幾年前，有機會和某建築商同桌進餐。聊到學習，他忽然提高聲調說：“知識經濟的大時代已經到來，大家都應該響應終身學習！”

我過去大半生都在學習；自己學，陪人學。感受到他的熱忱，便請教他的公司辦過些什麼課程。他的回答很新鮮：“領袖跟我們說，學習是無所不在的；不是上大學、坐在課室裏才叫學習。”


組織好所需的學習


“那，你本身的員工都學了些什麼？”“領袖跟我們說，生活上需要知道的東西都應該學。”

“你們公司需要知道那些事情？”“多啦，氣功、太極、品茶、烹飪、交際舞、保齡球、黃梅調…….。”

“聽起來，像是婦女組織或樂齡協會的活動。你們本身的職工會在辦嗎？”“我們不辦；鼓勵員工去參加政黨的活動就成了。”到這當兒，我才搞清楚，他口裏的“領袖”，原來是他所支持的政治人物。

我原想說，的確，有些人不管做什麼，都可能洞察智慧。投一粒籃球，啊哈，看見了民族解困的策略；摔一摔手，領悟了企業轉型的竅門。可是，我們不能要求每個人的慧根都那麼高。

想把大夥兒的觀念、技能與知識，提高到對創新有幫助的水平，還是把公司真正需要的學習組織好，比較有希望。


辭令粉飾不了實況

看見他“領袖跟我們說”的謙恭，我忽然覺得自己坐在一部錄音機前，想說的話沒說；倒講了個故事――

1990年代初，在前蘇聯解體前，戈爾巴喬夫總統積極推動“新思維”運動。他有一天下鄉觀察，詢問一位地方幹部道：“我們的改革進展如何？”“回領袖的話，戰略的說，嚴正的說，從意識根本、人民角度來說，不管怎麼說，我們……我們……對，我們就是要這麼說。”

“你到底在說什麼？”“實實在在的說吧，我們就是要有新思想、新作風。”

“那農村有何進展？”“我們誓做黨的兒女，人民的楷模；要認認真真下決心動員起來。”

“你們到底幹什麼來的？”“我們清清楚楚領悟到，去蕪存菁、百煉成鋼的時候到了；現在不做，將來便要愧對子孫。”

“成績！成績！我要的是成績！”“再大的風浪，消滅不了我們愛黨、愛國；愛領袖、愛人民的激情；再險惡的敵人，也阻擾不了我們講真話、做大事的決心。”


人才需要支援結構

我很同情戈爾巴喬夫。變革需要各種人做各種事：夢想家、組織者、培訓師、宣傳員……；全都是啦啦隊，口號響徹天，沒球員入場打球那來分數？

換著有球員，人人卻是天縱英才，爭著打前鋒、表演獨腳戲，沒有隊形、策略，何來默契支援彼此？一切都尖端、都耀眼的法拉利跑車，少了輪胎，那兒也去不了。

打造組織的智慧資本，需要球員：對口的人力資本。這還不夠。就像外科醫生需要動手術的設備與儀器，加上在旁靈活配合的護士，才可能發揮他的專業能力。企業的人力資本，也需要支持他們有效工作的骨骼，叫著結構資本；包括目標、策略、措施、流程、規則與標準等。

當公司裏的人都下了班，關掉燈、鎖上門，而仍然留在公司裏頭的東西，管理學者說，那就是結構資本。只是，許多人不敢肯定，這資產究竟有多高價值。


新形勢需要新意識

巨變當前，有些企業主以為，部下表現欠理想，只要結構資本在，換掉一個班底，公司照舊能操作；改變後的明天應該會更好。他沒意識到，問題的關鍵就在結構資本本身。骨骼支撐著人的血肉；病變的骨髓卻要命。比方說，電腦裏缺乏了顧客關系管理系統，再熱忱、勤快的書記，也有疲勞過度、掛萬漏一的可能。

因此，致力創新、創造智慧資本的組織，需要創意人才，也需要創意結構。僵化、老化的組織，卻常把慣習當威信；忽略了一個事實，過去的成功往往是今天失敗的理由。舉個例子，對拼量產、爭廉價的產業模式來說，一個指令一個動作的軍事化管理最過癮，因為大家都聽話，效能自然高。


然而，當傳統模式喪失競爭力後，要轉進講設計、炫風格的產業模式，軍事化管理卻最可怕，因為大家此時要的是可愛、可敬或可親之類的心靈感受。

寶馬公司若是宣傳，其轎車是烽火中最威猛的作戰機器，誰還願意和它挨在一起呢？寶馬為顧客提供尊貴可又灑脫的開車經驗，其研發、設計與制造團隊，絕不會是一夥軍人；藝匠與大兵屬於兩個截然不同的文化生態。

說到最後，文化是企業最大的結構資本。和達爾文一起發現進化論的華力士（A. R. Wallace）說：“人是唯一能從事有方向、有目的進化的動物，因為人會創造工具。”創新組織，也懂得創造所需的新結構、新管理工具；借此進化到新文化。