產品，中華煤氣能否發動一輪對電力的反攻？在香港這個市場裏，電力成為主流的時間實在是太久了。中華煤氣的員工總是憤憤不平地對外人說，電力公司的漲價是沒有道理的，你看我們就可以做到不漲價，為什麽他們總是要漲呢？
　　說電力公司漲價不對，並沒有太多道理。因為香港商業日益繁榮，對於能源的需求快速上升，作為主流商業機構，電力公司自然有可以漲價的道理。但中華煤氣倒確實也做到了不漲價，甚至有機會還跌價。這種努力無疑會造成煤氣員工的情緒，但市場的變化卻還要晚一點到來。從這些抱怨裏，我們大概可以知道的是，中華煤氣現在從上到下都生機勃勃，一副要重奪主流能源供應商的架勢。
　　在華人資本不斷進入中華煤氣之後，兩位華人董事局主席利銘澤和李兆基也順利出現。中華煤氣之所以稱為中華煤氣，此時總算名至而實歸。
　　以如此平和的方式完成公司這種實質性的轉換，形成了中華煤氣的又一個傳統。它很符合中國文化中古老的“和氣生財”的箴言，而在現實中，資本的擴張、管理成本的下降，都會給公司的所有股東帶來收益。由於傳統上中華煤氣的管理一貫有章可循，所以運營中產生的權力，並不至於給權力的所有者帶來格外的收益。也正是因此，這種權力的交接十分平和。
　　後 記
　　什麽是國際一流的中國公司
　　作為一個財經作者，我見過很多優秀的中國公司，也聽到過很多爭創國際一流的口號。不過，當我親耳聽到中華煤氣執行董事暨首席營運官關育材先生充滿自信地說“我們是國際一流公司”的時候，還是被震撼了一下。
　　關先生有香港“太平紳士”的頭銜，看起來也絕不像一個傲慢的人。他非常謙和，正如本書所言，他更像一名資深的工程師。當這樣的人說中華煤氣是國際一流公司的時候，聽者是會覺得可信的。
　　一
　　那麽，國際一流公司與國內大步追趕的實業企業之間，到底有什麽樣的差異呢？
　　在2010年12月底，與中華煤氣工程學院同屬一系的港華燃氣集團山東培訓學院培訓總監王玲女士，花了大概半個小時給我描述中華煤氣在香港高樓中做立管的4項改進。正如我們在前面看到的那樣，由於香港地區高樓林立，所以完成立管的更換非常困難，為此，中華煤氣的首席執行官陳永堅先生提出了一項叫做“永垂不朽”的改進項目。
　　所謂“永垂不朽”，其實是一個綜合系統。首先就是在通常的鍍鋅立管上，塗布一層環氧樹脂，以防外界損壞，而在兩根普通的管道之間用的套管，是中華煤氣特制過的，平常的套管口徑太小，因此管與管之間接觸的螺絲口也成為漏氣和損壞的要點，大一號的管道則可避免這種問題；而在套管的時候，由於常規使用的夾具會穿透立管的鍍鋅層和環氧樹脂層，會對管材的表面有損壞，為此員工們特制了一個小夾具，把正常使用的套管工具與管材分開。另外，在套管工藝按常規完成之後，除了用我們常見的生料帶密封之外，中華煤氣的操作人員還要在接口的最外層另外塗布一層防腐材料。
　　這成了公司的一項革新。
　　為了讓所有員工都實地無條件地執行這項小革新，很快，公司在整個培訓流程中加入了相似工藝。也就是說，從這項革新被納入公司流程開始起，中華煤氣的每個操作人員都將在培訓時得到幾遍實踐的過程，以形成習慣。
　　這就是中華煤氣“持續創新”的公司文化。這家公司雖然小，但如果訪問者進入這家公司，每個員工都會樂此不疲地向來訪者介紹公司的類似小改進。
　　當然，作為一家大型公司，中華煤氣與內地很多公司一樣，都有嚴謹的公司戰略、穩妥的政商對策，公司也同樣有著對利潤的孜孜追求。不過，最為不同的是可以被稱為“公司底層”的員工。這群人是如此樂於各種各樣的創新而不知疲倦，這確是大部分內地公司所無法企及的高度。正是這種細微的創新，奠定了公司一步又一步的領先地位。通常很多公司的經營者都會告訴我說，他們會有各種各樣的優勢來建立公司經營的巍峨大廈。只有中華煤氣的這種優勢，是如此無懈可擊。如果中華煤氣同樣是想建立公司經營的大廈的話，那麽這就是我很少見過的有無數觸角的大廈。因為這些小的創新是如此之多，正如大廈堅實的底座有無數的鋼筋與地面相連一樣，使它牢固地站在地面上，而不是沙灘上。
　　每一家公司的管理者都希望內部有層出不窮的創新，但又有多少公司能做到呢？要做到讓員工主動為公司、為用戶來創新，實在不是一件容易的事情，要達到這樣的境地，至少要這樣一些條件：
　　首先是讓合適的人來做合適的事情，核心是管理層能夠鑒別和賞識每一項創新，尤其是不歧視具有奇思妙想而不斷失敗的員工。
　　其次，公司的經營要始終保有財力，使員工的創新始終能得到公司財力上的支持，正如蘇州清源華衍水務的工程總監湯陽所感謝的那樣：公司對於他們的想法，始終可以投資到位。
　　再次，公司的整個環境至少要保有使員工身心愉快，生活有尊嚴，使他們樂意並有能力來從用戶和公司的角度出發，從自己的崗位出發來作出改變。
　　最後，公司必須讓員工覺得公平，使他的能力與收入、職位相匹配，從而使員工始終保有激情來向前沖。
　　有幾家公司能做到這樣？
　　二
　　真正的領先者是透明的。
　　從一般意義上說，公司並不願意公開它的商業動向，尤其是面對自己的對手。這就使得財經作者和記者有存在的空間。
　　這是因為在同等競爭條件下，模仿是“後進者”得以超越“先行者”的重要因素。先行者對於未知世界的探索也許費盡千辛萬苦，但得出的技術和經驗卻不堪一擊。這不是誇張，因為處於同一水平的公司相互的競爭，常常就是想到或者沒想到的事情。
　　有趣的是，中華煤氣似乎並不在意讓自己透明。在它每年的公司“優質服務日”中，中華煤氣、港華燃氣及旗下一系列上市公司的項目革新，都被公司公開地做成表演節目，由項目組成員通過表演的方式向公眾進行展示。而也正是基於這樣的文化，本書才得以面世。
　　雖然我們無法詳盡地去尋找出這家公司歷史上每一個細節。但通過本書的描述，我們除了了解這家公司的歷史之外，還可以看到，這家公司在進軍內地，促成內地諸多煤氣公司發生從高高在上的壟斷公司向市場化、以客戶為中心的創新型公司的轉變的過程，而且我們還看到了中華煤氣從單一的服務型公司向全產業鏈、多元化公司轉型背後的思考和實踐，看到它的與眾不同。
　　從大型產業公司的本質來說，它只能這樣做。因為公司大到像中華煤氣這樣的規模，已經很難簡單地用宣講灌輸的形式來講清楚一家公司的文化以及由它的文化打造的競爭力。因此只有透明，只有依靠整個公司的文化，才能推進公司協調一致向前進。
　　從這個意義上來說，公司文化其實更多的是一種工作方式。它最早形成於領導者，只有領導者的全情投入，像我們在書中看到的陳永堅、關育材、黃維義、蕭錦誠和中華煤氣全體高管層一樣把所有的註意力集中於公司本身，為公司盡心竭力，才能形成公司文化最核心的起點。
　　而後，公司的文化會形成一個氛圍。由於核心層和管理團隊總是身先士卒，而且以正確的方式指導員工在前行道路上取得贏的結果。因此所有的人才都會被調動起來，迅速地構成一個堅強的團隊。
　　而最後，公司的文化會形成團隊的共同習慣。這是一種勇爭第一的習慣，一種慣於領先的性格。在這種性格之下，公司的創新能力和領導者氣質，會引導著公司員工作為一個人群形成一種亞文化：不管整個社會的環境如何，但這樣一個人群是可信任的，令人放心的。
　　一旦這種公司文化形成，它就無懼於任何現時的秘密公開，甚至也不怕領先局面的暫時失去。
　　也正是因為這樣，我們能有一個機會來全面展示中華煤氣，展現它作為一家國際一流公司在150年裏的發展歷程，以及它在最近十幾年內每一個動作背後的思考。就作者個人和藍獅子財經出版中心而言，與中華煤氣、港華燃氣的這次合作經歷，是艱辛但又十分愉快的。
　　我們相信，在自由競爭環境下成長起來的中華煤氣，其進軍內地之後的動作及思考，不應僅僅停留於中華煤氣公司範圍之內，更是整個中國社會的共同財富，它展示了作為工業化後進者的華人社會及公司個體，在當下全球化經濟競爭中的特有策略。
　　三
　　不吝嗇者，回報必得之於未知。
　　在本書的寫作剛開始時，我看得出本書最主要的推動者—港華燃氣高級副總裁楊松坤先生眼裏的猶豫。對中華煤氣這樣一家老牌的香港公司而言，它的公司文化、策略、投資者信任和政府關系都趨於良性。而公司是趨利的，調動資源把中華煤氣作一個全部的公開，對於公司是否劃算？這顯然是一個問題。
　　也許正是得益於中華煤氣首席執行官陳永堅先生所說的“小心翼翼地冒險”的文化，本書的寫作過程得以開始。不過一經開始，楊松坤先生便調動了所有可以調動的資源來支持這件看起來更像公益的事情。
　　這也許正是中華煤氣公司的文化。港華燃氣公共事務部劉偉先生專門負責此事，他在采訪過程中多次述及：港華做事，也許一開始會非常慎重，但要做，就想做到最好。很顯然，事情總是在運作過程中得到認同和發展的。這本關於中華煤氣的書若對於讀者有所幫助的話，這種幫助一定來自於中華煤氣傳統而不失進取的精神，在公司每個動作背後深入的思考，管理者身先士卒的實踐。
　　這幾乎是一個公司的管理者可以為公司做到的所有事情。或許正是因此，成熟的香港資本市場才以節節上揚的股價，為中華煤氣的公司價值打出一個高分。
　　作為本書的作者，我要感謝這樣一些“煤氣人”，是因為他們的高度合作和不吝分享，才使得本書得以較完整地展現中華煤氣的全景。如果我沒有犯很大的錯誤的話，那麽中華煤氣作為一家國際一流公司的所思所為，其大局幾乎都已囊括在本書之中。而這也正是相當多中國公司的標桿，公司追趕的路徑可能會各有不同，但感謝中華煤氣的公開和透明，作為本書終點，我們已經看得非常清楚。
　　這些老的或者新的煤氣人包括：
　　香港中華煤氣首席執行官陳永堅先生
　　香港中華煤氣執行董事暨首席營運官關育材先生
　　香港中華煤氣內地公用業務總監暨港華燃氣行政總裁黃維義先生
　　香港中華煤氣新能源業務總監、易高環保投資執行副總裁暨總經理蕭錦誠先生
　　香港中華煤氣高級副總裁、中國政府事務兼北京代表處首席代表劉傑女士
　　香港中華煤氣網絡總經理敖少興先生
　　香港中華煤氣大埔制氣廠高級工程師歐陽家慶先生
　　南京港華燃氣有限公司董事長徐林先生
　　濟南港華燃氣有限公司董事長王建軍先生
　　港華燃氣高級副總裁楊松坤先生
　　港華燃氣水務項目高級副總裁孫雲峰先生
　　港華燃氣高級副總裁、華南區域總經理邱建杭先生
　　港華燃氣高級副總裁、江蘇區域總經理紀偉毅先生
　　港華燃氣高級副總裁、大蘇州區域總經理周衡翔先生
　　港華燃氣高級副總裁、四川區域總經理張克宇先生
　　武漢天然氣有限公司總經理林銘榮先生
　　港華科技總經理黃松堅先生
　　廣州港華燃氣有限公司總經理陳一偉先生
　　廣州東永港華燃氣有限公司總經理湯雨明先生
　　常州港華燃氣有限公司總經理黃澔先生
　　綿陽港華燃氣有限公司總經理李鋒先生
　　資陽港華燃氣有限公司總經理王泉忠先生
　　蘇州清源華衍水務有限公司總經理黃堅先生
　　蘇州清源華衍水務有限公司副總經理湯陽先生
　　港華科技中心總經理梁金禧先生
　　港華燃氣山東培訓學院培訓總監王玲女士
　　……
　　當然，最需要直接感謝的是本次圖書創作的直接負責人—港華集團公共事務經理劉偉先生，在整個創作的走訪過程中，他用了很多工作時間來全程陪同支持我，而以走訪的間隙時間來同步完成他的本職工作，並特別完成了本書所要公司圖片的拍攝及整理，使得讀者能更加直觀而真實地了解這樣一家公司。
　　他的鼎力支持構成了本書創作的最直接動力，這種支持使得我能以“公司的效率”來完成所有的工作。他對工作的熱情、敬業精神和對待困難的樂觀態度、解決之道，使我對中華煤氣的管理文化與員工素養有了最為直接的感知，感受了作為一個中華煤氣的合作夥伴所能得到的援助，這些使我的這次創作工作成為一種樂趣。
　　希望本書沒有讓所有為它付出過時間和精力的人失望。
　　作為社會的器官，公司是一個活的機體。我們說中華煤氣是一個終點和標桿，並不意味著它是固定的和僵死的目標。相反，正是中華煤氣內在的活力和不斷的改進，使我們相信它真的是標桿。面對這樣一個機體，形成社會共同財富的是中華煤氣作為一個人的群體和團隊的表現，是作為一個大的目標所采取的思考方式、策略、方法，尤其是以顧客為起點的公司目標。在當下日益激烈的競爭中，公司只有以顧客為所有目標的起點，才能在競爭中永遠處於從容自如的前列。
　　這是作為作者—我的中華煤氣之旅的最大感受，也希望與讀者分享。